A Gestão por Competências como base
para a formação de Líderes Atuantes

por Euclides Braga Junior | 15/6/2015


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Euclides B. Junior▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em empresas públicas quanto em instituições privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores, nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens tem sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.

Tenho vivenciado situações diversas em empresas por todo o país e, na maioria absoluta dos cenários, as queixas são muito semelhantes: gestores não absorvem (e tampouco repassam) as diretrizes e a cultura estratégica almejada; gestores atuando como executores; liderados atuando sem um rumo definido e sem um alinhamento estratégico para suas ações. Enfim, temos um verdadeiro abismo entre a alta administração e sua base operacional.

Diante deste imbróglio, não podemos apenas atribuir a responsabilidade do caos aos gestores. Cabe a eles, sim, propiciar um ambiente que impulsione a mudança. No entanto (e por incrível que pareça), muito desta problemática ocorre por conta do processo educacional nacional. Ao contrário dos modelos europeus e americano, por exemplo, não fomos preparados para liderar. Fomos preparados para simplesmente absorver respostas recebidas e não buscá-las. Falta-nos desde os primeiros anos de formação o estímulo a esta ‘agressividade’ de sobrevivência (leia-se agressividade como inquietação, energia, curiosidade constante, busca incessante por respostas). Quero dizer com isso que fomos preparados para sermos liderados, e qualquer ponto fora da curva depende tão somente de alguns talentos que surgem aleatoriamente, os chamados ‘gênios’. Ocorre que o mercado não pode depender do acaso.
Pode parecer sem lógica, mas trata-se uma afirmação 100% verdadeira. Enquanto em outros países os alunos e profissionais são preparados para serem os primeiros – e, para isso, uma dose bastante recheada de liderança se faz necessária -, aqui no Brasil nós somos, no máximo, preparados para trabalhar em equipe – pois o time é mais importante do que o indivíduo.

O grupo é considerado mais importante do que o indivíduo e não há problema nisso. No entanto… o quanto este pensamento único, ao longo do tempo e dos anos, não inibe nossa capacidade de liderar? O quanto deste pensamento não boicota nossa capacidade de atuar como líderes, colocando-nos na operação e, desta forma, assumimos o papel de executores e não de responsáveis pelo direcionamento de nossas equipes?

E o que fazer quando esses estudantes tornam-se profissionais? Quero dizer, como a organização pode potencializar o líder que há dentro de cada um? Percebo que esta é uma problemática que, para ser solucionada, precisa ter o envolvimento de duas esferas: escolas e empresas. As escolas, como responsáveis pela gestão de um ambiente acadêmico de desenvolvimento, precisam estruturar sua formação com base em cenários cada vez mais próximos a realidade do mundo corporativo. Confesso que ainda percebo, inclusive em cursos de especialização/pós-graduação, uma formação baseada em discussões extremamente teóricas. As empresas, por sua vez, precisam trazer mais teoria para seu ambiente prático. A gestão de mudanças ainda é um paradigma difícil de ser implementado. Diante deste cenário os procedimentos e processos, formas de execução e até as decisões ainda acontecem com base em moldes antigos, pois foram moldes de sucesso no passado.

 

Sucesso passado não é garantia de sucesso futuro

Outra ação importante para solucionar a questão é a implantação de um modelo de gestão de pessoas como base em dois princípios essenciais: competências e desempenho. Trata-se da conhecida Gestão do Desempenho com foco em Competências. Quando devidamente estruturado, esse modelo oferece entre suas soluções um ganho de grande valor aos gestores, conhecido como descritivo de função. Neste documento, os líderes têm de maneira formal as expectativas sobre seu trabalho e o utilizarão como um direcionador e até mesmo um lembrete para suas ações. Cabe ressaltar que este documento não servirá apenas para gestores, mas para os liderados também.

É importante nessa construção que se defina qual a essência do modelo de gestão desejado para cada instituição. Falo sobre a definição de um DNA de Gestão. Obviamente, há muitos aspectos comuns a serem tratados na liderança, como por exemplo a tomada de decisões, a delegação e o acompanhamento das tarefas, a descentralização de rotinas e a aplicação da cultura de feedback, entre outros. Todavia, há questões que são particulares a cada realidade institucional, ou seja, o “jeitão de ser” de cada instituição determinará qual a essência de atuação do líder.

Desta forma, as lideranças incorporarão o norte que lhes foi atribuído. Sabemos que se trata de uma mudança de cultura, pois como seres humanos que somos e detentores de mecanismos de defesa poderosíssimos, nossa tendência natural é retornar à operação na primeira dificuldade, pois lá nos sentimos mais confortáveis.

Em paralelo à Gestão por Competências e seus respectivos direcionamentos, a formação de líderes – principalmente em ambiente de educação continuada – traz à tona os requisitos a serem explorados e aflorados em nossos gestores. Ações como coaching e assessment dão ainda mais solidez a este desenvolvimento, se bem aplicadas dentro de um conjunto de ações e metodologias coesas de gestão de competências e educação corporativa.
Se os líderes de sua empresa e suas respectivas equipes estão atuando apenas como “tarefeiros” ou até mesmo como bombeiros apagadores de incêndios… é hora de rever a estratégia. ■


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  EUCLIDES B. JUNIOR

Consultor Leme     

Consultor, palestrante e facilitador com especialização em Gestão por Competências e na Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências. É psicólogo e Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie/SP. Há mais de 10 anos atua como consultor em diversos subsistemas de RH, em empresas como o Grupo Bimbo – Pullman, Cereser, Ceva Logistics, ACM, Tintas Coral e TRW entre outras.
Coautor do livro “Gestão por Competências no Setor Público”, organizado por Rogerio Leme.


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