Enfim, terminado o tão esperado carnaval, iniciamos definitivamente o ano de 2013. Um ano de desafios e mudanças significativas junto às áreas de RH dos órgãos públicos
As demandas dos servidores públicos cada vez mais se assemelham àquelas que vemos na iniciativa privada, e isso não deveria causar estranheza, pois na essência, são pessoas que atuam em uma instituição.
O mundo está em constante mudança e diante disso, decretos como o de nº. 5.707/2006 (discorre sobre obrigatoriedade do desenvolvimento dos servidores sob três aspectos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), ganham cada vez mais força no cenário público. Trata-se de um desafio grandioso e trabalhoso, pois estamos falando de uma mudança de cultura que envolve desde os níveis mais altos até a base da hierarquia institucional e, como que está relacionado à cultura não se muda "da noite para o dia", esta é uma engrenagem que não deixará nunca de funcionar.
No entanto, há outros desafios e metas a serem alcançados além é claro, daqueles definidos pelos órgãos superiores e/ou de controle. Nas conversas que tenho tido com servidores públicos de norte a sul do país, percebo que a essência das demandas passa por um mesmo núcleo de mudanças. São estes os elementos:
– promover melhorias significativas na comunicação tanto externa quanto interna (a segunda, muitas vezes tem vindo em primeiro plano);
– apresentar aos seus servidores de forma concreta as vantagens de manter-se nesta ou naquela instituição, evitando assim a evasão promovida pelos famosos "concurseiros";
– promover a integração profissional entre profissionais de gerações não apenas diferentes, mas com formas de pensar tão diferentes e vindos de concursos promovidos com muitos anos de diferença;
– por fim, e sem dúvida o mais importante de todos os desafios: desenvolver os gestores de todos os níveis (estratégico, tático e operacional) para lidar com todas as mudanças citadas neste texto.
Este último tópico é, sem dúvida, o mais desafiador de todos os objetivos. Reforço aqui que não é algo perseguido apenas pelas instituições públicas, é um desafio diário também das empresas privadas. São os gestores que farão o elo de ligação entre os profissionais de gestão de pessoas e os seus liderados ou ainda, o elo de ligação entre o nível mais elevado com a base da pirâmide hierárquica. Se estes profissionais não atuarem com todos estes objetivos "debaixo do braço", certamente o motor da instituição perderá não apenas força, mas também excelente profissionais, credibilidade e etc. Caso isto aconteça. O cenário será de desgaste, stress, número elevado de licenças médicas concedidas, retrabalhos constantes e etc.
Não vamos deixar que isso aconteça! Precisamos trabalhar arduamente, entendendo que estamos vivendo a mudança. O que queremos deixar para as próximas gerações? Vamos deixar um legado de desenvolvimento, de construção e aprendizado coletivos, um ambiente que propicie o crescimento.
por Fernando Battestin
“Investir em programas de capacitação resulta na melhor entrega dos colaboradores e provê aos funcionários preparação profissional que supra as necessidades estratégicas da organização, fortalecendo a marca, sedimentando a Missão, alcançando a Visão, não deixando de respeitar os valores do negócio, além de ser uma ferramenta de retenção de talentos da empresa”.
No mundo dos negócios está claro que cada vez mais é difícil encontrar profissionais capacitados. Diante deste cenário as empresas tendem a investir em programas de qualificação e capacitação de profissionais para aumentar a produtividade do negócio tendo em vista pessoas mais adequadas ao perfil da empresa.
Segundo pesquisa da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, realizada com 137 empresas situadas no território brasileiro prova que realmente as empresas estão se preocupando com alternativas para encontrar uma solução para este ambiente. A pesquisa identifica que 88% dessas empresas não conseguem recrutar um profissional com o perfil que o cargo necessita e 92% dessas empresas acabam utilizando investimentos para capacitação de profissionais e 59% oferecem programas de formação para profissionais que não trabalham na organização. A pesquisa também mostra que quase 100% dessas organizações pensam que a formação do colaborador afeta diretamente seu desempenho.
O estudo da FNQ aponta, ainda, que 37% dessas empresas pensam que a qualidade no ensino básico é o fator principal entrave para gerar a competitividade, seguida de 32% pela formação universitária e 31% para a formação técnica.
O Brasil precisa aumentar o nível de educação para caminhar junto aos desafios do desenvolvimento do país. Uma alternativa de remediar esta falta de preparo é investir em seus colaboradores em capacitação profissional de acordo com o perfil da função do colaborador.
Além de oferecer bolsas de estudos para curso de graduação e pós-graduação, a empresa pode optar por métodos mais rápidos e mais efetivos, como oferecer Treinamentos Abertos para o desenvolvimento do colaborador ou contratar um Treinamento In Company para sua equipe.
Treinamentos Abertos são programas com conteúdos fechados que visa oferecer melhores conhecimentos, capacitação e até formação para executar a função que o profissional necessita dentro de sua organização. Já os Treinamentos In Company são elaborados de acordo com a necessidade específica das empresas com o acompanhamento e execução de um consultor, permitindo a capacitação de seus funcionários por meio de simulações situacionais extraídas do contexto da própria empresa.
Diante dos aspectos apontados nas pesquisas, o investimento em Educação Corporativa tem se tornado uma necessidade e não mais uma tendência de mercado que só as grandes empresas praticavam.
Investir em treinamento tornou-se estratégico e investir na equipe de RH que administra essas ações é ainda mais importante, o profissional de RH da equipe de Educação Corporativa deve ser capacitado para: diagnosticar as reais necessidades de desenvolvimento dos colaboradores; planejar a ação segundo as necessidades levantadas; contratar os parceiros para execução dos trabalhos e por fim, conseguir mensurar o resultado dessa ação educacional para o negócio, apresentando a presidência o retorno do investimento realizado.
Os profissionais de RH que fazem a leitura deste artigo devem ter consciência que esse investimento em capacitação de pessoas só irá acontecer se você fizer acontecer, cabe a cada um saber mostrar para a direção da organização a importância da educação para o crescimento do negócio. Não fique se lamentando, dizendo que as coisas são difíceis em sua empresa, pois sempre existirão dificuldades e isso não é sua exclusividade, portanto levante da cadeira e use seu poder de persuasão embasado tecnicamente.
Qualquer pessoa pode perguntar a si mesmo o quanto produtivo seria se pudesse racionalizar as atividades após mapeá-las e relacioná-las, identificando atividades ou procedimentos repetitivos desnecessários que por desconhecimento é transportado para a próxima área, pois afinal, cada um está fazendo a sua parte segundo o sistema atual. Isto acontece até mesmo em organizações com documentação de procedimentos, em que procuram seguir o manual de qualidade, tudo dentro dos procedimentos. Mas como hoje em dia tudo é corrido, ninguém tem tempo para pensar e identificar os desvios de atividades.
No caso da certificação ISO 9001, a norma fala no item 7.5.2 em Validação dos processos de produção e prestação de servigo, dizendo que a organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente e, como conseqüência, deficiências tornam-se aparentes somente depois que o produto estiver em uso ou o serviço tiver sido entregue, a validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados planejados. A organização deve estabelecer providências para esses processos, incluindo, quando aplicável.
a) critérios definidos para analise critica e aprovação dos processos,
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal,
c) uso de métodos e procedimentos específicos,
d) requisitos para registros (ver 4.2.4), e
e) revalidação.
Já no 8.2.3 Monitoramento e medição de processos, a norma especifica que a organização deve aplicar rnetodos adequados para monitoramento e, onde aplicavel, para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não forem alcançados, correções e ações corretivas devem ser executadas, como apropriado. Como nota, ao determinar rnetodos adequados, e recomendável que a organização considere o tipo e a extensão de monitoramento ou medição apropriados para cada um dos seus processos em relação aoos seus impactos sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficacia do sistema de gestão da qualidade.
Conforme conta Alipio Silva Pereira, consultor organizacional da Leme Consultoria, certa vez ocorreu um caso real. Havia um departamento que exigia o envio correto dos registros combinados, e que mantinha sob guarda estes documentos. Até que um dia, em um dos departamentos que deveria seguir este procedimento, devido aos poucos recursos que a área dispunha, deixou de fazer o envio por um período, pois a atividade principal consumia todo o tempo, e não havia disponibilidade para separar e enviar os registros. Enviaram então uma reclamação formal ao responsável desta área e este funcionário retrucou questionando o destino da documentação e a finalidade da guarda. A área responsável pela guarda ficou indignada com a pergunta e explicou pomposamente que tudo era meticulosamente armazenado e que o pessoal era treinado para seguir o procedimento de guarda, conferência e recuperação do conteúdo. Após alguns meses, novamente este funcionário foi advertido, e então ele então pediu a área responsável procurar os conteúdos enviados, os quais foram localizados com bastante satisfação por este departamento. Porém, após a 1ª. página, as páginas seguintes estavam todas em branco, e assim para os demais lotes enviados. Com isso, foi levantada a real necessidade de guarda destes documentos, que por não terem exigência legal, e principalmente por não haver finalidade para realizar a tal conferência, a área foi extinta e com isso aliviou o envio de malote de muitas outras localidades poupando muitos recursos. Os benefícios financeiros anuais obtidos incluíram o salário e encargos dos funcionários deste departamento, a área que ocupavam, gastos com malotes de todos os departamentos (interestaduais) e o tempo envolvido na preparação destes registros em cada origem.
“Em uma consultoria realizada em uma organização de 50 pessoas, ao mapear processo, foi detectado cópias quádruplas do mesmo documento em diferentes estágios do processo. A finalidade era facilitar o manuseio do documento conforme a necessidade de cada função. Assim, a área que gerou o documento tirava cópias antes de enviar a área seguinte e arquivava no armário de clientes, a área seguinte, composta de dez funcionários, também tirava cópias e arquivava na pasta de Processos do mês agora em cada gaveteiro individual, em seguida passavam ao departamento financeiro, onde novamente eram tiradas cópias para montar o processo de pagamento e, finalmente, a área de faturamento onde montava-se a cópia para a pasta de envio do cliente,sendo que o destino final dos documentos originais eram a contabilidade. Ao levantar o tempo para gerar as cópias de cada processo, de100 páginas típicas, constatou-se que consumia cerca de 30 minutos e multiplicando isso pelas pessoas envolvidas, quantidades de cópias mensais, era muito representativo. Mas o maior custo era o tempo de espera entre os processos para realizar este procedimento de cópias e organização, onde a organização não conseguia gerar o faturamento de cada serviço executado até completar este ciclo. Após convencer a cada área de como seria produtivo se pudéssemos manusear de forma digital a imagem do documento realizada pela única vez pela primeira pessoa que fosse manusear o primeiro documento, e treinado intensivamente a todos no procedimento de busca e guarda agora eletrônica em pasta de arquivos de imagens na rede, o processo foi encurtado em 30 dias, acelerando o faturamento da empresa. Assim pode acontecer nas empresas, onde alguém algum dia, criou uma regra ou procedimento que devia ser seguido à risca, e ficou a rotina, que talvez para a época tivesse motivo. Mas, como no ambiente em que se vive sempre se modifica ao longo do tempo, há a necessidade de se promover periodicamente uma revisão de processos para que não se herde procedimentos apenas por uso e costume”, lembra.
Dessa forma, segundo Alipio, na atividade de Mapeamento de Processos, levanta-se o fluxo de atividades que permeia pela organização, seguindo a sua passagem por diversos departamentos, áreas e funções, onde gargalos podem ser identificados, e duplicidades de atividades são levantadas. O interessante do Mapeamento de Processos é perceber o desenho sistêmico das atividades, e descobrir que áreas ou funções participam do processo, agregando ou não valor, incluindo o trajeto físico, onde muitas vezes a informação ou produto, transita um longo caminho muitas vezes tortuosos para chegar ao final. “O Mapeamento de Processos eficaz é realizado em um curto espaço de tempo, para que a finalidade de uma rápida fotografia do processo seja alcançada e que ao término do mesmo, o ambiente não tenha se modificado tanto que não reflita mais a condição inicial do levantamento das atividades. As quantificações são bem interessantes de ser acrescentada durante o mapeamento, apontando os sorvedouros de tempos e recursos, onde oportunidades de otimizações são levantadas. Já pensou em quantas oportunidades de racionalização podem ser obtidas, analisando diversos pontos de interação humana, momentos de espera ou análises, fazendo trabalhos repetitivos de transpor dados (com erros ou correções típicos de 3 a 5% na digitação), fazendo repetidas análises do mesmo assunto, ou abrindo e procurando outros documentos apenas para conferir? Quanto custa esta improdutividade? Quantificar isto é essencial para tomadas de decisões inteligentes baseadas em dados, e não somente no achismo ou no emocional”, explica.
Para atividades logísticas envolvendo movimentações, pode-se racionalizar mexendo em lay-out e implementando dispositivos automáticos. Mesmo para atividades de transposição de dados por digitação (abrir um documento, por exemplo, e inserir em um campo de algum aplicativo na internet) também há robôs de digitação, que simulam exatamente a mesma seqüência de digitação que uma pessoa faria, digitando, clicando e arrastando, programando a lógica de raciocínio que faríamos se tivéssemos que dizer para o computador como se fosse um funcionário que seguisse a risca as nossas recomendações. “Mas claro, antes de automatizar, é necessário avaliar do porque ainda temos a atividade e se faz fazer sentido em mantê-la, pois senão teria o mesmo efeito de programar um computador da forma errada e deixar executando o programa, cujo resultado (certo ou errado) seria mais rápido e em uma quantidade muito maior”, conclui Alipio.
Por Alípio Silva Pereira
Importante para entender a BPF é conhecer algumas definições. São os termos, palavras usadas no cotidiano da empresa e nas rotinas de BPF, que devem ser divulgadas e conhecidas por todos.
Componentes: Qualquer material usado na fabricação de produtos (matérias-primas, embalagens, etc.);
Matéria-Prima: São os ingredientes utilizados na preparação do produto, estão divididas em:
a) Ativos: são substâncias que possuem efeito direto no organismo;
b) Excipientes: são substâncias que não provocam efeito no organismo.
Material de embalagem: Todo material utilizado no acondicionamento do produto. Podem ser divididos em:
1. Embalagem primária: que entra em contato direto com o produto. (ex: ampolas e frascos);
2. Embalagem secundária: que auxilia a identificação, transporte e conservação da embalagem primária. (ex: cartucho).
Utilizamos o material de embalagem para:
1. Conter uma quantidade definida do produto;
2. Proteger o produto durante o armazenamento, transporte, de contaminação e deterioração;
3. Identificar o produto;
4. Informar sobre o produto.
Bulk/SemiAcabado
Qualquer produto que tenha completado todos os estágios de fabricação, exceto a embalagem final.
Produto
É o que está sendo produzido.
Lote
É a quantidade específica de um produto, com características uniformes.
Controle em Processo
São testes realizados durante a produção, para monitorar e se necessário, ajustar o processo, assegurando que o produto esteja em conformidade com a especificação.
POP
Nome dado aos Procedimentos de Operações Padrão, nele estão descritas as etapas do processo produtivo.
Almoxarifados
São áreas destinadas a estocar material, por períodos indefinidos de tempo, materiais destinados à produção e ao comércio (expedição). Os almoxarifados são responsáveis por armazenar os produtos em locais apropriados, evitando mistura dos mesmos e preservando sua identificação além de registrar a transição dos produtos. Tem como outras responsabilidades:
1. Preservar a identificação do produto enquanto estiverem em seu poder;
2. Zelar pelas características da embalagem dos produtos;
3. Estocar adequadamente cada item conforme exigência dos mesmos;
4. Preservar a embalagem original;
5. Controlar os materiais em estoque (quantidade, localização, identificação, etc.);
6. Registrar convenientemente os materiais.
Os registros dos materiais devem conter:
1. Identidade e quantidade de cada lote recebido;
2. O sistema FIFO (1º que entra é o 1º que sai), deve ser praticado de maneira constante/efetiva;
3. Nome do fornecedor, número de controle e data de recebimento;
4. Controle de estoque para identificar os lotes e quantidades produzidas/recebidas;
5. Informações sobre distribuição ao mercado (lote, destinatário, etc.);
6. Controle de estoque de produtos finais.
Produção
Entende-se por produção o departamento responsável pelo conjunto de operações que se fazem necessárias para obtenção dos produtos finais.
A fabricação deve ser registrada e documentada em um relatório de produção, de acordo com um procedimento de fabricação. Desvios devem ser protocolados, e a Garantia da Qualidade informada. Os desvios devem ser tratados e suas causas eliminadas a fim de se evitar reincidência.
O setor produtivo tem como responsabilidade:
1 .Manter as identificações e registros das matérias primas utilizadas e somente utilizar os materiais aprovados;
2. Zelar pela veracidade das informações dos registros de qualidade gerados;
3. Cumprir as determinações dos procedimentos específicos de trabalho;
4. Para assegurar a uniformidade do lote produzido devem ser estabelecidos processos de fabricação, para descrição de todas as informações técnicas e controles de processos necessários, indicando a freqüência e as responsabilidades de execução, um lote só deve ser produzido de acordo com os documentos de produção emitidos e aprovados;
5. O processo de fabricação é a cópia fiel da formulação padrão (entende-se por formulação padrão os requisitos necessários e descritos em ficha de processo com os insumos a serem utilizados e suas quantidades), e deve constituir o roteiro de fabricação do lote.
O processo de fabricação deve conter:
1. Número do lote e data de fabricação;
2. Número de lote das matérias primas;
3. Assinatura das pessoas que executaram, inspecionaram o processo produtivo e embalagem;
4. Todas as etapas críticas de fabricação devem ser garantidas e atendidas por check list;
5. Qualquer processo somente deve ser iniciado após liberação de linha e aprovação do produto;
6. Zelar pela identificação e alocação dos produtos em locais específicos, obedecendo às áreas de acordo com as etapas do processo e status em que se encontra;
7. Registros dos controles efetuados;
8. Cálculos dos rendimentos das etapas;
9. Observações dos desvios relativos ao lote de produção;
10. Registro sobre limpeza de área;
11. Registro sobre status do lote (Aprovação ou Reprovação).
Identificação
Etiquetas de identificação tem como objetivo, identificar o conteúdo dos recipientes, geralmente incluem nome do produto, lote, código do material e etapa do processo.
Etiquetas de condição de estado servem para indicar a condição em que o material se encontra. Quarentena/Aprovado/Reprovado.
Etiquetas de limpeza indicam a condição em que o equipamento ou sala se encontra.
1. Vermelha significa suja.
2. Amarela significa que está limpo, mas não está liberada para uso.
3. Verde significa que está limpo e liberado.
Importante Para Boa Identificação:
1. Toda informação contida numa etiqueta, deve ser clara e de fácil leitura;
2. Nunca colocar rótulos e etiquetas em tampas;
3. Conferir sempre e com atenção, para se evitar mistura;
4. Todo tipo de etiqueta deve ser manuseada com cuidado e segurança. Não devem ser deixadas em qualquer lugar/abandonadas;
5. Informe o responsável da área se eventualmente perceber alguma identificação danificada, a mesma deve ser substituída imediatamente;
6. Em hipótese alguma sobreponha identificações.
Por Alípio Silva Pereira
Denominadas Good Manufacturing Practice (GMP) são normas que fixam procedimentos mínimos para métodos, instalações e controles a serem utilizados na fabricação, embalagem, estocagem e distribuição de produtos, a fim de assegurar que tais produtos, quando prontos, sejam eficientes e confiáveis.
Para que servem:
Oferecer ao consumidor produtos:
a) seguros;
b) eficazes;
c) boa apresentação.
Princípios Básicos
• Escrever e elaborar documentos, de forma detalhada (passo a passo), servindo como guia para um desempenho constante e controlado;
• Seguir cuidadosamente os procedimentos escritos;
• Ter sempre todos os documentos de trabalho disponíveis e cuidadosamente preenchidos, visando estar em conformidade com as normas e proporcionando rastreabilidade, quando necessária;
• Provar que os sistemas fazem o que foi designado para fazer, através de um trabalho de validação;
• Integrar produtividade, a qualidade do produto e a segurança do operador, ao se planejar áreas produtivas ou utilização de equipamentos;
• Manter de forma adequada a manutenção de instalações e equipamentos produtivos;
• Possuir definições claras de desenvolvimento pessoal e descrição de cargos na empresa;
• Promover a proteção dos produtos contra contaminações, fazendo da limpeza e higiene um hábito diário/constante;
• Qualidade traduzida em produtos: utilização de controles sistemáticos de seus itens e processos de fabricação, embalagem, rotulagem, testes analíticos e distribuição
• Conduzir auditorias e inspeções periódicas para aderência e desempenho segundo normas estabelecidas.
Teve sua origem nos EUA em 1964, onde o FDA (Food and Drug Administration), órgão americano que fiscaliza os alimentos e medicamentos, analisou 169 produtos farmacêuticos entre cremes e loções de 127 fabricantes, resultando em 1960 amostras analisadas, encontraram 19,5 % com problema de contaminação microbiológica. Além de possuírem alto nível de contaminação, apresentaram também presença de microorganismos patogênicos, ou seja, que prejudicam a saúde. Alguns microorganismos têm a capacidade de provocar doença em nós seres humanos. Ex: Coliformes fecais (bactéria encontrada no trato gastro intestinal). No Brasil, as BPF, começaram a ser implantadas no início da década de 70.
Essas normas foram recomendadas pela Organização Mundial de Saúde (OMS) e transformadas em lei na Europa e outros paises. São impostas a todos os fabricantes de medicamentos que assumem total responsabilidade pelos possíveis problemas com os produtos fabricados. E para quem trabalha no fornecimento á estes segmentos. As normas GMP englobam e estabelecem exigências para todas as áreas que possam afetar a qualidade dos produtos, tais como: Pessoal e treinamento; Higiene e limpeza; Construção e instalações; Equipamentos e materiais utilizados; Processos de fabricação e procedimentos; e Documentação.
Estas normas passaram a ser lei no Brasil em 1970, quando o governo as tornou parte da lei de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde e são controladas por esse órgão através de auditorias. As BPF foram desenvolvidas para evitar contaminações, confusões e erros que possam tornar os produtos inadequados para o uso. Na prática BPF é:
1. Buscar constantemente Qualidade;
2. Evitar retrabalhos;
3. Reduzir desperdícios;
4. Trabalhar com segurança;
5. Incrementar a eficiência do sistema produtivo.
Trabalhar com eficiência é ter:
• Organização;
• Controle;
• Higiene e limpeza.
Organização
Executar uma tarefa de forma ordenada permitindo harmonia entre recursos materiais, humanos e equipamentos. Desta forma obtemos:
1. Racionalização de espaço;
2. Comunicação visual;
3. Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos (valorização do tempo);
1. Diminuição da incidência de acidentes;
2. Prevenção de erro humano;
3. Redução de estoques;
4. Controle sobre o que cada um utiliza;
5. Redução de custos.
Controle
Executar as tarefas permitindo que cada pessoa cuide de sua área, equipamentos, ferramentas e utensílios de sua responsabilidade, proporcionando o preenchimento e verificação correta dos documentos, formulários, anotando o acontecimento no momento ocorrido.
Higiene e Limpeza
Executar as tarefas mantendo o asseio pessoal e conservando limpo o uniforme, além do ambiente de trabalho. Desta forma preservaremos a saúde e preveniremos contaminações de produtos.
Departamentos envolvidos
Garantia da Qualidade
Entende-se por garantia da qualidade o departamento responsável pelo conjunto de técnicas e análises que tem como objetivo garantir que matérias primas, materiais de embalagem e produtos estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para que possam ser utilizados para finalidade proposta. A Garantia da Qualidade coordena, monitora e desenvolve atividades dentro de uma unidade de fabricação, visando assegurar produtos com todos os atributos essenciais de identidade, pureza, atividade, estabilidade e uniformidade, de acordo com padrões previamente estabelecidos/especificados.
A Garantia da Qualidade deve atuar no sentido de:
• Assegurar que as condições mínimas para se obter produtos dentro do esperado sejam cumpridas;
• Buscar envolvimento contínuo de todos os indivíduos direta e indiretamente relacionados com o processo de fabricação e controle;
• Assegurar que todos os processos e procedimentos foram validados;
• Assegurar que todos os fornecedores e prestadores de serviços foram aprovados/qualificados.
Qualidade Para o Produto
• O produto é correto;
• Está livre de contaminação;
• Não deve estar deteriorado;
• Deve estar embalado corretamente;
• Deve estar identificado corretamente.
O conceito de Garantia da Qualidade é aplicado visando o envolvimento e a responsabilidade de todos na busca da qualidade do produto final.
Muitas organizações apresentam dúvidas acerca da avaliação 360º, mas com certeza, a mais comum é:
Que tipo de avaliação aplicar?
Primeiramente vou falar sobre o conceito de avaliação de 360º, que é uma avaliação entre todos os colaboradores da empresa, também chamada de Feedback 360º. Trata-se de uma ferramenta de Gestão de Pessoas, que tem sido muito utilizada nas organizações. Consiste em uma avaliação realizada pela rede de pessoas que fazem parte do círculo de atuação (auto avaliação, superiores, pares, subordinados, fornecedores e clientes).
Dando continuidade ao assunto, e respondendo a questão acima, é importante ressaltar e diferenciar melhor a Avaliação de Competências 360º e a Avaliação de Desempenho com foco em Competências 360º.
Muitas empresas se confundem e utilizam como instrumento a Avaliação de Competências, na qual são consideradas as competências comportamentais e técnicas necessárias para as funções da organização. As concepções mais tradicionais definem a avaliação de desempenho como processo que mede o desempenho do colaborador, avaliando-o de forma subjetiva.
A Avaliação baseada em competências é uma ferramenta que identifica as competências técnicas e comportamentais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas, além de fornecer recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários.
No modelo de Gestão por Competências, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.
Na Avaliação de Desempenho com foco em Competências é realizada uma avaliação que busca identificar quatro perspectivas do colaborador: competências técnicas, competências comportamentais, resultados obtidos e responsabilidades, saindo da subjetividade e entrando num campo mensurável, para capacitação e desenvolvimento dos colaboradores da empresa e identificação de seus potenciais. Diante da avaliação dessas perspectivas conseguimos identificar a real entrega do colaborador para organização.
Surge então outra questão, o que é entrega do colaborador para a organização?
É a contribuição do colaborador para a informação que culmina em resultados tangíveis e intangíveis.
Exemplificando, temos dois Analistas de Sistema Sênior, ambos com semelhantes competências técnicas, porém o primeiro analista sempre faz o seu trabalho o mais rápido possível e realiza a entrega sempre antes do prazo estipulado; seu trabalho tem qualidade, mas sempre se esquece de algum detalhe tendo que refazê-lo. Já o segundo analista realiza suas atividades com mais calma e é mais analítico, realizando seu trabalho com morosidade e entregando sempre em cima do prazo. Dessa forma, seu trabalho não precisa ser refeito, mas seu gestor precisa sempre cobrá-lo a respeito do prazo. Neste exemplo nem o primeiro analista e nem o segundo estão certos ou errados, ambos precisam de desenvolvimento, um em sua atenção e na sua ansiedade e o segundo na administração do seu tempo.
Esse exemplo é para ilustrar melhor o conceito de entrega, temos vários exemplos não só de atividades, com também de funcionários que trazem novas idéias, melhoria em processos e assim por diante.
Na implantação da Avaliação por Competências 360°, temos algumas vantagens importantes a ressaltar:
– A Avaliação de Competências 360° é um instrumento que baliza decisões estratégicas de Gestão de Pessoas na empresa, identifica os pontos de melhoria e proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional.
– O resguardo do sigilo das fontes avaliadoras é fator de garantia à credibilidade dos resultados.
– Pelo fato da avaliação ser de múltiplas fontes (processo 360°), o resultado é mais objetivo e confiável.
– Na da implantação e desenvolvimento do processo de Avaliação de Competências 360°, as competências gerenciais deverão ser identificadas de acordo com a real necessidade para o sucesso da organização.
– Os participantes do programa de Avaliação de Competências 360° devem receber orientação e preparo adequados para participar do processo de avaliação.
– Todos participantes da empresa devem se envolver e participar com o processo de Avaliação de Competências 360° durante sua implantação e desenvolvimento.
– A contratação de uma consultoria externa para apoiar a implantação e o desenvolvimento da Avaliação de Competências 360° agrega legitimidade técnica ao processo.
Para finalizar, é importante dizer que para a implantação da Avaliação por Competências 360° é necessário o envolvimento da alta direção da empresa e do RH, e que ambos tenham o total entendimento e conduzam a empresa para essa implantação sadia.
Márcia Pereira é consultora da Leme Consultoria
Graduada em Administração de Empresas, Pós-graduada em Administração e Gestão de Pessoas pela FAAP, com Especialização em Recursos Humanos e Planejamento Estratégico BSC (Balanced Scorecard) pela FGV.
É Consultora da Leme Consultoria, palestrante, especialista em Gestão por Competências na Metodologia do Inventário Comportamental e facilitadora de treinamentos. Atua nas áreas de Gestão Estratégica e Desenvolvimento de Pessoas, com mais de 12 anos de sólida experiência na área de Recursos Humanos.
Quem já não se pegou questionando: O meu líder é um líder formal ou moral? Como consigo diferenciar um do outro?
Essa é uma questão bastante comum, acontece, praticamente, todos os dias, em todas as empresas, basta haver uma equipe e um líder para que esse sentimento tramite entre as pessoas. Isso ocorre porque as pessoas nem sempre têm os mesmos comportamentos. A cada situação nos deparamos com reações diferentes e, consequentemente, comportamentos diferentes. Daí, basta não ter um líder preparado para que esse sentimento, essa dúvida venha à tona.
Ao pensarmos em qual seria a melhor resposta para essa pergunta, verificamos que a situação parece fácil de ser resolvida, porém não é bem assim. Nem sempre constatamos comportamentos coerentes com cada forma de liderança, pois o discurso dos líderes às vezes pode ser contraditório à prática de sua função.
Para nos ajudar a identificar de maneira rápida e objetiva, trago algumas características de duas formas de liderança, a formal e a moral.
Vamos interpretar alguns pontos da liderança formal. O líder formal:
Então, podemos dizer que o líder formal ainda vive e gerencia pessoas como se fazia na era industrial, em que o trabalho era apenas simples tarefas, e os “subalternos” viviam com a percepção de monotonia, sentimento de insatisfação e extremamente resignados. Para esse tipo de líder a era do conhecimento é algo que vem só para atrapalhar, para tirá-lo da sua “zona de conforto” e fazer com que seus subordinados tenham suas “cabeças viradas”.
Em contrapartida, temos, e acredito que seja uma crescente daqui para frente, o surgimento, ou melhor, o desenvolvimento do líder moral. São despojados do medo de serem superados, possuem conceitos inovadores, atuais e pensam no todo e não somente na parte que lhe cabe.
O líder moral tem diversas características que o fazem ser considerado como alguém que deva ser seguido, visualizado e, por que não dizer, “copiado”.
Vejamos as características que fazem do líder moral o gestor diferenciado entre os outros:
Enfim, poderia ficar horas escrevendo as boas características da liderança moral, contudo não é o caso aqui.
A ideia é refletir sobre a busca do entendimento dessas diferenças entre as formas de líderes (formais/morais), permitindo que nos tornemos um ou identifiquemos, com clareza e destreza, qual a linha que nossas lideranças seguem, para que a pergunta que nos fazemos sempre seja sanada e deixe de povoar nossas mentes de uma vez por todas.
Ao longo de nossa trajetória profissional, quantos de nós vivenciamos situações de feedbacks que marcaram nossas vidas? Tanto pelo lado positivo quanto pelo lado negativo?
Houve algum aprendizado? Qual foi a impressão causada pelo emissor do feedback?
Tenho ouvido muitos profissionais sinalizando como foram os feedbacks que tiveram: alguns foram vazios, outros grosseiros beirando o desrespeito (e neste caso deixo já meu aviso a estes gestores, CUIDADO COM O ASSÉDIO MORAL!!!). Infelizmente são poucos os depoimentos de profissionais alegando que tiveram bons feedbacks, ou ainda que aquela mensagem agregou valores importantes em seu dia-a-dia.
O sintoma mais grave deste cenário é que as pessoas, de maneira geral, acabam mitificando o feedback como algo ruim, penoso ou que não ajuda em nada. E o mais grave nisso tudo é que o feedback é a maneira mais barata e simples de manter um profissional alinhado às expectativas de sua empresa.
Tudo isso acontece devido ao despreparo que não apenas os gestores apresentam, mas também seus colaboradores. Isso mesmo, os colaboradores não sabem ou não estão preparados para o momento do “receber feedbacks”.
De um lado, líderes dizem que os seus profissionais não sabem ouvir, tentam achar justificativas a todo instante e levam até mesmo “para o lado pessoal”. Do outro lado, liderados dizem que seus líderes não sabem como transmitir o feedback e acabam sendo desrespeitosos e desmotivadores.
É importantíssimo que líderes e liderados entendam que o momento do feedback precisa ser encarado e vivenciado unicamente como um momento de reflexão e desenvolvimento. Um momento de alinhamento entre as expectativas e o trabalho que está sendo realizado. Somente com estes pontos em mente, ambas as partes conseguirão usufruir de forma plena deste momento, que como já citado acima, é a maneira mais barata e simples de manter os profissionais alinhados às expectativas da empresa.
Para auxiliar neste caminho, seguem abaixo os tipos de feedback existentes:
• Positivo: quando temos por objetivo reforçar “comportamentos adequados” de um profissional
• Corretivo: quando temos por objetivo modificar “comportamentos inadequados” de um profissional
• Corretivo-incisivo: possui o caráter de um “ultimato”, visando “mudanças imediatas e drásticas em comportamentos inadequados” de um profissional (Deve ser usado apenas em situações extremas, quando já foram dados outros feedbacks corretivos).
Portanto, líderes pratiquem! Sei que não se trata de uma tarefa fácil, mas é extremamente necessária para o nosso bem e o de nossas empresas. E a vocês liderados, estejam abertos e compreendam que o feedback não é algo para punir, expor ou ridicularizar você, mas é algo necessário ao seu desenvolvimento e para fazer de você um profissional cada vez melhor.
Pratiquem!
Boa sorte.
As dinâmicas de grupo fazem parte de treinamentos, programas educativos e processos de seleção profissional da grande maioria das empresas na hora de avaliar os comportamentos e características dos candidatos. Mas, o que vem a ser dinâmica de grupo? A partir do momento que temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer que elas estão se movimentando, aprendendo e se há uma interação, há dinâmica. A dinâmica de um grupo é o seu movimento e a vida deste grupo é a interligação entre os participantes.
Um exemplo comum de sua utilização é a apresentação dos candidatos durante o processo de seleção. Pode ser feita oralmente, quando cada participante faz uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional, bem como com a realização de outras atividades propostas. O objetivo é identificar uma amostra de comportamentos em determinada situação. A dinâmica de grupo permite que os candidatos se sintam mais a vontade pela interação com os demais participantes, por isso é muito utilizada para "quebrar o gelo" e permitir que todos ajam de forma natural e espontânea.
É importante que a dinâmica tenha um objetivo claro ao ser utilizada, ou seja, é necessário detectar qual é a necessidade da empresa. Caso seja usada em treinamentos, é preciso definir as características que se quer avaliar, pois para cada objetivo, uma determinada dinâmica é indicada. Já para recrutamento e seleção, o objetivo da dinâmica é avaliar se os candidatos possuem o perfil comportamental compatível com o perfil da vaga.
O uso de dinâmicas como uma opção de ferramenta para seleção traz mais segurança e assertividade para a empresa na tomada de decisões, já que é possível analisar as competências comportamentais dos participantes. Além disso, permite ao candidato apresentar suas principais características e experienciar durante a dinâmica, diversas situações e relações que podem agregar em sua vivência profissional.
Também vale ressaltar que cada atividade tem um tempo de duração necessário. Normalmente as dinâmicas não são extensas, mas se o tempo for muito reduzido, os resultados podem ser prejudicados. Deve haver no máximo 10 participantes e pelo menos dois observadores, para que possam analisar todas as ações durante o processo.
Um cuidado muito importante que deve ser tomado pela empresa é explicar detalhadamente a execução da dinâmica e definir algumas expectativas da organização. Ao final do processo seletivo todos os participantes devem receber um feedback, mesmo que não tenham sido contratados.
Enfim, durante uma dinâmica as pessoas deixam transparecer suas características pessoais, assim, é possível saber quem é empreendedor, metódico, ágil ou criativo. Também fica fácil notar quem tem dificuldades em liderança, comunicação, flexibilidade e trabalho em equipe, o que não é interessante para determinadas vagas e organizações.
Vivemos em um mundo corporativo extremamente dinâmico, segundo Kotler em seu livro Marketing para o Século XXI, “a estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o fracasso”. Buscar hoje a alta satisfação dos colaboradores na empresa é muito mais importante do que apenas ficar investindo em tecnologias, maquinários e processos complexos para o aumento da produtividade; dito por Goleman (abud Benjamin Schnaider) em O Poder da Inteligência Emocional: “para cada um ponto percentual em ações assertivas nas melhorias dos serviços da organização, há um aumento de dois pontos percentuais em sua receita”.
Olhando para o que disse Maslow em sua Teoria da Hierarquia de Necessidades – Motivação e Personalidade, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia para atingir a sua auto-realização.
Podemos traçar um perfeito paralelo entre a Teoria da Hierarquia da Necessidade e a importância do investimento no Clima Organizacional: precisamos atuar como “Big Brothers” organizacionais, monitorando a cada instante as necessidades dos nossos primeiros clientes – nossos colaboradores. Devemos permitir que eles, a cada dia, atinjam suas auto-realizações que, em grande parte, são propiciadas pela própria empresa. Com isso, seguramente teremos, além de colaboradores satisfeitos, vendedores de nossa imagem corporativa, e muito mais que isso, sócios no que diz respeito a cuidados, motivações e, indubitavelmente, em geração de produtividade e lucratividade.
Devido à velocidade dos desejos e necessidades dos clientes sobre produtos e serviços mudarem quase da noite para o dia, necessitamos de estratégias mais eficazes, objetivas e cada vez mais personalizadas. A velocidade com que o mercado corporativo agrega as ações uns dos outros é tão alta quanto às mudanças que neles ocorrem. O diferencial de hoje se transforma em “mais um movimento estratégico” no mesmo momento em que a concorrência toma conhecimento deste. Em um mercado altamente competitivo, poucos são os que criam. É muito mais fácil “pegar a onda”, maquiá-la e sair oferecendo, mesmo sem embasamento, conhecimento e, o mais importante, sem qualidade no produto ou nos serviços a ser prestados; do que perceber as oportunidades que batem a nossas portas todos os dias, todos os momentos, munir-se de grande inspiração e muito mais ainda de “transpiração”, fomentando idéias inovadoras para a criação de novos produtos e serviços.
É nossa obrigação lembrar-nos sempre que a qualidade deixou de ser um diferencial competitivo há tempos; não basta mais dizer que a qualidade diferencia os produtos e serviços – isso hoje passou a ser obrigação para quem almeja começar a existir ou se manter no mercado; portanto, as empresas que têm em sua visão “ter o seu capital perpetuado”, necessitam trabalhar intimamente focadas em seu capital humano: quanto mais a ligação entre empresa e colaborador for estreita, mais salutar será o clima organizacional.
Empresas com o clima organizacional fortemente trabalhado, segundo pesquisa norte americana realizada com centenas de empresas, mostra que 67% delas tiveram suas produtividades e lucratividades aumentadas após aumentar o enfoque ao clima organizacional e às ações tomadas no gerenciamento dele.
Temos que ser criativos, proativos e, muito mais ainda, termos visão estratégica no que tange a motivos subjetivos. Neste caso em particular, objetivando o clima organizacional quando não conseguimos mensurar simplesmente, como se resolvêssemos uma expressão matemática o que está certo ou errado com nosso capital humano.
Daí a necessidade de ações construtivas e participativas, visando a diminuição desta indesejada subjetividade; quanto mais personalizada for a metodologia aplicada, menor o risco que corremos de não obtermos êxito em nossas ações.
Temos também que levar em consideração que os clientes (internos e externos) de hoje, mudaram; seus desejos, necessidades e anseios são dezenas de vezes mais aguçados; seus poderes de comparação aumentaram significativamente, junto com suas decisões de compras. Portanto, vivemos novos tempos, em novas empresas, consequentemente com novos clientes e, assim, com novos métodos.
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