Selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de saberes. Mas será que isso basta?

por Marcia Vespa | 12/2/2015


Marcia Vespa▶ Currículo vazio não para em pé. É certo afirmar que o mundo globalizado acabou com a arrogância de quem buscava as melhores colocações apenas com o currículo embaixo do braço, acreditando na autossuficiência eterna. Na era da revolução da informação nada dá mais status que o conhecimento; no entanto, com a velocidade dos acontecimentos este pode se tornar rapidamente obsoleto, fazendo com que o ciclo de aprendizado do ser humano deva ser contínuo e ininterrupto.

Todo esse discurso torna-se uma contradição no meio corporativo. Apesar de evidentemente necessários, é perceptível o apego exagerado aos conhecimentos técnicos observados por um profissional num processo seletivo, em contrapartida às competências comportamentais, fortemente ligadas aos valores e atitudes pessoais, ambos nem sempre identificados claramente à primeira vista.
Formar profissionais tecnicamente parece ser uma tarefa menos complicada. Aliás, quando as pessoas são treinadas no técnico, o retorno sobre o investimento quase sempre é próximo ao imediato. Muitas empresas reclamam de não encontrar, no mercado, profissionais que dominem suas tecnologias, muitas vezes tão específicas e únicas, e deixam de usar sua expertise para formar mão-de-obra para a perpetuação do negócio. Por tudo isso, mesmo com as facilidades ora existentes de aprimoramento, os selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de conhecimentos específicos, como se bastassem.
O problema – que pode ser transformado em oportunidade dependendo da mentalidade que a empresa tem diante de suas fragilidades – está na aquisição de novos comportamentos.
Então o inevitável acontece: contrata-se exclusivamente pelo técnico e, em curto espaço de tempo, demite-se por comportamentos incompatíveis com o negócio, com a Missão, a Visão e os Valores corporativos. Demitir custa caro e esse desperdício pode ser evitado. Pena que as mudanças ainda ocorram lenta e ‘dolorosamente’, na proporção de seus resultados (e da falta).

Contrate por valores
É crescente o grau de humanização descrita na missão e visão das empresas no mercado nacional, mas, quando analisamos se o discurso é congruente com a prática, o que encontramos é um distanciamento enorme. Valores não são apenas palavras. Valores devem orientar o comportamento das equipes. Valores dão sentido e canalizam esforços para que as vitórias sejam coletivas. Pessoas que se orgulham do local onde trabalham (e, consequentemente, oferecem melhores resultados) percebem uma nítida convergência entre seus valores pessoais e os valores organizacionais. A chave para a boa seleção e a retenção de talentos está na defesa dos valores essenciais da empresa desde o primeiro momento.
Os maiores impactos negativos nas organizações não vêm de falhas nas competências técnicas. Turnovers, absenteísmo e mesmo processos trabalhistas surgem, na maioria das vezes, das falhas comportamentais que botam tudo a perder. Do feedback mal realizado ao comando ineficaz, do gestor truculento à comunicação interna truncada, ordens nada claras e baixo envolvimento das equipes, o que temos patente é a necessidade de desenvolvimento comportamental urgente.
Os instrumentos existem. Resta a decisão.

Dicas
A quem enxerga uma lacuna entre o obtido e o desejado e percebe na sua equipe uma ausência de proatividade e comprometimento, a hora de renovar – e fazer valer – os valores da sua corporação. Clarifique-os e transforme-os em comportamentos observáveis, incorruptíveis. Destile e transmita seus valores organizacionais a começar pela sua liderança. Brade-os entusiasticamente a cada reunião, a cada encontro, no dia a dia. Reconheça, comemore publicamente e recompense pessoas que apresentam as atitudes que enalteçam seus valores essenciais. Como dito anteriormente, as ferramentas para tal existem.
Provoque conexões entre as suas estratégias empresariais e a gestão de suas pessoas. Transmita confiança garantindo que o seu discurso esteja em equilíbrio com a prática.
Eduque as suas pessoas! Educar é um processo que traz resultados garantidos porque vai além do treinamento. Treine o técnico; eduque comportamentos. É reconhecidamente a melhor maneira de disseminar de forma robusta sua marca e seu legado ao mercado. ■


Licença Creative CommonsEste artigo está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.


 



Panorama das avaliações técnicas e comportamentais dos servidores ocupantes de cargos
e funções de natureza gerencial foi apresentada ao Comitê Regional de Implantação do Tribunal

por TRT1/Denis Sinachi | 24/3/2015

Renan Sinachi no TRT1-RJ

 
 Renan Sinachi apresenta mapeamento das avaliações ao Comitê do TRT1-RJ

▶ Na manhã desta terça-feira (24/3), o Diretor Técnico da Leme Consultoria, Renan Sinachi, apresentou ao Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região a palestra “A Importância do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências”, no 1º ciclo do Projeto de Gestão de Pessoas por Competências do Tribunal, indicando os pontos que demandam maior atenção por parte da Alta Administração do TRT/RJ. Durante a exposição foram apresentadas análises estatísticas, o mapeamento das avaliações, situações e percepções recorrentes nas relações de trabalho no TRT/RJ.

O projeto
Implantado no início de 2014, o projeto apresenta um modelo de Gestão de Pessoas por Competências que atende às diretrizes da Resolução Nº 92/2012, do Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT). Em linhas gerais, o objetivo é alinhar as competências técnicas e comportamentais existentes na organização com as competências consideradas necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais.

Renan no TRT1 2015

Renan Sinachi, consultor responsável pela implantação do G.P.C., durante apresentação no Forum do TRT-RJ

Por meio dessa nova estruturação serão promovidas atividades de educação continuada e desenvolvimento de pessoas mais apropriadas às demandas individuais e institucionais, oferecendo novas oportunidades aos servidores, sendo estas compatíveis com o progresso de suas competências. Um dos reflexos será a melhor gestão dos recursos orçamentários do Tribunal destinados à qualificação do seu quadro de pessoal, entre outros.

De posse desse mapeamento o Regional fluminense poderá caminhar de forma mais consciente e objetiva no aprimoramento dos seus gestores. A consequência natural desse processo será o aumento da produtividade e a melhoria no atendimento prestado à sociedade. Nesse primeiro ciclo do projeto, 50% dos gestores do Tribunal foram avaliados por subordinados e superiores imediatos.

Comitê de Implantação do GPC no TRT1

Comitê do TRT1-RJ. Da esquerda para a direita: o juiz do Trabalho Fábio Gomes; o desembargador do Trabalho Evandro Valadão; as juízas do Trabalho Mônica Brandão, Rosane Catrib e Astrid Britto

Segundo o desembargador Evandro Pereira Valadão Lopes, presidente do Comitê formado por servidores da Alta Administração, o mapeamento realizado vai proporcionar a formatação de programas de capacitação mais adequados ao desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais dos gestores do Regional. Os líderes participantes do projeto em 2014 já estão recebendo o feedback das suas avaliações (essa etapa ocorrerá até 31 de março de 2015). ■

 Fonte: TRT1-RJ   |   Fotos: Assessoria de Imprensa e Comunicação Social TRT1/RJ

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Trabalhadores qualificados aproveitam a carência do mercado e mostram-se cada vez mais seletivos em relação às organizações contratantes

| por Rogerio Leme | 5/3/2014


Rogerio Leme▶ Diante de um mercado delicado e mesmo frente às surpresas na esfera econômica, os brasileiros mostram-se mais ousados quando o quesito é escolher um novo trabalho. Isso pode ser constatado numa pesquisa realizada pela empresa de Recursos Humanos Kelly Survey junto a mais de 200 mil trabalhadores com experiência de mercado entre um a cinco anos. Desse universo estudado, cerca de quatro mil pessoas foram entrevistadas apenas no Brasil. Os dados do estudo, revelado no segundo semestre de 2014, apontaram que 70% do público consultado estão atentos às novas oportunidades e, ao mesmo tempo, confessaram que estão mais cautelosos ao assinar um contrato com uma organização.


No caso específico do Brasil, a falta de trabalhadores qualificados contribui para que as pessoas tornem-se mais exigentes quanto à escolha da empresa em que irão atuar, afinal quem apresenta competências técnicas e comportamentais compreende que é um talento valorizado e faz jus à entrega que oferecerá à organização. Outro fator relevante está direcionado à imagem da empresa. Os entrevistados pela Kelly Survey mostram preocupação quanto à reputação da empresa que irá contratá-los (45% dos brasileiros consultados), enquanto que a média mundial aponta para a casa dos 35%.



Outros fatores que aparecem na lista dos brasileiros: pouca autonomia para decisão, prazos impossíveis de serem cumpridos em contrapartida de metas que extrapolam a capacidade do indivíduo. Também aparecem na listagem: falta de reconhecimento e salários não condizentes com os cargos exercidos.



Os_profissionais_mais_exigentes_no_quesito_empresa02

Infelizmente, nem todas as empresas ainda mostram interesse por estudos dessa natureza e isso não deveria acontecer, pois sinalizam tendências que o mercado incorpora dia a dia. Vejamos, por exemplo, o fator “poder de decisão”, sinalizado como sendo crucial para que ele ingresse ou não na empresa. Hoje, encontramos profissionais decididos a mostrarem seus valores para as organizações e isso só é possível quando encontram espaço para apresentarem ideias, para serem proativos diante das situações do dia a dia e de terem autonomia para darem seus próprios passos. Esse tipo de comportamento é muito comum junto aos jovens que já estão no mercado de trabalho ou que buscam por uma oportunidade.



Paralelamente a essa necessidade de autonomia surge em cena outro fator que não pode ser esquecido: investimento no desenvolvimento dos colaboradores. Hoje, vemos organizações de vários segmentos adotarem posturas ousadas e darem uma guinada na Gestão de Pessoas quando adotam recursos como a Gestão por Competências, pois existe uma necessidade das próprias empresas deixarem claro o que elas esperam dos seus colaboradores.

No caso específico da Gestão por Competências, ela se torna valiosa porque é uma metodologia que permite promover a integração entre os diferentes módulos de Gestão de Pessoas, mas sempre de uma maneira alinhada à estratégia da empresa. Assim sendo, as organizações passarão a manter uma linguagem mais clara com seus profissionais e a contar com talentos cada vez mais produtivos para a obtenção de resultados organizacionais. Pensemos nisso agora e não posterguemos mais essa realidade, pois além do dinamismo contínuo do mercado os profissionais também se mostram cada vez mais exigentes. ■

Licença Creative CommonsO artigo “Profissionais estão cada vez mais exigentes no quesito Empresa”, de Rogerio Leme está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.

 




Afinal, como se mede o “potencial” de alguém?
Por que a matriz 9 box tradicional é insuficiente para uma avaliação objetiva?
Por que meramente acrescentar ‘boxes’ se a questão fundamental está no eixo trabalhado?
Acompanhe estas e outras questões na matéria da Revista Exame, com Rogerio Leme:

“O 9 Box em xeque” – por Daniela Moreira, para a VOCÊ RH / Exame | 16/10/2014 (Reprodução)

Imagine um gráfico. Em um eixo estão os dados de desempenho de seus funcionários; em outro, os de potencial. Cada eixo é dividido em três cortes: baixo, médio e alto. O resultado são nove caixas, quadrantes, rótulos. Sim, porque, dependendo da avaliação, cada funcionário é encaixotado em uma dessas divisórias e, com base nisso, vai receber uma espécie de etiqueta.
Aquele que tiver alto desempenho e alto potencial será a galinha dos ovos de ouro da empresa. Na outra ponta, haverá aquele com baixo desempenho e baixo potencial — o “ovo podre” da cesta.

Uma nova visão para a Matriz NineBox, com redução da subjetividade

Mercado exige uma nova visão para a Matriz NineBox com redução da subjetividade

Conhecida como Matriz 9 Box, a ferramenta de dinâmica simples logo se alastrou no mundo corporativo. Afinal, ela se mostrou capaz de dar à companhia uma visão precisa e abrangente dos recursos que tem à disposição no presente e no futuro. Supostamente, oferece ainda subsídios para a tomada de decisões, como bonificações, promoções, treinamentos e até demissões.

Parece bom demais para ser verdade. E é. Algumas companhias já começaram a perceber falhas e desastrosas consequências do modelo que propõe separar o joio do trigo no trabalho. Segundo uma pesquisa recente feita pela Bersin, empresa de pesquisa adquirida pela Deloitte, 70% das empresas estão insatisfeitas com suas ferramentas de avaliação.

Apenas 8% consideram que seu processo de gestão de performance traz alto valor para o negócio, enquanto 58% acham que esse não é um uso eficaz do tempo. “Empresas no mundo todo estão questionando o uso de rankings forçados, sistemas rígidos de notas e avaliações anuais de desempenho”, diz o relatório.

Um dos problemas apontados pelos críticos do 9 Box está na premissa de que é possível mensurar o potencial. Medir desempenho é relativamente fácil (embora nem sempre efetivo). Grande parte das empresas tem algum sistema de atribuições de metas no nível individual e, portanto, consegue acompanhar os resultados de cada funcionário.
Mas como se mede o potencial de alguém?

Rogerio Leme

“A definição de potencial é
energia não colocada em Ação.
É uma avaliação extremamente subjetiva”,

diz Rogerio Leme, consultor e autor do livro [Re] Descobrindo a Matriz Nine Box.

[Re]Descobrindo a Matriz NineBoxOutra crítica que deriva naturalmente dessa é: como comparar potenciais, especialmente quando não só a régua é diferente mas também quem a aplica? Gestores diferentes podem ter percepções distintas sobre o que é um talento em potencial. O problema é que todos os subordinados acabarão projetados na mesma matriz, competindo entre si — muitas vezes por um cargo melhor ou um bônus maior. Como garantir uma comparação justa e efetiva? Para Rogerio Leme a solução está na adoção de critérios menos relativos — ele sugere trocar “potencial” por Competências, por exemplo — e de mecanismos que garantam a equalização dos resultados.

A Cielo começou a testar o 9 Box em 2008 e logo percebeu algumas limitações no modelo. “Depois que você identifica os que estão excepcionalmente bem ou mal, boa parte das pessoas acaba ficando na coluna do meio. Abrimos essa coluna em duas para dar mais amplitude à nossa análise e identificar e reconhecer os que se diferenciam do esperado, mesmo não estando no topo”, diz Roberto Dumani, vice-presidente executivo de desenvolvimento organizacional da Cielo. Assim, a empresa criou o 12 Box. No lugar de “potencial”, entra um critério mais fácil de analisar: “maturidade nas competências da organização”. Os resultados são comparados e ajustados por meio de decisões colegiadas, com a participação de todos os líderes. O executivo de mais alta patente sempre fala por último, para assegurar que sua opinião não influencie a dos outros. “Funciona muito bem para nós. Assim organizamos a fila da meritocracia e aumentamos a retenção de talentos”, diz Dumani.

Para Betania Tanure, sócia da consultoria Betania Tanure Associados (BTA), um dos fatores que colocam a efetividade do 9 Box em dúvida é não saber aplicá-lo da forma correta. “É uma ferramenta poderosa, se for bem utilizada. Depende da calibragem para reduzir a subjetividade”, diz.

Para os críticos, porém, o problema do 9 Box não está apenas em sua má utilização. Ferramentas que têm como objetivo “ranquear” as pessoas dentro da organização trazem uma série de problemas inerentes. O primeiro deles é: quais são as consequências de comparar abertamente as pessoas e colocá-las em categorias diferentes, dispensando tratamento especial a um grupo seleto?

Na teoria é um estímulo para melhorar. Na prática isso dificilmente acontece. “É uma reação instintiva. Como na natureza, quando nos sentimos ameaçados, a tendência é partir para o conflito, congelar ou fugir. Esse estado não é propício para aprender ou evoluir”, diz Vicente Gomes, sócio da consultoria Corall.

Mesmo que a intenção seja instigar o espírito competitivo, o ranqueamento desmoraliza quem está embaixo. “Como você chama aqueles que não são os talentosos ou especiais? São os ‘sem talento’, ‘de segunda linha’ ou ‘comuns’?”, questiona Adrian Furnham, doutor por Oxford e autor de dezenas de livros sobre psicologia e gestão.

Curva forçada

Aqui pode haver um agravante. Algumas empresas utilizam o modelo de curva forçada, o que significa que há um número máximo de pessoas que podem ficar no topo. Isso faz com que a sensação de injustiça seja ainda maior, já que, mesmo que todos os membros do time sejam excepcionais, apenas uma parte poderá ser reconhecida e premiada. Para que se esforçar, portanto?

Muitas companhias afirmam criar planos de desenvolvimento para os “retardatários”. Mas, mesmo que invistam de fato na turma da “recuperação”, elas declaradamente dedicam muito mais tempo, dinheiro e energia aos chamados “talentos”, seja na forma de verba para capacitação, seja na de exposição a desafios no dia a dia. Em outras palavras, quem está no fim da fila tende a ficar cada vez mais para trás.

O modelo pode prejudicar até o time de elite, fazendo com que cada um dos privilegiados se acomode pelo simples fato de já ter sido rotulado como especial. O pior efeito dessa etiqueta é quando o prodígio é visto pelo grupo como o “queridinho do chefe”, fazendo com que ele se isole do resto. “As pessoas passam a se sentir desconectadas do todo, e isso leva a uma perda geral de engajamento”, diz Gomes.

Na era já reconhecida como da colaboração, essa forma de avaliar o desempenho individual parece não fazer o menor sentido. Como é possível, afinal, isolar a contribuição de cada um quando as ações de uma parte do grupo afetam diretamente os resultados da outra?

“As organizações prosperam com base na capacidade coletiva. Tire as estrelas do contexto, e o talento delas não necessariamente vai aparecer. Qualquer um que acompanhe futebol sabe disso”, diz Paul Sparrow, diretor do centro de RH voltado para a performance da Universidade de Lancaster.

O dinamismo do mundo dos negócios também coloca em xeque o tempo e o formato das avaliações. As metas mudam constantemente, as estratégias evoluem e as pessoas transitam entre projetos e líderes. As habilidades requeridas também variam conforme a situação e o momento. Dificilmente uma avaliação anual consegue abarcar todas essas complexidades.

No fim, analisar uma matriz que projeta os resultados do ano que passou é como olhar para um retrato parcial do passado, e não do presente ou do futuro — o que significa que a velocidade de reação também fica comprometida.

Diante desse cenário, muitas empresas começam a rever suas práticas. Uma das pioneiras nesse movimento é a fabricante de software Adobe, que, dois anos atrás, resolveu extinguir suas avaliações anuais e o ranqueamento que era feito com base nelas. A mudança foi global e começou a ser implementada no Brasil simultaneamente ao resto do mundo.

Fábio Sambugaro, vice-presidente corporativo para a América Latina, acompanhou tudo de perto. “Fazíamos uma avaliação 360 graus e, depois, definíamos quem entrava em cada faixa. Era um processo longo e desgastante, que durava praticamente o ano todo”, diz.

O sistema foi substituído pelas chamadas reuniões de Check In — conversas de feedback informais entre chefes e subordinados que acontecem pelo menos uma vez por trimestre. Apesar da informalidade, a empresa criou uma série de mecanismos para garantir que a política fosse adotada, como guias para ajudar na condução dessas conversas e checagens periódicas para saber se elas estão acontecendo de fato. “O resultado é que as pessoas estão buscando mais o desenvolvimento da própria carreira o tempo todo. Não ficam na dependência daquele momento”, diz Sambugaro.

Os líderes ainda são responsáveis por identificar os talentos de sua equipe, mas isso acontece naturalmente, no dia a dia. “O bom gestor sabe quem são os recursos valiosos de sua equipe e cria estratégias para motivá-los e mantê-los. É uma forma mais aberta de gerir, com responsabilidade de todas as partes”, diz o executivo.

Os feedbacks também são mais imediatos, assim como as correções de rumo. E isso vale para todo mundo. “Uma empresa não vive só de top performers. Quanto melhor a média geral, melhores os resultados da empresa como um todo”, diz Sambugaro.

Segundo o relatório da Bersin, grandes empresas estão seguindo rumos parecidos. Entre elas estão Microsoft, Motorola e Juniper ­Networks. Não se pode dizer ainda, no entanto, que o 9 Box vai morrer. Assim como outras ferramentas de avaliação baseadas em desempenho individual e ranqueamento, ele ainda é considerado por muitos uma maneira eficiente de gerir pessoas. Mas fica cada vez mais evidente que avaliar fora da caixa pode trazer perspectivas bem mais interessantes.

Fonte: EXAME.com


Cinema


  • Sinopse:
    Com estilo interiorano e inocente, Andy Sachs (Anne Hathaway) parece ter caído de pára-quedas na cosmopolita e intensa Nova York. Recém-formada na faculdade de jornalismo, ela se muda para a Big Apple ao lado do namorado Nate e sai em busca de um emprego.
    Finalmente consegue uma entrevista na badalada revista de moda Runway Magazine, comandada pela impetuosa e obcecada editora Miranda Priestly (Meryl Streep), considerada a Dama de Ferro da moda mundial, ao lado de Ellen.

    Mesmo sem nunca ter ouvido falar da revista ou da famosa editora, ela consegue o emprego, em razão de seu “excelente currículo e de seu discurso sobre “a ética de trabalho” como afirmado pela própria Miranda Priestly.
    Seu estilo ‘desapegado’ da moda, entretanto, é motivo de piada entre os novos colegas de trabalho. De certo modo Andy ‘rejeita’ a missão da corporação e menospreza o mercado ao qual atende. Não demoram a acontecer conflitos, mal entendidos e problemas de diálogo com a equipe e sua poderosa chefe, dona de um feedback duro e implacável. Cabe a Nigel (Stanley Tucci), profissional veterano na revista, ajudá-la a encontrar um novo rumo para sua carreira e uma nova forma de agir.

    O Diabo Veste Prada é baseado no best-seller da norte-americana Lauren Weisberger.

    Objetivo:
    Analisar como se dá a evolução da postura e dos aspectos comportamentais dos colaboradores na empresa e a importância do Feedback eficiente para líderes e liderados. Trabalhar com a assertividade em substituição à agressividade. Trazer a percepção da dedicação e do foco no trabalho, com esforços dirigidos e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

    Categoria:
    Feedback; Construção de diálogo e espírito de adesão; Clima organizacional.

    Ficha técnica:
    2006, EUA/França/Reino Unido. Drama / comédia – Fox Pictures.


   
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Mais Dicas de Cinema para T&D  

Treinamentos com Rogerio Leme em 2015

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Um fato simples: feedback ruim é pior que nenhum feedback.


por Renan Sinachi | 28/2/2015


Renan Sinachi▶ Quando o naturalista inglês Charles Darwin apresentou ao mundo a Teoria da Evolução, ele afirmou que não sobreviviam os seres mais fortes e sim os mais aptos. Talvez, naquela oportunidade, o estudioso não imaginasse que sua teoria pudesse ser extensiva ao campo organizacional. Sim, pois sobrevivem ao mercado aqueles profissionais que se apresentam dispostos a se adaptarem às constantes transformações, a serem resilientes e a estarem em constante processo de aprendizagem.

É nesse momento que entra em cena o processo de dar feedback: é fundamental que os profissionais saibam exatamente o que a empresa espera de cada um deles, afinal ninguém conta com uma bola de cristal para fazer adivinhações.

É lamentável afirmar que o feedback ainda seja confundido com o ato de se chegar diante do funcionário e simplesmente “despejar” em cima dele todos os erros e as expectativas de metas que tenham sido acumuladas durante um determinado período.

Tudo isso em alto e “bom tom” de autoritarismo, esperando-se que esta atitude vá surtir algum efeito positivo. Basta se colocar no lugar do funcionário para imaginar os efeitos colaterais que este tipo de atitude pode causar até ao mais experiente e equilibrado profissional.



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Feedback é um processo de “mão dupla”, no qual o líder se dispõe a apresentar ao liderado quais são as expectativas que a organização deposita nele e quais tipo de ferramentas e recursos estão à sua disposição, para que determinados gaps possam ser supridos.

É, antes de tudo, um processo democrático e contínuo. Isso porque oferece segurança ao profissional, pois ele não está sendo penalizado por algo que deixou de fazer ou porque realizou uma atividade de forma indevida. É uma demonstração de que a empresa está disposta a oferecer ao funcionário uma oportunidade de crescimento interno e até mesmo diante do próprio mercado de trabalho.


Dicas para dar feedback efetivo e de forma saudável

Geralmente, o feedback acontece entre líder e liderado, uma vez que a liderança é a principal personagem que conhece as reais necessidades e limitações de cada membro do seu time. Existem nuances que auxiliam o êxito do processo de dar feedback e, dentre essas, podemos citar algumas valiosas para o gestor como, por exemplo:

Registremos aqui que muitas empresas perdem bons profissionais porque acreditam que eles sempre saberão o que a direção espera deles, mesmo sem que sejam aplicadas ferramentas de gestão de pessoas como avaliação de desempenho, uma pesquisa de clima organizacional e a valorização da comunicação face a face.

Convenhamos, o talento pode ser engajado, criativo e esbanjar boa vontade, mas adivinhar exatamente o que se passa na mente dos líderes já é pedir demais. ■


SERVIÇO

Se você gostou dessas dicas, temos mais algumas coisas para apresentar para você. Vem ver aqui:
Líder Coach: o caminho certo para gerir pessoas
Gestão por Competências X Liderança – Uma relação intrínseca
Foco em Resultados: a evolução da Gestão Estratégica de Pessoas


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com Rogerio Leme

Data: 23 a 27 de Março de 2015

  Horário: 8h às 18h Cidade: São Paulo – SP Carga horária: 40 horas

Local: DoMore – Av. Paulista 807, 18 andar – SP (Próximo ao metrô Brigadeiro)



Objetivo

Capacitar analistas para a implantação de todo o processo de Gestão por Competências com a Metodologia do Inventário Comportamental, abrangendo desde a descrição de função, mapeamento de competências técnicas, comportamentais, avaliação de competências, avaliação de desempenho, identificação das necessidades de treinamento, remuneração por competências, feedback, seleção e entrevista com foco em competências.

• Metodologia:
Exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos.

Público-alvo: RH, Gestores e Consultores.  |  Inclusos: Material didático, Coffee break, certificado.

 

 

Facilitador:




Informações Adicionais:
• Por favor, aguarde a confirmação de sua reserva. O boleto bancário será emitido apenas após a confirmação.
Para a opção de pagamento por cartão via PagSeguro, o link de transação será enviado após a confirmação.
• A realização do treinamento na data está sujeita a alterações por motivos de força maior.
Para tais casos, a vaga no treinamento em data futura permenecerá reservada, com alternativa de cancelamento e reembolso integral.
• Não inclui passagens, translados, hospedagens e refeição, entre outros. Custos adicionais são de inteira responsabilidade do participante. Não haverá reembolso de tais itens por parte da Leme Consultoria.


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