A importância do profissional de T&D para o alcance dos anseios e propósitos organizacionais

Por Fernando Battestin | 17/1/2015

O ação interativa traz uma breve conversa com o palestrante de março, Fernando Battestin, na qual fica patente a comunicação interna como elemento fundamental para sedimentar a estratégia de retenção de talentos nas empresas. “um bom plano passa necessariamente por ter estratégias claras, divulgadas e aceitas pelos colaboradores”, afirma.
Confira a entrevista completa.

As novas mídias e a conectividade que elas proporcionam mexeram com a dinâmica de relacionamentos em todos os níveis. Como esse novo ambiente comunicacional impactou sobre as estratégias de atração e retenção de talentos?
Fernando – As gerações Z, Y, X e BB (Baby Boomers) estão todas reunidas no mesmo ambiente de trabalho. As mídias e a conectividade têm forte influência nas relações humanas no ambiente. Temos esses conflitos de gerações de maneira evidente, e isso impacta positivamente nas relações de trabalho. Hoje, a capacidade de atração e retenção mudou muito, já não basta falar apenas de bons salários, é preciso muito mais do que isso.
Mas uma coisa deve ficar clara para o leitor: A atração e retenção de pessoas nas organizações precisam estar adequadas a cada público, ou seja, a cada geração que está dentro desse ambiente. O RH precisa estar atualizado sobre essas gerações e poder ver as melhores práticas para manter todas essas pessoas conectadas a um propósito claro, motivadas e produtivas.

A boa imagem de uma empresa ajuda a reter talentos? Ou reter talentos ajuda uma empresa a construir uma boa imagem?
Fernando – Essa é uma pergunta que não tem resposta certa ou errada. As duas afirmações são verdadeiras, dependendo da proporção que elas podem tomar. Se a boa imagem da empresa ajuda a reter talentos, é porque o trabalho de marketing e endomarketing foi bem feito, e a marca está consolidada no mercado. Isso, sem dúvida alguma, ajuda muito a reter os talentos e a atrair talentos também. Hoje, as pessoas estão trabalhando conectadas aos valores da companhia, e isso tem tido peso na decisão delas, tanto para entrar quanto para permanecer na empresa. Para ajudar a construir essa boa imagem, o líder se torna essencial, pois é ele quem ajuda diretamente a reter os talentos e, por consequência, a construir uma marca mais forte. Liderança preparada é sinônimo de boa imagem e de retenção de pessoas, e o trabalho do RH se torna muito mais focado e estratégico.

As estratégias de atração e retenção de talentos variam conforme o segmento de atuação da empresa e o seu porte, ou dependem essencialmente da estratégia da empresa, qualquer que seja seu tamanho e setor?
Fernando – Sim, as estratégias variam muito, não existe fórmula secreta, e a estratégia de atração e retenção depende tanto do tamanho como do segmento da empresa, mas depende muito, também, dos principais objetivos estratégicos que se pretende alcançar. Um bom plano de atração e retenção de pessoas passa necessariamente por ter estratégias claras, divulgadas e aceitas pelos colaboradores.
O RH precisa atuar de maneira estratégica, aproximando-se dos decisores e procurando entender as necessidades de crescimento do negócio. Só assim conseguirá traçar estratégias que realmente levem ao objetivo. Hoje em dia, existe uma certa cobrança do mercado para que o jovem profissional mude de empresa a cada dois, três anos. Isso é o oposto do que o mercado valorizava há alguns anos, quando a permanência por vários anos num mesmo emprego era um ponto positivo na carreira.

Poderia comentar essa mudança de paradigma sob o ponto de vista da retenção de talentos?
Fernando – As gerações mudaram e estão todas misturadas nas empresas. O paradigma de ficar muito tempo na mesma empresa pertence à geração Baby Bommers; já a geração X fica entre cinco e dez anos, e a geração Y permanece menos tempo, na casa dos dois a três anos. Isso não é regra, mas é um dado que devemos utilizar para fazer nossos planos de retenção. Se o público de uma empresa é, na sua maioria, da geração Y, meu plano de carreira deve ser mais arrojado, justamente porque essa geração quer ficar menos tempo e subir de cargo mais rápido. Já se a empresa tem um público mais sênior, voltado à geração X ou BB, o plano de carreira pode ser desenhado a médio e longo prazos. O profissional de RH deve estar conectado às demandas das gerações e às demandas do negócio, para poder traçar a melhor estratégia de retenção, atração e seleção destes profissionais.

Confira os próximos treinamentos com Fernando Battestin em 2014:

Formação de Analistas de Treinamento e Desenvolvimento e Multiplicadores de Conhecimento
Data: 07 a 11 de Abril de 2014 – SP

Formação de Consultor Interno de RH – Business Partner
Data: 28 e 29 de Maio de 2014 – SP

Fonte: Interativa Comunicação | www.interativacomunicacao.srv.br

Animação: Denis Sinachi / CMKT Leme

Especialistas dão dicas para você planejar melhor o seu futuro.
Confira a entrevista de Rogerio Leme para O Estadão

Por Gustavo Coltri para O Estado de S. Paulo

Saber avaliar o passado e planejar o futuro é uma arte que nem todo mundo domina, mas que a maioria exercita no fim de cada ano. O período típico de balanço está de volta e renova as chances de realizações das promessas de réveillon, algumas delas profissionais.

A dinâmica de quatro eixos orienta a elaboração dos objetivos pessoais, na avaliação do diretor da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), ROGERIO LEME: saúde, situação financeira, carreira e vida social.

“O profissional tem de identificar nesses eixos, em que aspecto ele foi vulnerável e o que ele não abre mão. Posso ter uma grande carreira e abrir mão da saúde ou ganhar dinheiro e trabalhar com algo que não gosto?”

Em outras palavras, a escolha de um foco a seguir tem de ser vista, segundo ele, juntamente com suas contrapartidas nos demais domínios da vida. Planejar bem, no entanto, não é o suficiente. Rogerio Leme afirma que apenas a gestão efetiva da carreira e da vida pessoal garante a ocorrência das transformações.

“Pelo menos uma vez por mês devo identificar como está o cenário de execução do meu plano, para que eu possa agir proativamente”, diz.

Foto: Denis Sinachi

Professor Rogerio Leme, Diretor de Desenvolvimento Organizacional da ABRH Brasil

Na hora de rever os acertos e erros no campo da carreira do ano que passou, não se contaminar pelos eventos mais recentes é a primeira dica da professora Ana Luisa Pliopas, responsável pela Coordenadoria de Estágios e Colocação Profissional (FGV-EASP). “Eles parecem mais relevantes do que aqueles ocorridos no início do ano. Então, é importante pegar o calendário e fazer um resgate dos temas de cada mês.”

Ana Luisa diz que os registro devem se resumir a anotações sucintas, sem julgamentos dos possíveis descumprimentos de metas. “Guarde o chicote, mas tenha curiosidade pelo que você não fez. Tente entender por que deixou as tarefas de lado. E antes de planejar o futuro, a regra número um é: encerre de vez o ano que passou.”

Para o coach Homero Reis, o tempo dedicado ao passado é importante, por que um dos pressupostos da vida é de que os resultados alcançados são coerentes com as decisões tomadas. “Então, tenho de ver como é a vida que tenho hoje.”

O segundo aspecto a levar em conta, de acordo com ele, é estabelecer metas de interesse, desde que factíveis e claramente observáveis. “A pessoa tem de ter condições de avaliar a sua conduta no dia a dia. Queremos evitar que ela diga, por exemplo, que vai perder 50 quilos em um ano. Não vai. É melhor dizer que vai perder 1kg por mês.”

Reis também recomenda a moderação nas escolhas dos planos: o foco em duas ou três tarefas ampliaria as chances de realização em relação a estratégias megalomaníacas, mais propensas a frustrações. Por outro lado o especialista considera importante a seleção de apoiadores. “Esteja atento às pessoas com que você possa estabelecer relações de confiança para que elas o ajudem quando preciso.”

De acordo com a opinião da professora Ana Luisa, da FGV, é essencial que a definição de metas de trabalho venha acompanhada do levantamento formal das razões que justifiquem a existência desses planos, pois o cumprimento das promessas está ligado à motivação das pessoas. “Manter uma aspiração maior também é legal.”

Metas

Os eventos ruins podem ocorrer, atrapalhando mesmo metas muito bem pensadas, mas não devem ser motivos de desestímulo para as pessoas. A coordenadora do núcleo de carreiras da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) Adriana Gomes afirma: “As pessoas precisam entender que talvez nem tudo seja atingido de uma vez, porque as mudanças ocorrem de maneira gradual. Então, é importante persistir enquanto aquilo tiver sentido”.

Eventualmente, algumas mudanças de hábito são também necessárias para que as metas sejam atingidas e devem ser levadas em consideração desde o início do planejamento, de acordo com Adriana. “Se quero estudar inglês, mas não tenho tempo, tenho de me organizar.”

Manter os objetivos e as tarefas ao alcance dos olhos é a dica do presidente da consultoria Lens & Minarelli Outplacement Aconselhamento de Carreira, José Augusto Minarelli.
“Escrever é importante para a pessoa ver. Se isso não ocorre, fica etéreo e mais difícil de controlar a meta”, explica.

Ele recomenda que os profissionais, antes de traçar planos, observem seus desejos e fiquem atentos aos problemas que enfrentam. Outras pistas dos rumos a seguir são dadas nos feedbacks que a pessoa recebe de chefes, colegas, amigos e familiares. “A outra dica é observar o que as pessoas que você admira fazem.”

Se o futuro parecer nebuloso demais para ser planejado, Minarelli deixa uma recomendação básica: “Pergunte a si mesmo: o que me faz feliz na carreira e na vida?”.

* Reprodução autorizada. (2014 – O Estado de São Paulo)

A busca pelo diferencial para o negócio tornou-se é uma constante para as organizações que, a cada instante deparam-se com inovações que precisam assimilar e com novos concorrentes. E para os dirigentes que imaginam que adquirir tecnologia de ponta é a solução para se destacar frente à acirrada competitividade, isso pode significar um caminho sem retorno para a estagnação. Afinal, por trás de toda a tecnologia disponível, encontra-se o capital humano – fator preponderante e que, de fato, agrega o diferencial para qualquer organização. Mas, apenas contratar profissionais ainda não é a solução. É fundamental que a empresa forme um time engajado, ou seja, que não apenas cumpra com o papel que lhe foi incumbido, mas sim vá muito além. As pessoas engajadas fazem a diferença porque simplesmente estão dispostas a pensar mais e a ajudar muito além do que se espera. Simplesmente, elas surpreendem a todo o momento e não esperam que as situações críticas surjam para se destacar dos seus pares. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Cesar Kaghofer, representante da Dale Carnegie Training no Brasil enfatiza aspectos de profissionais que possuem habilidades de quem realmente mostra-se engajado e que expressam uma melhoria significativa para a performance das empresas. “Existem pesquisas que compravam que profissionais engajados podem ser até 202% mais produtivos”, revela o especialista que trabalha com desenvolvimento de habilidades interpessoais com executivos há 15 anos. Confira a entrevista na íntegra e tenha uma ótima leitura!

RH.com.br – Para o campo corporativo, qual o significado de um profissional engajado?
Cesar Kaghofer – O grande diferencial competitivo das empresas são as pessoas de talento que trabalham para elas. E o engajamento desses profissionais faz muita diferença. Existem pesquisas que compravam que profissionais engajados podem ser até 202% mais produtivos. Além disso, eles tendem a permanecer mais tempo na empresa, reduzindo os custos com rotatividade da organização.

RH – Quais as principais características de um talento engajado?
Cesar Kaghofer – Os profissionais engajados são os mais comprometidos com o resultado final. Eles estão conectados com os valores da organização e demonstram entusiasmo ao fazer seu trabalho, têm autonomia, são dedicados e mais confiantes. Querem trazer resultados reais para a organização.

RH – Engajamento caminha lado a lado com a motivação?
Cesar Kaghofer – Sim, pois as pessoas engajadas são naturalmente mais motivadas. A motivação é encontrar um motivo para fazer algo e quando se está engajado há uma conexão emocional entre a pessoa e o que ela faz.

RH – Quais os fatores que mais contribuem para que um profissional sinta-se engajado?
Cesar Kaghofer – Os três fatores mais importantes para que um profissional sinta-se engajado são: acreditar que a alta gerência conduz bem a empresa, estar satisfeito com seu chefe imediato e ter orgulho da organização. Uma empresa que consegue que os gestores tenham características que inspirem isso nos funcionários vai conseguir aumentar o engajamento deles.

RH – O que mais compromete a presença do engajamento no âmbito organizacional?
Cesar Kaghofer – A falta de habilidade ao lidar com pessoas. Pessoas querem ser tratadas como pessoas e isso é fundamental para o engajamento. Se o profissional não se sente valorizado e parte da organização, o engajamento fica comprometido em qualquer organização.

RH – Como é possível mensurar o nível de engajamento de um talento?
Cesar Kaghofer – Sim, é possível saber o quão motivado estão os funcionários. Há pesquisas que podem ser respondidas, algumas até virtualmente e que asseguram não revelar quem respondeu. Essas pesquisas medem o nível de engajamento da organização e auxiliam os gestores.

RH – Qual o papel do líder frente ao engajamento da equipe?
Cesar Kaghofer – Como o líder se comporta, o que ele diz e principalmente como ele diz afeta a atitude das pessoas da equipe. Tratar as pessoas com respeito, reconhecê-las pelo bom trabalho e estar aberto a sugestões gera um ambiente que proporciona um maior engajamento.

RH – Onde entra a atuação da área de Recursos Humanos, quando nos remetemos ao engajamento profissional?
Cesar Kaghofer – A área de Recursos Humanos é responsável pelo bom ambiente de trabalho e desenvolvimento dos profissionais na empresa. Um dos papéis fundamentais do RH para o engajamento é desenvolver os líderes da organização para que no dia a dia possam engajar suas equipes. Desenvolver habilidades interpessoais e de comunicação é fundamental.

RH – Sem agentes externos, um profissional consegue engajar-se a uma equipe, a uma empresa, apenas por sua própria força de vontade?
Cesar Kaghofer – A própria força de vontade é importante para o engajamento, mas ela não se sustenta em longo prazo. O ambiente e os demais agentes externos têm uma influência significativa no engajamento dos talentos, pois influenciam a atitude das pessoas.

RH – Um profissional engajado tende sempre a estimular os seus pares de forma natural?
Cesar Kaghofer – Sim, pois um profissional engajado está comprometido com o resultado que deve alcançar e ele sabe que isso, muitas vezes, não depende só dele e sim de toda a equipe. Então, ele naturalmente estimula os demais profissionais que integram o seu time. E os resultados costumam ser positivos.

Por Patrícia Bispo

Fonte: RH.com.br

As decisões tomadas dentro das empresas, independentemente de seu porte, têm reflexos bons ou ruins que podem ser percebidos em curto ou longo prazo, dependendo da situação. Por este motivo, decisões estratégicas de gestão devem ser planejadas e levar em consideração diversos fatores que possam, de alguma forma, impactar a organização de maneira negativa.

Para a definição de salários, por exemplo, não poderia ser diferente. Para definir uma política salarial e implantá-la na empresa é necessário muito planejamento e dados confiáveis que possam embasar uma decisão consciente e que esteja de acordo com o mercado. As pesquisas de remuneração são utilizadas pelas companhias para que suas tabelas salariais possam ser criadas, avaliadas ou atualizadas de acordo com a região em que estão inseridas, segmento econômico no qual atua, tudo alinhado aos níveis e diferentes perfis de cargo.

Uma pesquisa recente divulgada pela associação de recursos humanos World at Work, mostrou que mais de 80% dos executivos de 400 empresas americanas utilizam ao menos duas pesquisas de remuneração para decidir o salário de uma vaga na organização. Isto porque acreditam que a combinação de dados de pesquisas de várias fontes possibilita a tomada decisão com muito mais precisão. Vale lembrar que apesar de indícios de que a economia dos Estados Unidos esteja se recuperando, o país ainda caminha sob os reflexos da recessão. Por isso, a tendência não é de que lá os salários aumentem.

Ao contrário do irmão do norte, o Brasil não é um país tão adepto das pesquisas ainda. Apesar de ser o quinto maior do mundo em extensão territorial e apresentar enormes diferenças salariais regionais, os dados ainda não são tão utilizados para tomar as decisões de remuneração. No entanto, para atrair mão de obra qualificada num cenário em que o número de vagas abertas é maior do que o de candidatos aptos para preenchê-las, as empresas precisam ter atenção na remuneração e no plano de carreira para conseguirem atrair e reter seus talentos. Deste modo, é imprescindível que o uso de bases de pesquisas, não somente captadas junto à concorrência, ou seja, mesmo segmento, mas também que contemplem informações locais e regionais sejam utilizadas constantemente.

O momento econômico no país vem aquecendo o mercado de trabalho e a procura por profissionais qualificados é grande. Apesar disso, atrair e, principalmente, reter talentos está cada vez mais difícil. Esta situação cria um panorama onde há a sobrevalorização de salários em certas áreas e níveis. Outro reflexo desse cenário é o crescimento da contratação de profissionais estrangeiros para ocuparem determinadas vagas. Apenas no ano passado foram emitidas quase 70 mil autorizações para que pessoas de outros países atuassem profissionalmente no Brasil.

É fato que existe falta de mão de obra qualificada em determinados setores, mas também se pode observar que alguns dos talentos brasileiros não se sentem atraídos para trabalhar em empresas que não possuem planejamento de carreira. Afinal, oferecer um salário compatível ou até acima da média é bom, mas não basta para “segurar” um bom profissional. Somente com uso contínuo de informações consistentes e de qualidade é possível saber o quanto e como o mercado remunera e quais são as tendências, práticas e programas usados na atração e retenção dos talentos.

Por Marco Antonio Schanoski
Fonte: www.administradores.com.br

Liderança é um assunto extenso e necessário de ser abordado nos dias de hoje. No mercado existem muitos cursos de aperfeiçoamento que focam as competências da liderança e todas as organizações têm procurado com maior frequência. Embora, na maioria das vezes, os cursos têm orientado o que o líder deve fazer e se esquecem da pessoa enquanto líder, como ela é e deveria ser.

Essa constante procura e aperfeiçoamento não é para menos, pois são os líderes que desenvolvem os colaboradores, reconhecem e retém os talentos, trazendo o tão desejado resultado para organização e para o pessoal. Afinal, todos estão “remando no barco empresa”.

Fico pensando nesse assunto e sempre acabo definindo liderança como RESPEITO. Respeito é uma palavra tão simples, mas de significado grandioso. No dicionário traz definições interessantes e de ampla reflexão:
– Sentimento que nos impede de fazer ou dizer coisas desagradáveis a alguém.
– Dar provas de respeito = honrar, venerar.
– Observar, cumprir, tolerar.

Pense bem, o que você faz com o seu colaborador, é o que você gostaria que fizessem com você? Independente da posição hierárquica em que você está. Sinto um pesar muito grande, quando vejo na clínica, pacientes que chegam desmotivados, amedrontados e que estão sendo assediados moralmente, demonstrando a falta de preparo que alguns líderes ainda têm com seus colaboradores. O que mais eles dizem: “eu não quero mais ir lá!”.

Em plena época de competitividade acirrada e de gestão de talentos, que tanto se fala das pessoas e seu grandioso poder de conhecimento, ainda temos nas organizações líderes muitas vezes egocêntricos, que dão sempre a última palavra para tudo e tudo tem que ser exatamente da forma como determinam; assumindo uma postura individualista e bem improdutiva.

Se liderança é a aptidão de levar alguém a cooperar espontaneamente, de liberar a capacidade de criação das pessoas e despertar a vontade de ser seguido pelo exemplo, a falta dela dá ao colaborador a estratégia de fingir que faz e que obedece ou ainda que faça o mínimo para se manter na organização e sobreviver. As organizações, no entanto, perdem excelentes profissionais e consequentemente a competitividade no mercado.

Compreenda que os resultados virão com as pessoas e não através delas. Orientando-se para que a liderança seja natural situando o colaborador, a pessoa em evidência, com RESPEITO.

Liderar pessoas realmente não é uma tarefa simples, mas requer muita dedicação ao que se faz. Reforço ainda que para se dedicar a algo é preciso gostar do que faz e quando se espera um retorno satisfatório de desempenho das pessoas é preciso respeitá-las antes de tudo!

Primeiro goste de você, se aceite e reconheça seus limites, medos e talentos, esse já é grande diferencial na arte de liderar. Quando você se aceita você consegue aceitar o outro, como ele é.

Recordo de um texto escrito por Drauzio Varela muito interessante, “Se não quiser adoecer”, que explica que pessoas que não se aceitam são invejosas, ciumentas, imitadores, competitivos e destruidores.

Desenvolva sua competência emocional. Não dispute com seu colaborador, o sucesso dele é certamente o seu! Valorize o trabalho e a iniciativa que ele tem. Você está lapidando um talento. Colabore fortalecendo o espírito de equipe. Saiba ouvir. Busque as soluções e não os problemas. Acho muito bonita a metáfora: acenda uma luz na escuridão.

Dê oportunidades e espaço para que ele faça o trabalho dele. Você verá que ele tem capacidades que você desconhecia. E muitas vezes, conduz as coisas melhor que você. Não se apodere das ideias dele como se elas fossem suas, saiba dar o devido crédito.

Cada um tem sua personalidade, suas habilidades e seu desempenho. Lembre-se de que: cada um tem seu tempo e quando bem apoiado e orientado desenvolverá trabalhos surpreendentes.

A liderança é um trabalho de mão dupla, é imensamente satisfatório ver a evolução dos colaboradores, os resultados obtidos. É gratificante saber que à medida que ele se transforma, você também e cresce muito como profissional e como ser humano. Aprende muito dessa arte de liderar.

Fonte: RH.com.br

Para iniciar um tema tão delicado, primeiramente preciso registrar: este é um tema recorrente e sempre será! Do lado da empresa, boas decisões relacionadas à remuneração podem ser a diferença entre falir ou operar de modo sustentável por longos anos. Do lado do Colaborador, a remuneração não é apenas o fator principal na relação de emprego, aliás, o que tem se mostrado o mais atrativo do que uma “boa remuneração” do ponto de vista do colaborador, é a capacidade da empresa de fazê-lo visualizar possibilidades de futuro e crescimento na empresa de acordo com seu desempenho, ou seja, possibilidades de ganhos salariais gradativos e constantes.

Manter o equilíbrio interno e adequar o interesse das pessoas às possibilidades de remuneração da empresa é um dos objetivos do Gestor de RH.

Nos últimos anos, o mercado brasileiro criou o que chamamos de “bolha de remuneração”. Com a escassez de mão de obra qualificada, as empresas fizeram de tudo para reter seus talentos e atrair novos talentos, com isso criaram uma “inflação” salarial, e agora com a retração do mercado de consumo brasileiro e a queda no desempenho de rentabilidade dos negócios, existe uma preocupação eminente: as empresas não estão conseguindo sustentar suas folhas de pagamento e antes mesmo das organizações entrarem no segundo semestres elas precisam parar para rever seus orçamentos.

Nos últimos 13 anos o mercado de consumo brasileiro cresceu com força, fruto de políticas econômicas e empreendedorismo de nosso povo. Entramos agora em uma fase de estabilização, ou seja, nos próximos anos a tendência é que o mercado brasileiro cresça pouco e gradativamente, movimento natural da economia. O problema é que as empresas adotaram políticas de remuneração focada apenas em pesquisas salariais de mercado e agora já percebem que terão dificuldades de pagar os salários dos colaboradores se mantiverem sua estrutura atual de folha de pagamento com o crescimento modesto dos mercados.

Recentemente tenho sido procurada pelas empresas exatamente pela preocupação inversa de dois anos atrás, ou seja, no passado recente o “cofre estava aberto”, as empresas preocupavam-se em implantar uma política de remuneração com valores salariais muito atrativos e agora, ao entrarmos nessa estabilidade econômica, o movimento é inverso: muitas empresas estão buscando rever a política, pois não sabem como tratar sua folha de pagamentos e já demonstram preocupação com demissões!

Ocorre que o mercado da remuneração, inflou assim como o mercado imobiliário brasileiro, ou seja, o preço dos imóveis elevou-se em níveis inimagináveis, a remuneração nas empresas também. O resultado para ambos foi: as pessoas não estão conseguindo comprar imóveis devido ao custo elevado desta aquisição e as empresas começam a demonstrar dificuldades em pagar os salários. Tão simples quanto isso!

A lição que aprendemos aqui é que a progressão de qualquer mercado, seja o imobiliário ou o mercado de trabalho, principalmente na questão remuneração, tem que ser gradativa, pois este movimento ocorrendo de maneira brusca irá gerar sequelas irreparáveis em curto prazo. Em português claro, isso significa: estagnação salarial futura, estagnação dos mercados por conta da não evolução salarial e por fim, desemprego. É isso mesmo!

Bem, é exatamente para evitar este “desespero” que a empresa precisa ter um plano de cargos e salários estruturado, com critérios técnicos e justos, preferencialmente utilizando métodos que privilegiem o equilíbrio interno, ou seja, sua possibilidade de arcar com seus compromissos salariais e não apenas métodos que foquem apenas o mercado, pois estes têm sido os grandes vilões de empresas que já apresentam dificuldades financeiras e falta de condições de arcar com sua folha de pagamentos.

Para facilitar o entendimento sobre a questão “remuneração”, preparei uma lista de dicas para empresas e outra para colaboradores. Estas dicas podem ajudar muito em sua decisão sobre um novo emprego e uma proposição salarial, podem ser a diferença entre demissões ou contratações.

Para as empresas:

• Reveja seu plano de Cargos, Carreiras e Salários urgentemente;
• Tenha preferência por metodologias que privilegiem o equilíbrio interno, como é o caso da metodologia de pontos Huczok Leme Consultoria;
• Faça uma previsão da progressão da remuneração em sua folha de pagamentos para ao menos 05 anos. Caso o crescimento do negócio não seja compatível com a tabela salarial adotada na empresa, pule fora e reveja sua estratégia!
• Análise a realidade econômica e a possibilidade de ampliação de seu mercado e compatibilize a condição de remuneração ao mercado em que sua empresa atua.
• Perder colaboradores faz parte do mercado. A retenção só é válida se for possível pagar o salário mantendo sua empresa saudável. Reter a qualquer custo é uma estratégia suicida!
• Pesquisas salariais do mercado são referenciais e não a regra do jogo.
• Jamais confie em pesquisas salariais que considerem a “intenção” de ganhos dos candidatos. Muitas empresas de cadastramento de currículos via internet oferecem pesquisas salariais de intenção de ganho e não salários realmente pagos nas empresas.
• O mercado é cíclico. Isso quer dizer que existem momentos de abundância de mão de obra e momentos de escassez. Nos momentos de escassez, não perca de vista sua estratégia. Ela será importante para a sobrevivência de seu negócio.

Para os colaboradores e candidatos:

• Desconfie de salários muito acima da média do mercado. Empresas que pagam salários muito elevados são as que mais demitem no Brasil. Ao ser desligado você terá muita dificuldade em se recolocar no mercado de trabalho e acabará tendo que “rebaixar sua carteira”, como é popularmente conhecido. Fique esperto!
• Promessas de salários elevados no curto prazo não existem! Mais vale um crescimento gradativo e constante do que crescer rápido e ter emprego por pouco tempo.
• O valor de uma Função no mercado deverá ser sempre compatível com o ganho que a empresa tem. Se o salário está muito acima tem algo errado e pode ser um emprego de curto prazo que irá gerar frustração em você.
• Existem profissões que pagam melhores salários e profissões que pagam salários mais modestos. Quer crescer na carreira: estude bastante, foque o seu autodesenvolvimento, tenha um desempenho acima da média.
• O crescimento de massa salarial saudável é aquele que é gradativo. Acredite: se veio rápido, vai embora rápido!

Desempenho (conceito): ação ou efeito de desempenhar(-se); desempenhamento
1. Maneira como atua ou se comporta alguém ou algo, avaliada em termos de eficiência, de rendimento; atuação.
2. Atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificação ou melhoria.

-x-

Quis iniciar este texto de uma maneira diferente, trazendo a definição da palavra desempenho extraída do dicionário Houaiss. Agora, quero deixar uma reflexão: Por que será que ao somar este termo à outra palavrinha mágica, denominada, “avaliação”, o resultado é: pânico, medo e desconfiança nos corredores das empresas?
A explicação é simples. Isso ocorre, pois na cultura latina, diferentemente da americana e europeia, e principalmente nós brasileiros, somos movidos à relacionamentos, ou seja, priorizamos estar num ambiente descontraído a estarmos num ambiente harmonioso e ao mesmo tempo verdadeiro. Costumo dizer que somos “corações com perninhas”. Outro ponto que reforça este medo vem das lembranças que trazemos do nosso modelo educacional, onde avaliação significa “punição”, “perda” e em alguns casos mais extremos, “exposição ao ridículo”.

Tudo isto é extremamente prejudicial, não apenas ao ambiente corporativo, mas às relações humanas de forma mais ampla, pois deixamos de dizer verdades que proporcionariam crescimento, desenvolvimento profissional e/ou pessoal às pessoas à nossa volta, e, ao invés disso, zelamos por um ambiente “leve”, “sem tensões”.

Este fenômeno ocorre em todas as situações de nosso cotidiano corporativo. No entanto, há um momento em especial em que ocorre com maior intensidade: o momento da Avaliação de Desempenho.
É incrível quando os períodos de avaliação são abertos nas empresas, existem duas grandes correntes de sentimentos: a primeira se traduz com o medo e a desconfiança que as pessoas sentem em relação aos resultados e ao que virá após a tal avaliação e a segunda, por sua vez, se traduz num sentimento coletivo de amizade, fraternidade e companheirismo, ou mais precisamente, num sentimento de genuíno corporativismo.

O problema destes sentimentos, reforçando o que foi dito anteriormente, é a falsa realidade expressa nas avaliações. O medo e a desconfiança, gerados inicialmente, somados ao corporativismo exacerbado, fazem com que o cenário das empresas não seja expresso de maneira real nos resultados da avaliação, causando assim um impacto significativamente negativo para a empresa. Este cenário impactará também na identificação de necessidades de treinamento, que por sua vez, acabam sendo distorcidas em grande porcentagem.

O que eu quero deixar claro aqui, para entendimento de todos, é que os processos de avaliação de desempenho não são instrumentos de punição e sim, instrumentos de alinhamento. Por meio desta ferramenta de medição, empresas públicas e privadas reúnem as informações necessárias para promover um ajuste mais fidedigno entre suas diretrizes e a atuação de seus profissionais. Portanto, não tenham medo quando forem chamados para participar deste momento importante para o desenvolvimento individual e coletivo. Trata-se de uma oportunidade de entendimento valiosíssima entre líderes e liderados, em busca do alcance de objetivos comuns. Significa que se VOCÊ, prezado leitor, tiver um bom desempenho, sua equipe ganhará, sua empresa ganhará, seu gestor ganhará, mas principalmente, VOCÊ GANHARÁ.

Agora, me cabe ressaltar alguns pontos a se considerar pelas partes envolvidas neste processo de avaliação de desempenho:
Profissionais de RH: Sensibilizem as pessoas quanto aos reais objetivos do processo de avaliação de desempenho, contextualizando os objetivos e implicações. O modelo de avaliação e seus objetivos precisam ser transparentes para todos.

Gestores: Zelem por este momento, mas principalmente, cuidem do desenvolvimento de seus liderados. Deem os devidos feedbacks em tempo real e, promovam o crescimento daqueles que fazem com que os resultados corporativos sejam atingidos. Lembrem-se sempre: sem equipe, não há resultados! Sem o dia-a-dia, seus liderados não acreditarão nos objetivos do processo, tornando-o apenas mais uma obrigação, demandada pelo RH.

Liderados: Aproveitem este processo como uma oportunidade de crescimento. Vocês terão um entendimento mais preciso sobre seus pontos fortes e pontos a desenvolver. Utilizem estas informações preciosas à seu favor, e tornem-se profissionais melhores. Desta forma, certamente novas portas se abrirão e novos desafios virão.
Pensem nisso!

Não é uma tarefa fácil, eu sei disso. Trata-se de uma mudança de cultura, onde não teremos êxito de forma imediata. Leva-se tempo, no entanto, precisamos zelar continuamente para que os princípios e vantagens do processo de avaliação de desempenho sejam ininterruptamente lembrados, onde os ganhos e possibilidades são infinitos.
Boa sorte!

Uma análise no Cadastro Nacional de Atividades Econômicas (Cnae) demonstra um maior crescimento da participação das mulheres principalmente nas atividades de administração pública

Dados da Relação Anual de Informações Sociais (Rais) revelam que o nível de emprego com carteira assinada para as mulheres cresceu 5,93% em relação ao ano anterior. Já no Cadastro-Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a relação dos salários entre homens e mulheres passou para 85,97%, com um crescimento de 4,94% no salário das mulheres contra 4,74% aos homens.

Em 2010, a disponibilização de empregos femininos no Brasil era de 18,3 milhões de postos de trabalho, já em 2011 essa oferta alcançou 19,4 milhões, um crescimento de 5,93%. O estoque de empregos masculino cresceu no período, 4,49% passando de 25,7 milhões de postos em 2010 para 26,9 em 2011.

Uma análise no Cadastro Nacional de Atividades Econômicas (Cnae) demonstra um maior crescimento da participação das mulheres principalmente nas atividades de administração pública (210.612 empregos), restaurantes (54.398), atividades de atendimento hospitalar (51.410), limpeza em prédios e em domicílios (50.214) e comércio varejista especializado em eletrodomésticos e equipamentos de áudio e vídeo (44.767). Até no setor de transporte rodoviário de carga, atividade tradicionalmente masculina, houve crescimento no saldo de emprego de mulheres (11.768 postos).

Outro setor onde a participação da mulher evoluiu no período foi a construção civil, principalmente em atividades como Construção de estações e redes de telecomunicações, onde a participação feminina passou de 12,96% em 2010 para 13,68% em 2011; Perfuração e construção de poços de água que passou de 11,75% para 12,31%; e ainda na Montagem e instalação de sistema e equipamentos de iluminação e sinalização em vias públicas, postos e aeroportos atividade onde a participação feminina passou de 14,14% em 2010 para 14,36% em 2011.

Em 2012 os dados informados pelas empresas demonstram que o salário médio real de admissão das mulheres alcançou R$ 917,87, contra 1.067,66 dos homens. Em 2011 esses valores eram R$ 874,63 e R$ 1.019,34. Enquanto no feminino o crescimento foi de 4,94%, o salário dos homens cresceu 4,74%, ou seja, a relação dos salários entre homens e mulheres passou para 85,97%.

No comportamento por grau de instrução, o maior aumento da participação da mulher foi verificado nas vagas de nível superior, que cresceu 1,32%. No mesmo período esse percentual masculino foi negativo em 0,13%. Para as vagas de nível superior incompleto, a relação foi de 1,94% positivo para as mulheres contra 0,14 negativo para os homens, conforme quadro abaixo: (Veja quadro)

Remuneração por gênero

As informações da Rais segundo o recorte por gênero revelam que, em 2011, os rendimentos médios dos homens e das mulheres registraram aumentos reais muito semelhantes (3,00% e 3,03%, respectivamente), dando sequência à tendência de crescimento, resultante da passagem de R$ 1.990,68, em 2010, para R$ 2.050,35, em 2011, no caso dos homens, e de R$ 1.647,89 para R$ 1.697,75, no que se refere às mulheres.

Os percentuais de ganhos reais similares entre os gêneros têm como resultado praticamente a manutenção da participação do rendimento das mulheres versus homens, que oscilou de 82,78% em 2010, para 82,80% em 2011.

Raça/Cor

As informações por gênero evidenciam que as mulheres apresentaram uma taxa de crescimento de 7,64%, ante um aumento de 4,95% para os homens.

Os dados por raça/cor mostram que as mulheres apresentaram crescimentos superiores aos dos homens nos três tipos de raças: Parda, 12,18% para as mulheres, ante 7,58% para os homens, Preta/Negra, 7,58% para as mulheres e 3,15% para os homens, e Branca, 4,75% para as mulheres e 2,46% para os homens.

Os dados por Grau de Instrução revelam que, nas faixas de menor escolaridade, Analfabetos e Até o Quinto Ano Incompleto, há uma predominância dos Pretos/Negros e Pardos, em relação aos Brancos. No nível de Analfabetos o percentual dos Pretos/Negros correspondia a 0,86% e o dos Pardos a 0,71%, ante 0,28% para os Brancos. No grau de instrução até o Quinto Ano Incompleto, as participações dos assalariados Pretos/Negros e Pardos eram de 6,29% e de 5,19%, respectivamente, contra 2,71% dos Brancos.

No outro extremo, nível Superior Completo, a representatividade dos Brancos, para a totalidade dos trabalhadores, atinge 14,72%, percentual bastante superior ao do registrado para os Pretos/Negros (4,57%) e para os Pardos (6,91%), o que pode estar refletindo uma desigualdade nas oportunidades de trabalho.

As informações por Gênero evidenciam, em termos gerais, que a participação da mulher, nos três tipos de Raças/Cores, é menor nos níveis de escolaridade abaixo do nível médio incompleto e maior nas faixas de mais altos graus de instrução, quando comparada à participação dos homens.

Os rendimentos dos trabalhadores classificados como Pretos/Negros foram os que obtiveram maior aumento (+4,69%), seguidos daqueles declarados como brancos (+4,37%) e como pardos (+3,96%). Esses resultados não repetem o mesmo tipo de comportamento verificado em 2010 e 2009, quando, além dos Pretos/Negros, os Pardos obtiveram aumentos superiores aos dos Brancos.

Em 2010, por exemplo, o percentual de aumento dos Pretos/Negros foi de 3,58%, dos Pardos (3,05%) e dos Brancos (2,47%). A mudança na classificação de ganhos reais dos Pardos pode estar atrelada ao aumento expressivo do número desses trabalhadores em 2011.

Os rendimentos médios dos vínculos empregatícios declarados como Pretos/Negros representam 68,51% daqueles auferidos pelos Brancos. Na relação dos rendimentos dos Pardos versus Brancos, esse percentual atinge 70,25%.

Em outros termos, os rendimentos médios dos Brancos situam-se 45,96% acima dos rendimentos médios percebidos pelos Pretos/Negros, apontando uma tênue redução em relação ao ano anterior (46,40%), dando continuidade à tendência declinante verificada desde 2007.

No caso dos Pardos, o comportamento nesse ano, quando se verificou um aumento nos rendimentos menor que o registrado para os Brancos, indica uma interrupção no processo de redução da disparidade nos rendimentos registrado nos últimos anos.

No tocante ao gênero, os dados indicam que a Mulher Branca foi a que obteve o maior percentual de aumento nos rendimentos, de 4,35%, ante 4,17% para a Mulher Preta/Negra e 3,40% para a classificada como Parda.

No que diz respeito aos Homens, a liderança no aumento real ocorreu para aqueles trabalhadores Pretos/Negros, de 5,23%, seguidos dos trabalhadores Brancos (4,64%), cujo percentual foi bem próximo do obtido para os Pardos (4,54%).

As informações de rendimento médio por grau de instrução e recorte por raça/cor demonstram que os trabalhadores classificados como brancos auferem rendimentos médios superiores em todos os níveis de graus de instrução, em relação aos trabalhadores considerados como Pretos/Negros e como pardos.

A maior disparidade entre os rendimentos médios percebidos pelos Pretos/Negros em relação aos auferidos pelos Brancos ocorre no nível Superior Completo, onde os rendimentos médios dos Pretos/Negros representavam 70,42% dos rendimentos dos Brancos, sinalizando, contudo, uma tímida melhora, quando comparada com a registrada em 2010, de 69,83%. No caso dos Pardos, essa representatividade dos rendimentos, comparativamente aos dos Brancos, era da ordem de 74,55% em 2011, apontando um recuo frente ao percentual ocorrido em 2010 (74,84%).

A menor diferença entre os rendimentos dos Pretos/Negros versus Brancos ocorreu na faixa de Ensino Fundamental Completo (91,14%), percentual superior ao registrado em 2010 (90,63%). No que se refere aos Pardos, situou-se na faixa de 5º Ano Completo do Ensino Fundamental (90,62%), percentual, todavia, inferior ao ocorrido no ano anterior (91,16%).

Fonte: Administradores | www.administradores.com.br

Podemos dizer que já é antiquado pensar em mulher fora do ambiente de trabalho. Mesmo ainda existindo alguns preconceitos, já se foi a época em que todo tipo de trabalho era considerado como uma função exclusiva do homem. Atualmente as mulheres ocupam funções no mercado trabalho que confesso eu, há uns 15 anos ou mais, nunca imaginei que um dia elas ocupariam. E não estou falando só de posições de alto nível executivo, falo também de outros tipos de funções. Um exemplo comum nos tempos de hoje é ver uma mulher trabalhando como motorista de ônibus, taxista, entre tantas funções que antes eram exclusivamente “masculinas”.

A partir da década de 60 e 70 a mulher começou a se preocupar mais com seus valores profissionais e foram determinadamente atrás de qualificação em instituições educacionais e começou a considerar sua carreira tão importante quanto sua função de ser mãe e de realizar seus afazeres domésticos. Focou no desenvolvimento de suas competências.

A mulher a cada dia que passa, consegue provar que é capaz de desempenhar qualquer tipo de função, seja operacional, administrativa ou gerencial.

Já é de sua natureza ter um perfil multitarefa, talvez, uma habilidade aguçada pelo próprio instinto materno. A mulher tem que pensar nos afazeres domésticos, mesmo que não seja ela quem faça, no mercado, nos filhos, no marido, na saúde e até na estética. Não que o homem não tenha este papel também, mas ainda é a mulher que tem que pensar se tudo está correndo bem, além de dedicar a sua vida profissional. Isto só mostra o quanto a mulher tem habilidade gerencial e de grande potencial por ter que “pensar em tudo”.

Segundo um estudo realizado pela International Business Report 2012 (IBR), foi identificado que 27% dos cargos de lideranças no Brasil são ocupados pelo sexo feminino, o que revela um aumento em relação ao ano anterior.

O que surpreende é, segundo a pesquisa, apenas 3% dos cargos de Chief Executive Officer (CEO) são exercidos por mulheres, um percentual abaixo da média global, que está no patamar de 9%.
A pesquisa revela, também, que maior parte das mulheres em cargo de liderança no Brasil está na área de Recursos Humanos, com 16%. Essa concentração na área de RH é uma tendência também em outros países como China e na França, entretanto, com percentuais mais expressivos, 41% e 37%, respectivamente.

Ainda temos muito que avançar, entretanto, estamos diante de um ótimo sinal de evolução para todas as empresas que podem contar com o perfil de uma profissional mais sensível e versátil como é a necessidade da área de Recursos Humanos.

Sendo assim, fica a mensagem, apelo e desafio às mulheres: ajudem nossas empresas a fazer do RH uma área modelo, versátil e focada em resultados, justamente para que tenhamos melhores profissionais, com muita competência, sem preconceito e com justiça, assim como vocês.

Nós, da ala masculina, estamos prontos não apenas para aplaudi-las, mas para ajudá-las neste processo de solidificação, reconhecendo e também de admirando esta revolução.