Marcia Vespa apresenta a relação entre Liderança e Cultura organizacional

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por Marcia Vespa | 8/10/2017


Marcia Vespa ▶ Discutirei neste artigo um poderoso fator de coordenação que impacta na gestão dos ativos de uma empresa: a Cultura Organizacional. Para inspirar as ideias que vou apresentar neste artigo, aproveitei uma afirmação do guru Peter Drucker. Segundo ele, a Cultura Organizacional pode acabar com qualquer estratégia. Deu para sentir o impacto do que foi dito e de como o fator “Cultura” possui influência direta na vida ou mesmo na extinção de uma empresa?
Pois bem, reflitamos: por que a Cultura Organizacional possui tanta relevância no campo corporativo?

Primeiro: porque é através dela que se identifica o DNA da empresa.
Segundo: observamos a forma como a Cultura se posiciona sobre determinados assuntos.
Terceiro: notamos sua influência direta em relação aos Valores, à Visão e à Missão que dão sustentação à gestão de uma instituição seja esta privada ou pública.

Outro ponto a ser considerado: a Cultura é a vantagem competitiva mais importante de uma empresa, uma vez que a partir dela são determinadas as diretrizes que fazem as pessoas irem para “direita” ou para a “esquerda”, gerando a alta performance ou mesmo a queda de desempenho dos talentos, mesmo aqueles considerados mais promissores.
Afinal, por que pode acontecer essa balança de resultados positivos ou negativos a partir da Cultura?
A Cultura Organizacional exerce impacto direto na motivação, no engajamento e na entrega dos colaboradores. Isso mesmo! Por essa razão é que ouvimos falar tanto sobre Culturas Vencedoras – que surgem a partir do momento em que existe a presença de uma estrutura estabelecida e que alcança todos os níveis hierárquicos, sendo transmitida através de uma linguagem acessível àqueles que a recebem.

CULTURA DESMISTIFICADA
Quando você fala sobre Cultura Organizacional é preciso ter em mente que esta não surge por acaso, tampouco é fruto da vontade de um único indivíduo. Ela se desenvolve a partir da visão de negócios da alta direção e das práticas que são adotadas para gerir os procedimentos organizacionais. Consequentemente, torna-se um processo de aprendizado que passa a ser compartilhado por aqueles que integram a empresa.
E tem mais: é importante salientarmos que as Culturas que servem de base para uma gestão competitiva nunca, em tempo algum, se sustentarão a partir de uma gestão imposta, que valorize crenças absolutistas ou que abrace aquele velho jargão “Isso sempre foi feito assim, não precisa ser mudado”. Em outras palavras: em uma empresa onde não há espaço para os Processos de Mudanças, inexistirá uma gestão competitiva porque não se pode impor uma vontade “soberana” para as pessoas, já que essas pensam e têm capacidade para gerar melhorias a partir do que é novo e desafiador.

OS DISSEMINADORES DA CULTURA
Justamente por ser tão provocante é que a Cultura precisa ter à frente alguém que consiga mantê-la viva, disseminá-la a todos que integram o capital intelectual de uma corporação. Estou falando do líder. Mais uma vez a liderança entra em ação como agente protagonista da história.
Cabe aqui uma ressalva: os líderes são responsáveis tanto pelo desenvolvimento quanto pela disseminação da Cultura. Logicamente, a liderança pode e deve receber o respaldo necessário da área de Recursos Humanos para realizar seu trabalho. Porém, é o líder que vai ”encarar” o desafio de ser o agente disseminador da Cultura. Isso porque, além de encontrar-se na posição de porta-voz oficial da alta direção, a liderança conhece as aspirações dos liderados, bem como as lacunas existentes, para que esses profissionais consigam assimilar corretamente a essência da Cultura e colocá-la em prática, em cada uma das atividades laborais diárias.
A proximidade entre a liderança e a Cultura é expressiva, porque é o líder quem desenha o percurso de qualquer processo de mudanças. E a Cultura não é estática. Ou seja, quando ele transmite bem o que precisa chegar à equipe, a tendência é que a empresa obtenha êxito no que foi estabelecido. Do contrário, o caos poderá se instalar e os profissionais passarão a atuar de maneira desordenada, caminhando em divergência aos objetivos que precisam ser conquistados.
Depois de ler este artigo convido você, leitor, a pensar como está a Cultura da sua empresa e o que pode ser feito para que seja fortalecida. Boa sorte e conte conosco. ■



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Marcia Vespa apresenta os conceitos de Líder-Coach e mostra porque tornar-se um pode ser a escolha mais importante da sua carreira.

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por Marcia Vespa | 8/9/2017


Marcia Vespa ▶ Muito se fala sobre o processo de coaching, mas o que poucos sabem é que sua origem começou há muito tempo e nem sempre se apresentou no formato que vemos no atual campo corporativo. Para você ter uma ideia, a palavra Coaching, que traduzida do inglês significa “treinamento”, foi usada pela primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para designar as carruagens da época. Mas somente em 1830 o termo Coach foi usado pela Universidade de Oxford, na Inglaterra, como sinônimo de “tutor particular”, ou seja, aquele que preparava os estudantes para as provas.

Do século 19 para cá, muita coisa mudou. A prática do Coaching – como a concebemos na atualidade – começou a ganhar espaço quando as empresas tomaram uma postura diferenciada e compreenderam a relevância das pessoas para os resultados do negócio. Deu-se, então, uma grande guinada nas instituições: as máquinas, que eram consideradas o bem mais valioso das organizações, perderam espaço. Das cinzas, como uma Fênix, a valorização do capital humano passou alçar voo. Ufa! Que alívio!
Outras mudanças acompanharam a humanidade. Uma delas foi a Globalização – que veio para quebrar barreiras culturais e tecnológicas, aumentando o grau de concorrência tanto para as empresas quanto para o próprio ser humano em sua individualidade. Resultado: tornou-se imprescindível, tanto para pessoas físicas quanto jurídicas, reconhecer que o investimento contínuo no desenvolvimento de competências havia se tornado um fator de sobrevivência para tudo e para todos.

LÍDERES EM DESTAQUE – Por que estamos falando sobre isso? Porque isso impactou na forma de gerir as pessoas dentro das empresas, e fez com que somente os líderes mais eficazes conseguissem destaque no mercado. Já os gestores que não acompanharam as mudanças tornaram-se um “peso”, um verdadeiro fardo para as companhias e perderam seus espaços. Os líderes que sobressaíram, por outro lado, viram-se diante da necessidade de adotar uma postura diferenciada: mais do que chefes democráticos, passaram a ser agentes mobilizadores, preocupando-se em formar novos líderes e focando-se no crescimento de cada membro do seu time.

SURGE O LÍDER-COACH – É nesse momento que nasce o personagem do Líder-Coach. O próprio Jack Welch, ex-CEO da General Electric e uma das lideranças mais admiradas do mundo, chegou a comentar sobre a importância dos líderes corporativos apresentarem um diferencial competitivo.

Ele afirmou: “No futuro todos os líderes serão coaches. Quem não desenvolver essa habilidade, automaticamente será descartado pelo mercado”.

Esse alerta, vindo de alguém tão expressivo não pode passar despercebido. Mas, como esse Líder-Coach comporta-se no dia a dia? Em sua essência, o Líder-Coach surgiu para liberar o potencial humano através do método investigativo, utilizado no Processo de Coaching. Na prática, sabemos que o Coaching sempre está voltado à ação e, por isso, tira o indivíduo da zona de conforto. O coach trabalha focando-se no presente para o futuro, estimulando o desenvolvimento de competências por meio de ferramentas e conhecimentos, até que o coachee (quem recebe o Coaching) esteja aberto para a expansão e atinja suas metas. E o Coaching vai mais além: permite que o indivíduo descubra suas potencialidades e, ao mesmo tempo, identifique suas fragilidades, valendo-se sempre do Feedback para que o processo tenha êxito e não se torne uma frustração do amanhã. É dessa forma que o Líder-Coach atua: respeitando as individualidades dos liderados e direcionando ações para que o potencial humano flua dia a dia, em um processo natural e nunca de maneira forçosa. Para realizar seu trabalho, o Líder-Coach não pode abrir mão do Feedback. Afinal, por meio desse recurso ele consegue motivar os liderados, apresentando os pontos fortes e as competências que precisam ser trabalhadas, a fim de que seja alcançada a alta performance.

Diante da Tomada de Decisão, o Líder-Coach não se intimida. Pelo contrário, ele toma uma postura assertiva, sem deixar abalar-se por fatores estressantes que venham a comprometer sua postura. Quando sente dificuldade diante de uma situação, sabe ouvir aqueles que estão ao seu lado para que seu posicionamento tenha ainda mais respaldo.

UM VISIONÁRIO – Na perspectiva visionária, o Líder-Coach também trabalha para fortalecer os relacionamentos entre os colaboradores que integram seu time. Nesse sentido, ele estimula o respeito entre as pessoas, elevando a consciência do espírito de equipe, fazendo com que todos trabalhem de forma convergente e atinjam não apenas os objetivos corporativos, mas se sintam parte valiosa do universo em que estão inseridos. Quando as pessoas passam a ter o sentimento de pertencimento e de valorização em relação ao negócio, os resultados são benéficos para todas as partes.

Agora que você está mais familiarizado com o conceito de Líder-Coach, o que me diz em se tornar um?
Talvez seja a escolha mais importante da sua vida, quando realmente entender o impacto de agir em comunhão com um propósito no mundo.
Quer saber qual o primeiro passo para esse desafio? Em breve contarei um pouco mais. ■


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Muitos elementos tidos como motivadores no passado precisam ganhar doses de inovação, pois já não mobilizam pessoas na busca de resultados sustentáveis. Confira quatro passos para engajar seus colaboradores.


por Marcia Vespa | 10/2015


Marcia Vespa▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.

Normalmente, ao explorarem as necessidades e anseios, gestores atrelam a motivação ao comprometimento e comprometimento a um sentimento de propriedade. Explorando um pouco mais, o sentimento de propriedade à proatividade e, por fim, a proatividade ao “fazer rápido”.

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Muito bem. Estamos frente a frente com um grande engodo. Aqui começa a tragicomédia do homem: o mito e a versão simplificada nas organizações de que ser proativo é fazer rápido e do jeito certo – sendo o “certo” o jeito do chefe.

Aí começamos a entender porque os colaboradores não se sentem responsáveis pelos resultados da organização. Respeitando as particularidades de cada corporação – e sem querer transformar exceções em regras, como temos observado tão frequentemente em artigos e publicações – a minha experiência aponta para alguns fatores universais, e é sobre eles que me proponho a discutir.

Equipes se tornam motivadas quando há uma clara conexão emocional entre objetivos pessoais e objetivos organizacionais

Como você quer engajar pessoas se não sabe se elas são engajáveis? Por quanto tempo? A qual preço?

A vida sempre será resultado de nossas decisões e não das condições. Joguemos por terra o estigma de que pessoas não gostam de mudanças. O que as pessoas não esperam é serem forçadas a mudar. Se uma vida inteira é pouco para fazermos tudo que temos condições de fazer, imagine fazer aquilo que contraria o próprio perfil.

Primeira condição para manter equipes motivadas:
Ter as pessoas certas nos lugares certos.
O contrário é sempre um perde-perde em longo prazo.

Outro elemento importante de discussão é a ilusão que os gestores têm de que seus liderados sabem o que se espera delas. Talvez sim, talvez não. Depende de quem disse, como disse e como exemplifica isso nas condutas no dia a dia. Discurso incoerente com a prática gera desconfiança.

A eficiência, a sabedoria e o talento da equipe são amaldiçoadamente desperdiçados, a não ser que a equipe tenha alguma informação sobre seu rumo e como contribuirá para as estratégias globais da organização.

As empresas precisam traduzir as estratégias do negócio na função. Não acho que um descritivo de cargo seja suficiente para provocar esse alinhamento entre pessoas e negócios, mas é uma ferramenta que não deveria ser menosprezada simplesmente por estarmos vivendo um outro paradigma que não o do controle.

Todos temos potencial para alguma coisa. Se você, empresário ou gestor, for capaz de identificar pessoas que têm o perfil para a função e que vão fazer o que gostam… Elas virarão “super-homens”. Não há como ser diferente. A partir de agora você não mais se surpreenderá quando ler trajetórias de pessoas comuns que se tornaram um sucesso.

Pode ter certeza: alguém contribuiu para ela chegar lá, compatibilizando perfil com valores. Integre comportamentos e valores e você terá uma visão complementar para a tomada de decisão. E, claro, pare de fazer “experiências” com gente. Além se submeter um bom técnico a um nível de incompetência desnecessariamente ao promovê-lo inadvertidamente a cargos de liderança, você se frustrará ao enxergar os seus maus resultados afetando diretamente o negócio. Pense mais a longo prazo.

A decisão antecede a ação. Não tente mudar a essência de uma pessoa. Isso é altamente desmotivador.

Portanto, a segunda condição para manter equipes motivadas:
Traduzir as estratégias de negócio na função e criar em equipe uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes e, que seja claro e envolvente.
Sem visão a equipe não tem razão para existir.
Você se surpreenderá ao ver as pessoas oferecendo os seus melhores esforços.

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Penso que uma pessoa não é somente os resultados que apresenta. De qualquer maneira, um profissional será medido pelo seu desempenho. Entendo desempenho como a força de quatro fatores: comportamentos que levarão a empresa a atingir sua visão, capacidade técnica para vislumbrar a excelência de seus feitos e inovar, a complexidade da função (se estratégica ou tática – ambas importantes) e os Resultados, a entrega do colaborador.

Sou favorável à implantação de sistemas de gestão de desempenho que diferenciem pessoas nos quatro elementos acima. E sou favorável também à adoção de critérios de diferenciação claros, compreensíveis por todos, compactuados, inspiradores e desafiadores.

Vitoriosos querem vencer. Vitoriosos precisam ser vistos e reconhecidos. Se uma gestão de desempenho vier atrelada à remuneração estratégica, sem dúvida será uma excelente forma de descobrir, corrigir, valorizar e reter talentos. Mas, atenção: não confunda diferenciação com competição, tirania e comportamento de multidão.

Você pode e deve implantar uma remuneração estratégica, oferecendo ganhos aos melhores, e acreditar que todos podem chegar lá. Esse negócio de parte dos lucros a 25% do quadro é no mínimo um desrespeito ao todo. Você pode até concluir que apenas 25% são merecedores de um reconhecimento, mas definir antecipadamente que 75% serão perdedores é declarar que a formação de equipes não é vantajosa, desejável ou atingível!

O desempenho deve exigir que haja ganhos para todas as partes conforme suas entregas. Os ganhos precisam ser pensados nos termos da organização.

Isso nos leva à terceira maneira de motivar pessoas:
Criar elementos de diferenciação e de recompensar as diferenças. Resultados superiores dependem de uma disciplina chamada execução.
Dê foco e reconheça a execução.

Precisamos entender que pessoas e equipes não nascem prontas e preparadas para enfrentar com inteligência todo e qualquer desafio. Não é como se a empresa fosse um ser estático e previsível. Cada vez que uma pessoa assume novos desafios seu nível de maturidade cai diante do novo, até que o crescimento e evolução sejam construídos.

É um processo, não um treinamento pontual. Não se pode esperar que pessoas e equipes batam recordes de excelência se as competências necessárias ainda não foram desenvolvidas. Quanto maior a exigência da equipe em termos de resultados, maior deve ser o foco no seu desenvolvimento.

Um quarto caminho lucrativo para motivar equipes:
Ter líderes plenamente preparados para desenvolver pessoas – líderes formando líderes.


Seus líderes estão preparados para gerenciar pessoas e não tarefas?

Líderes gerenciam pessoas para resultados e oferecem feedback constante. Isso é o mínimo. PONTO! As pessoas demonstram maior interesse em seu trabalho quando as gerências e diretorias mostram interesse nelas.

Mostre a eles que você se importa. Faça com que os seus colaboradores saibam que as suas contribuições são apreciadas pessoalmente por você. Olhe nos olhos deles e diga isso. Garanto que é melhor do que um jantar esporádico ou um final de semana em um hotel de luxo por conta da casa. É no cotidiano que a confiança se constrói.

Tenho visto em várias fontes a escassez de líderes no mundo, e todas apontam para a inabilidade das lideranças em liberar o talento e a paixão das pessoas, em treinar a tomada inclusiva de decisões e em ser uma fonte de ajuda para que as pessoas sejam bem-sucedidas nos seus trabalhos. São ‘pequenas’ coisas que têm um impacto tremendo nos resultados e na perpetuação de uma marca, já que nenhuma empresa conseguirá ser maior ou melhor do que as pessoas que ela integra.

Com orientação adequada todos conseguem fazer melhor. Toda pessoa tem o potencial para fazer melhor. Mas, lembre-se de observar se o ‘melhor para você’ é de fato suficiente. Nada mais desmotivador que metas inatingíveis. Dê feedback frequente, compatibilizando comportamento e resultados aos objetivos de futuro do seu liderado. Dê liberdade em face de um destino. Não assuma a responsabilidade sobre a vida do colaborador.

Se você ainda se vê obrigado a “empurrar” sua equipe diariamente… pense nas estratégias acima. É complicado trabalhar entusiasticamente por um resultado se as pessoas não sabem qual deve ser. É difícil alcançá-lo se você não conhece as aspirações de vida da sua equipe. E é impossível alcançar bons resultados se você não unir uma coisa à outra. ■


SERVIÇO

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Selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de saberes. Mas será que isso basta?

por Marcia Vespa | 12/2/2015


Marcia Vespa▶ Currículo vazio não para em pé. É certo afirmar que o mundo globalizado acabou com a arrogância de quem buscava as melhores colocações apenas com o currículo embaixo do braço, acreditando na autossuficiência eterna. Na era da revolução da informação nada dá mais status que o conhecimento; no entanto, com a velocidade dos acontecimentos este pode se tornar rapidamente obsoleto, fazendo com que o ciclo de aprendizado do ser humano deva ser contínuo e ininterrupto.

Todo esse discurso torna-se uma contradição no meio corporativo. Apesar de evidentemente necessários, é perceptível o apego exagerado aos conhecimentos técnicos observados por um profissional num processo seletivo, em contrapartida às competências comportamentais, fortemente ligadas aos valores e atitudes pessoais, ambos nem sempre identificados claramente à primeira vista.
Formar profissionais tecnicamente parece ser uma tarefa menos complicada. Aliás, quando as pessoas são treinadas no técnico, o retorno sobre o investimento quase sempre é próximo ao imediato. Muitas empresas reclamam de não encontrar, no mercado, profissionais que dominem suas tecnologias, muitas vezes tão específicas e únicas, e deixam de usar sua expertise para formar mão-de-obra para a perpetuação do negócio. Por tudo isso, mesmo com as facilidades ora existentes de aprimoramento, os selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de conhecimentos específicos, como se bastassem.
O problema – que pode ser transformado em oportunidade dependendo da mentalidade que a empresa tem diante de suas fragilidades – está na aquisição de novos comportamentos.
Então o inevitável acontece: contrata-se exclusivamente pelo técnico e, em curto espaço de tempo, demite-se por comportamentos incompatíveis com o negócio, com a Missão, a Visão e os Valores corporativos. Demitir custa caro e esse desperdício pode ser evitado. Pena que as mudanças ainda ocorram lenta e ‘dolorosamente’, na proporção de seus resultados (e da falta).

Contrate por valores
É crescente o grau de humanização descrita na missão e visão das empresas no mercado nacional, mas, quando analisamos se o discurso é congruente com a prática, o que encontramos é um distanciamento enorme. Valores não são apenas palavras. Valores devem orientar o comportamento das equipes. Valores dão sentido e canalizam esforços para que as vitórias sejam coletivas. Pessoas que se orgulham do local onde trabalham (e, consequentemente, oferecem melhores resultados) percebem uma nítida convergência entre seus valores pessoais e os valores organizacionais. A chave para a boa seleção e a retenção de talentos está na defesa dos valores essenciais da empresa desde o primeiro momento.
Os maiores impactos negativos nas organizações não vêm de falhas nas competências técnicas. Turnovers, absenteísmo e mesmo processos trabalhistas surgem, na maioria das vezes, das falhas comportamentais que botam tudo a perder. Do feedback mal realizado ao comando ineficaz, do gestor truculento à comunicação interna truncada, ordens nada claras e baixo envolvimento das equipes, o que temos patente é a necessidade de desenvolvimento comportamental urgente.
Os instrumentos existem. Resta a decisão.

Dicas
A quem enxerga uma lacuna entre o obtido e o desejado e percebe na sua equipe uma ausência de proatividade e comprometimento, a hora de renovar – e fazer valer – os valores da sua corporação. Clarifique-os e transforme-os em comportamentos observáveis, incorruptíveis. Destile e transmita seus valores organizacionais a começar pela sua liderança. Brade-os entusiasticamente a cada reunião, a cada encontro, no dia a dia. Reconheça, comemore publicamente e recompense pessoas que apresentam as atitudes que enalteçam seus valores essenciais. Como dito anteriormente, as ferramentas para tal existem.
Provoque conexões entre as suas estratégias empresariais e a gestão de suas pessoas. Transmita confiança garantindo que o seu discurso esteja em equilíbrio com a prática.
Eduque as suas pessoas! Educar é um processo que traz resultados garantidos porque vai além do treinamento. Treine o técnico; eduque comportamentos. É reconhecidamente a melhor maneira de disseminar de forma robusta sua marca e seu legado ao mercado. ■


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O que faz com que pessoas como John Nash e Irmã Dulce provoquem um impacto tão expressivo?

por Marcia Vespa | 7/2/2014


Marcia Vespa▶ Conceitos e paradigmas à parte, a história da humanidade demonstra que algumas pessoas destacam-se em suas áreas de atuação apesar de vivenciarem situações que conspiram totalmente contra o seu êxito. Tomemos como exemplo, o matemático norte-americano John Nash que conquistou o Prêmio Nobel de Economia, em 1994. Superando todas as expectativas daqueles que o consideravam louco, em virtude do diagnóstico de esquizofrenia, Nash conseguiu apresentar teorias que impressionaram estudiosos da área e o aclamaram como gênio.

Outro exemplo de superação a ser dado é o da Irmã Dulce – uma das mais destacadas personalidades nacionais, que mesmo polida de uma aparência frágil, fez história no Brasil e no Mundo, ao ganhar notoriedade pelo trabalho desenvolvido na área social. Mas, o que faz com que pessoas como John Nash e Irmã Dulce provoquem um impacto tão expressivo junto àqueles que estão ao seu redor e à sociedade como um todo? Talvez, a resposta traduza-se em uma única palavra: comprometimento. Sim, para atingirem as suas metas eles tiveram comprometimento com o propósito que desenvolviam.

Elo entre comprometimento e liderançaE quando trazemos a expressão “comprometimento” para o mundo corporativo, essa se transforma em um fator predominante para que tanto empresas quanto profissionais atinjam seus objetivos e apresentem uma entrega diferenciada à organização. Mas comprometer-se não é algo fácil e não acontece da noite para o dia. Então, como as organizações podem estimular seus talentos a serem comprometidos e a ‘vestirem a camisa’ da empresa?

Para se falar em comprometimento, primeiro é indispensável que a organização tenha em mente que ela não é detentora do conhecimento tácito, ou seja, aquele que está “dentro da mente” do profissional. Segundo: precisa contar com líderes que saibam gerir seus times, pois são eles os porta-vozes de qualquer empresa – cuidadores do empreendimento – e agentes responsáveis pela motivação ou pela ausência desta no ambiente de trabalho. Sem esses dois componentes, conquistar o comprometimento do talento será uma “missão impossível”.

Como capacitar-se para liderar?Preparação dos Líderes
Estamos acostumados a presenciar casos de empresas que “batem de frente” com a questão: “Eu tinha um ótimo especialista, mas quando ele foi promovido a gerente, foi uma decepção”. Por que isso acontece? Porque simplesmente a pessoa foi promovida pelas habilidades e valores de um colaborador individual e inesperadamente o superior imediato entrega em sua mãos uma equipe – geralmente seus pares – para delegar atividades, avaliar desempenho e motivar a equipe para o alcance dos resultados, ou seja, gerir pessoas para o negócio. É uma transição importante que requererá preparo, mudança de mentalidade e ganhos de habilidades ainda não exercidas. Determina tempo e esforço para que novas competências se façam presentes.

E ainda existe outro fator a ser levado em consideração: será que aquele novo líder realmente desejava ter para si a responsabilidade de comandar seus colegas? Isso estava em seus planos ou ele se sentia muito mais feliz como estava ou tinha para si outros projetos? Por isso, os programas de preparação de liderança ganham cada vez mais formato e força nas empresas: líderes capacitados com competências técnicas e comportamentais são capazes de estimular os liderados a se comprometerem com os resultados, a se desenvolverem e a apresentarem uma performance acima do esperado, tornando a sua equipe bem sucedida e sendo um grande líder. Isso é propósito. Isso é competência. Isso é comprometimento. ■

 



As tendências exploradas nas literaturas dos gurus da administração apontam uma escassez de líderes sem precedentes. E você, líder, como responde a isso?

por Marcia Vespa | 15/1/2015


Marcia Vespa ▶ Como profissional em cargo de liderança (ou aspirante), você provavelmente conceberá a escassez de líderes como um fato verídico ou questionará se, diante de tantas demandas, o universo não poderia ser mais condescendente e conspirar a seu favor. O fato é que vivemos, sim, uma escassez de líderes. Mas isso pode ser o estopim para que você saia da grande massa de líderes fragilizados com as mudanças, inábeis na gestão de pessoas para os resultados, e se torne o melhor líder que pode vir a ser.

Posso, então, voltar ao título deste artigo. E muito bem-vindo à realidade, pois para cada resultado não atingido será a você atribuída a responsabilidade, afinal você escolheu estar na posição de líder; e sê-lo (podem lhe dar todos conceitos possíveis, mágicos ou minimalistas, hards ou softs) é cuidar do empreendimento.

Se você está consciente dos cuidados que oferece à empresa e mesmo assim tem sofrido para atingir objetivos, talvez a sua dificuldade não esteja na atitude (no querer fazer) ou na técnica (seus conhecimentos), mas na necessidade de maiores habilidades para gerir a sua equipe, tornando-a forte o suficiente para poder ser adjetivada como uma equipe de alta performance, e ser assim conhecido como um grande Líder na organização.

Como capacitar-se para liderar?Ao longo desses anos tenho atuado junto às empresas de todos os portes, desenvolvendo lideranças em todos os níveis, e as queixas são muito parecidas. Se a ausência de feedback impede o crescimento ou se os feedbacks não são dos mais precisos nem capazes de ajudá-lo a identificar quais comportamentos precisam de desenvolvimento, o que proponho é trazer para o cenário do aprendizado o seu superior imediato e sua equipe. E, a partir disso, acompanhar o plano de ação a ser trabalhado com objetividade e imparcialidade, conectado à sua visão de futuro para que avance na sua carreira sem retrocessos. Tal desenvolvimento é melhor adquirido em sala de aula, com profissionais qualificados para tal, onde é possível receber as ferramentas, os conhecimentos e as técnicas imediatamente transferíveis ao ambiente de trabalho, com apoio durante todo o ciclo para ser ouvido, provocar ajustes e redirecionar a sua energia para entregas em níveis superiores.

Escolhas

Outro dito popular diz que “o bom é inimigo do ótimo” e esse é o principal problema que empresas e líderes enfrentam hoje. Sem estabelecer juízos e mesmo desconhecendo suas pretensões de crescimento já me permito afirmar que se o bom lhe contenta, a vida lhe cobrará por isso em algum momento. Nossas demandas or excelência, na vida pessoal ou profissional, pedem por nada menos que o melhor. Tornar-se um grande líder não é ‘viver na flauta’. Este trabalho requer dedicação e perseverança para lá na frente, ao erguer o troféu, ser capaz de dizer a você mesmo: venci!
O grande aprendizado da vida é que não há sucesso sem dedicação. E toda dedicação implica em um esforço extra. ■

 

 




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