Por Marcia Vespa 

Demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior ou melhor do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizaram-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados. Sozinhas não trazem nem a capacidade criativa, nem o poder de tornarem as empresas ágeis para vislumbrarem a necessidade da mudança, aprendendo a re-aprender.

Essa crescente e importante valorização das pessoas também traz novos desafios. Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados. Isso, por si só, já seria motivo para a revisão e o redesenho das metodologias tradicionais de treinamento de profissionais para níveis muito mais sofisticados, aliados à busca de novas formas e relações para aprendizagem.

No entanto, por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento. Encarados como um mecanismo de controle, estes indicadores acabam por assumir um caráter repressor, inibindo as tão requeridas potencialidades humanas. O resultado desse descompasso são rios de dinheiro sendo despejados no ralo pela falta de percepção entre as diferenças que separam a antiga era de produção em massa da nova era da informação, assim como as habilidades e as competências que as empresas precisam dominar para se sobressaírem.

Esse novo paradigma impacta diretamente o perfil dos profissionais da área de T&D, pois o modelo que as empresas precisam implantar deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante do negócio, com uma conexão sólida entre teoria e prática, onde os resultados das estratégias implementadas no desenvolvimento de pessoas confirme a sua capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

Uma das causas para o RH ainda ter dificuldades em assimilar esse novo papel é a inexistência de uma aproximação e de uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos. Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos. Desgarrados dos objetivos estratégicos, acabam atuando somente no presente, adotando uma postura assistencialista, corrigindo mais que prevenindo.

Um exemplo clássico é o velho (e ineficaz) levantamento das necessidades de treinamento. Muitas vezes desfocado da Missão e Visão empresarial e da cadeia produtiva do negócio (fornecedores, clientes e comunidade), líderes convertem “pseudo-problemas” em programas de capacitação profissional, atribuindo à área de T&D a responsabilidade da solução de suas crises. Formata-se uma grade anual (para inglês ver ou, quem sabe, auditorias de qualificação) sem um compromisso dos gestores de se colocarem à frente dos projetos que envolvem a capacitação de seus colaboradores para os resultados. O final da história é bem conhecido.

Reverter esta situação passa por uma mudança de postura do RH a partir da adoção de uma nova mentalidade. Na prática, isso significa uma área de T&D engajada com as decisões estratégicas da empresa, o que só pode ser conseguido se os responsáveis primeiramente conhecê-las, para depois irem a campo e conhecerem as inúmeras variáveis que separam o seu gabinete da vida como ela é.

É ir para a linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo, incluindo os clientes. É adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações, que valorizem a educação como processo contínuo e evolutivo, capaz de ser transportada e mensurada enquanto desempenho e resultado. Hoje, um sistema de gestão por competências – ou gestão do desempenho com foco em competências – bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços de T&D devem ser direcionados, quais esforços são estes, e mais, fontes seguras para medir os resultados de suas ações. Assim, o tiro (esforço) não será curto e nem acertará o pé. Trará não só um diagnóstico preciso, como ajudará a medir os resultados que o negócio obteve com as intervenções certeiras.

Com base na experiência profissional em treinamento e desenvolvimento nos mais diversos níveis, minha orientação nesse sentido é dividida de acordo com as atribuições dentro da organização:

Para os profissional de RH em T&D: incremente planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas. Fale a língua do seu “eleitorado”. Cuide dos líderes da sua empresa. Não queira fazer da sua empresa uma empresa moderna, sem avaliar o grau de modernidade dos seus gestores. Comece com o fim em mente, SEMPRE alinhado à missão e visão do negócio.

Para o tomador de decisão: envolva sua área de RH-T&D nas decisões estratégicas da sua empresa. E cobre, depois disso, resultados. Você vai se surpreender. Lembre-se da frase de Peter Drucker, maior guru de administração do século XX: “Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

E, finalmente, para às lideranças: cuidem de suas pessoas.

Marcia Vespa é psicóloga com extensão em psicodrama, pós-graduada em marketing de negócios e MBA em gestão de pessoas pela Escola de Administração de Empresas da FGV e diretora da AncoraRH / Leme Consultoria (www.ancorarh.com.br)

Fonte:
http://www.administradores.com.br/noticias/por_que_no_rh_ainda_se_cometem_tantas_falhas/14674/

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Por Marcia Vespa 

SÃO PAULO – Não é novidade dizer que a capacidade dos profissionais em gerar valor é determinante para o crescimento das empresas. Por isso, um método que mede o desempenho organizacional somente com indicadores financeiros e contábeis está equivocado.

“Os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados”, disse a psicóloga Marcia Vespa. “O modelo de análise que precisa ser implementado deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante dos negócios”, completa.

Conforme disse a psicóloga, diante desta realidade, os profissionais de RH precisam ter uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos da empresa.

Erro do RH
“Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos”.

Por outro lado, se conseguirem acompanhar os objetivos da empresa, acabarão por prevenir problemas. “O que só pode ser alcançado se os responsáveis primeiramente conhecerem as estratégias da organização”.

Depois, devem ir a campo e conhecer as inúmeras variáveis que separam o seu gabinete da vida como ela realmente é! Ele deve ir à linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo.

Contorne a situação
Para contornar os erros, Marcia indica que os profissionais de RH falem a língua do seu “eleitorado”. “Cuide dos líderes da sua empresa. Comece com o fim em mente, sempre alinhado à missão e à visão do negócio”.

Fontes:
http://www2.uol.com.br/infopessoal/noticias/_HOME_OUTRAS_1008031.shtml
http://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultnot/infomoney/2008/03/27/ult4229u1445.jhtm

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SÃO PAULO – É comum ocorrerem erros na avaliação de desempenho de um funcionário por conta de distorções. O diretor do grupo AncoraRh e autor do livro “Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental”, publicado pela editora Qualitymark, Rogerio Leme, explica que essas distorções são as diferentes percepções que as pessoas têm sobre um mesmo fato.
“Para exemplificar, vejamos a definição da palavra comportamento: ‘comportamento é o conjunto das reações que podem ser observadas em um indivíduo’. Assim, comportamento não é o que eu faço, mas sim o que os outros vêem daquilo que eu faço. E, por isso, uma determinada forma de agir pode ser adequada para alguns e inadequada para outros. Portanto, um processo de avaliação de desempenho tem como etapa fundamental a sensibilização do que será avaliado e como”.

Tendência natural ao equívoco
A boa notícia é que é possível, para os líderes, reduzir as distorções na hora de avaliar um funcionário, fugindo da subjetividade. Mas é uma missão quase impossível ser completamente imparcial. Explica-se: existem dois tipos de avaliação, a qualitativa e a quantitativa. A primeira expressa um julgamento de valor, como a qualidade da execução de uma tarefa, o empenho do funcionário ou sua qualidade técnica.

Já a avaliação quantitativa é expressa em valores mensuráveis e que podem ser comprovados, sem margem para discussão. Em outras palavras, ela trata dos resultados atingidos. “Quando falamos do desempenho de um funcionário, precisamos de fatores quantitativos e qualitativos”, garante Leme.

Isso significa que uma avaliação completa e eficaz não pode ser feita sem os fatores subjetivos. Conseqüentemente, haverá sempre distorções. “No entanto, é necessário ter instrumentos de avaliação que reduzam as distorções e a subjetividade, fazendo com que a avaliação seja mais justa e realista”, sublinha.

Ainda segundo ele, há uma tendência natural de cometer equívocos na avaliação, pois o ser humano costuma levar os fatos para o lado pessoal. “Na realidade, o que deve ser considerado é o que de fato é necessário para a empresa”, pondera.

Fugindo das distorções
Leme ressalta que, para reduzir a subjetividade, é necessário estabelecer critérios observáveis e mensuráveis, para que estes sejam interpretados segundo a visão da empresa, e não do líder. “Não interessa minha percepção pessoal de um funcionário. No momento da avaliação, é necessário ver com os olhos da organização”. Com essa atitude, o avaliador acaba “enganando” as próprias crenças e percepções.

Fonte: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultnot/infomoney/2008/03/27/ult4229u1443.jhtm

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Sugestão de utilização do Conteúdo:
Vídeo que estimula a perseverança na vida pessoal e profissional,
trabalhando superação e quebra de paradigmas.

Link de Acesso: clique aqui

Sugestão de Utilização de Conteúdo:
Este material pode ser apresentado para equipes de lideres em formação ou mesmo para
treinamentos de atualização de equipes de pessoas que exercem funções de liderança.

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