Por Rogerio Leme 

Gestão estratégica de pessoas, gestão por competências, avaliação de desempenho, balanced scorecard: instrumentos de gestão para empresas privadas e órgãos governamentais, federais, estaduais ou municipais, das esferas executiva, legislativa e judiciária.

É necessário remunerar os servidores por mérito, por suas competências, assim como se manifestou o governo de São Paulo, com o desejo de remunerar por competência os servidores de diversas secretarias, como saúde, educação e segurança.

O caminho para os órgãos governamentais e empresas privadas é aplicar uma avaliação justa e objetiva, utilizando o instrumento de avaliação alinhado à estratégia e objetivos do governo, com regras estabelecidas e com garantia de que este instrumento tenha comprovação.

Os servidores são os responsáveis pelo alcance das metas do estado, assim como nas empresas os objetivos são alcançados por seus funcionários. Portanto, o ideal é que o resultado obtido na avaliação esteja associado ao processo de remuneração no plano de carreira e salários. Em outras palavras, a ascendência salarial deve ser dada para aqueles servidores que melhor entregarem suas competências e resultados para o estado.

Um processo completo de avaliação de desempenho com foco em competências precisa contemplar a mensuração das competências técnicas e das comportamentais, dos resultados atingidos e qualidade do cumprimento das responsabilidades realizadas pelo servidor, que indicam a complexidade de suas atividades. Da consolidação dessas variáveis é possível gerar um coeficiente de desempenho do servidor, ou seja, um índice com comprovação matemática de seu desempenho para determinado cargo e atividade.

Bom para o servidor, pois, com isso, o governo assume intrinsecamente a responsabilidade e o compromisso de prover a área de capacitação e desenvolvimento. Bom para a população, pois com os servidores capacitados, desenvolvidos e sendo avaliados por seus resultados contará com melhores serviços.

Fonte: Jornal do Comércio – Porto Alegre


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Karin Sato

A gestão por competências é adotada em muitas empresas. O objetivo é conduzir os colaboradores de uma organização às metas da organização, nas palavras do diretor do grupo AncoraRH e autor do livro “Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental”, publicado pela editora Qualitymark, Rogerio Leme.

“Os membros de uma equipe são os verdadeiros responsáveis pelo alcance de metas e resultados, portanto, é necessário otimizar o desempenho deles. Para isso, deve ser feito o mapeamento do perfil ideal de pessoa para executar uma determinada função. Devem ser levados em conta aspectos técnicos e comportamentais”, explica.

Assim, quando as empresas descortinam as necessidades para cada função e identificam nos funcionários as competências que cabem, podem desenvolver um treinamento certeiro e uma liderança mais adequada.

“O processo tem duas etapas. A primeira é mapear as competências das funções e dos colaboradores, mas isso não é a gestão por competências. A segunda fase sim, é a gestão por competências. Trata-se de desenvolver as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos”, afirma Leme.

Os erros mais comuns
De acordo com o gerente de projetos em Recursos Humanos da consultoria Grupo Soma, Celso Eduardo Silva, um dos equívocos mais comuns que permeia a gestão por competências é o mapeamento errôneo das características necessárias para cada função. Parece óbvio, mas as empresas continuam errando.

Outro erro é a falta de alinhamento entre a gestão por competências e o processo seletivo. “Se a gestão é por competências, a seleção também deve ser”, comenta o especialista. Por exemplo, a empresa pode exigir mais do que o necessário para o cargo. Quem nunca se deparou com uma descrição de vaga que pedia dois idiomas fluentes, de preferência com vivência no exterior, pós-graduação e sete anos de experiência naquela determinada área?

Mas a pessoa que acaba sendo contratada para uma vaga dessas costuma ter expectativas que jamais serão cumpridas. “Como é muito qualificado, o profissional espera ser mais estratégico. Mas, se as atividades desenvolvidas não requererem tanta teoria, sendo mais operacionais, ele fica desmotivado. Às vezes, deixa a empresa. Então, ela perde tempo e o dinheiro investido no colaborador”, explica o gerente da Page Personnel (unidade de negócio do grupo Michael Page International), Igor Schultz.

Riscos
Silva alerta também para a formalização da gestão por competências, na qual residem dois riscos: o primeiro é a cultura paternalista de algumas organizações, cujos líderes deixam o pessoal interferir na hora de escolher alguém para cargos mais altos. O outro é a informalidade na hora de contratar. O gerente explica: “a política de gestão por competências deve ser formal. O problema é que, se na hora de contratar, o critério é informal, por exemplo, a empresa usa o famoso ‘quem indica’, há uma incoerência e uma propensão a erros no mapeamento das competências”.

Fontes:
http://www.necnet.net/artigo.php?id_artigo=38709&item=60
http://www.gecont.com.br/home/not_detalhe.php?id_not_noticia=2633
http://www.rh.megabr.com.br/modules/news/article.php?storyid=551


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