Cada vez mais consolidada no mercado, a gestão por competências também tem se difundido no setor de call center. Ciente dos ganhos, as empresas estão investindo na metodologia que alinha as competências da organização às competências dos profissionais que nela atuam a fim de se obter um resultado mais expressivo e efetivo. Segundo Euclides B. Junior, consultor, palestrante e facilitador da Leme Consultoria, com o passar dos anos ficou claro que gestão por competências não é apenas mais um modismo, e sim um modelo que veio para ficar e que é efetivo.

Ele conta que esse modelo de gestão auxilia de forma direta e indireta nas ações e políticas dos diversos subsistemas de recursos humanos, como treinamento, movimentações internas, remuneração. “Seu maior objetivo é ter profissionais capacitados e desenvolvidos para atender aos desafios do dia-a-dia.” Porém, Junior destaca que os ganhos não ficam restritos ao RH. “Todas as áreas são beneficiadas, a empresa, colaborador e até os clientes, pois esse processo impacta positivamente no atendimento, na prestação de serviços, na qualidade, no relacionamento e no desempenho”, completa.

Para implementá-la, o consultor revela que o primeiro passo é  identificar as competências da organização e as competências das pessoas. Em seguida, confrontar as informações obtidas a fim de identificar necessidades de capacitação e potencialidades dos colaboradores. Por fim, dar feedbacks, alinhando sempre um plano de ação a fim de garantir o alinhamento entre a organização e seus profissionais.

No entanto, antes de adotar, é imprescindível que haja o apoio efetivo da alta direção, de acordo com Junior, defendendo que líderes e liderados precisam ser sensibilizados e envolvidos em cada etapa, pois se trata de uma construção coletiva e que será parte importante na vida profissional de cada um. “Tudo precisa acontecer envolvendo líderes e liderados, com ações moduladas para que a implantação ocorra de maneira consistente.” Outro ponto importante, colocado pelo especialista, é que as pessoas precisam ser continuamente informadas sobre o andamento das atividades, bem como, quanto aos objetivos da implantação do programa de gestão por competências.

O facilitador da Leme Consultoria chama a atenção ainda para a necessidade de compreensão da realidade de cada empresa para que a implantação atinja os objetivos. “A cultura de cada empresa precisa ser devidamente respeitada. A implantação em uma empresa, mesmo que de um mesmo segmento nunca será igual a outra.”

Fonte: Portal Callcenter, 24/07/2013

Programas de Qualidade de Vida devem fazer funcionário Feliz

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Fonte: Portal Valor Econômico, 26/07/2013

Qualidade de Vida - Prática ou Discurso?

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Fonte: Informativo ABRH-Nacional, 20/06/2013

por Patrícia Bispo para o rh.com.br

Ao contrário do que muitas pessoas podem imaginar, a preocupação com a Gestão de Pessoas não é restrita às empresas privadas. Prova disso, acontece no Tribunal Regional do Trabalho 8ª Região (instituição que contempla dos Estados do Pará e Amapá), que em agosto de 2012 deu uma verdadeira guinada no desenvolvimento do seu capital intelectual, quando implantou o Programa de Desenvolvimento de Líderes.

Vale ressaltar que este trabalho começou a ser amadurecido em 2011, quando o TRT 8ª Região manteve contato com a Leme Consultoria. A partir daí, a proposta foi ganhando formato a cada encontro mantido entre o Comitê Estratégico da instituição e os consultores externos. Na oportunidade, foram definidos os objetivos da iniciativa mediante os problemas identificados, quais os resultados que seriam esperados. “Avaliamos, ainda, os anseios desta ação que se tornaria o primeiro trabalho de longo prazo e que envolveria além dos líderes, as suas equipes em diagnóstico de efetividade de um gestor de pessoas, coaching e conteúdo em sala e também nas lições fora das salas de aula”, relembra Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.

Um fato relevante que contribuiu significativamente para o êxito do Programa de Desenvolvimento de Líderes foi o apoio que a proposta recebeu de setores estratégicos como: a Escola de Servidores do TRT 8ª região, coordenada por Simone Pípolos; a diretoria de Gestão de Pessoas, representada por Rosineide Marques; a Assessoria de Gestão e Estratégia, representada na oportunidade por Rodopiano Neto, hoje atual diretor geral do TRT 8ª Região; além da equipe de comunicação interna liderada Ediney José.

Desenvolvimento na prática – De acordo com Marcia Vespa, o Programa de Desenvolvimento de Líderes que teve sua primeira etapa concluída em maio de 2013, contou com cinco etapas e perdurará por aproximadamente dez meses. A primeira fase compreendeu a Aculturação, onde a Leme Consultoria junto com os representantes da instituição – Comitê Estratégico – definiram: os parâmetro e os objetivos do projeto, visando identificar as necessidades; os resultados esperados; aculturação da linguagem; identificação da cultura e dos pontos que precisavam ser trabalhados; além dos indicadores para a elaboração do diagnóstico. Também nessa primeira fase, o projeto foi apresentado aos participantes.

Marcia Vespa diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria A segunda etapa englobou: aplicação do diagnóstico com envolvimento da equipe, cujo objetivo foi garantir ao TRT 8°o retorno sobre o seu investimento; mensuração de resultados de melhoria comparando-se os cenários anterior e posterior ao trabalho; envolvimento das equipes no desenvolvimento de suas lideranças; criação de um ambiente propício de receber feedback; elaboração do plano de ação durante o processo de coaching;

demonstração para o participante do impacto positivo de suas ações na percepção das pessoas que lideradas.

A terceira etapa ocorreu na a sala de aula, com a implementação do Programa Presencial (módulos temáticos). Foram 32 horas distribuídas em quatro módulos de oito horas cada, onde se trabalhou as competências essenciais observadas no diagnóstico da fase anterior. “O maior objetivo desta etapa foi compartilhar conhecimentos e experiências sobre as práticas de liderança do mercado atual, passando pela reflexão, consentimento interno para a mudança e a entrega da ferramenta para ajudar os líderes a encampar novas práticas no dia a dia e junto às equipes”, complementa Marcia Vespa.

A quarta etapa sinalizou a realização de coaching/counseling, individuais, com desenvolvimento do plano de ação e acompanhamento do facilitador Leme Consultoria. O projeto, é relevante enfatizar, contemplou duas reuniões presenciais e uma via internet, que ocorreram nas fases iniciais, intermediaria e final. Os encontros objetivam levar o participante a um processo totalmente voltado à ação, onde estavam incluídos: o entendimento do feedback da equipe versus autopercepção; o desenvolvimento do plano de ação para eliminação de gaps e a mensuração de resultados das ações.

“Na quinta e última etapa a Leme Consultoria ficou responsável pela elaboração de um dossiê conclusivo com a demonstração dos resultados e a evolução dos participantes do projeto, com a finalidade de mostrar o retorno do investimento feito pelo TRT 8ª Região. Essa é uma maneira de tratar estatisticamente a mensuração, deixando claro que o Programa de Desenvolvimento de Liderança, apesar de ter um cunho comportamental é possível de torná-lo tangível”, esclarece a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.

Segundo Fernando Battestin, consultor sênior de Educação Corporativa da Leme Consultoria, no início do projeto optou-se por atribuir ao gestor participante a responsabilidade de compartilhar e envolver as equipes diretas no seu plano de melhoria, modelo necessário para o estabelecimento de uma aliança de confiança e compromisso dos gestores para algo que realmente criasse valor, ganhando o compromisso para além das suas mentes. No decorrer deste trabalho foram realizadas campanhas internas que fortaleceram o compromisso dos talentos e os resultados alcançados.

Fernando Battestin consultor sênior de Educação Corporativa da Leme Consultoria “As lideranças que participam do projeto percebem a seriedade do projeto, o impacto e a importância de focar em se tornar um líder ainda melhor já no início dos trabalhos. O primeiro encontro em sala de aula permitiu, por exemplo, que os participantes compartilhassem experiências sobre as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

Também houve o estabelecimento de credibilidade e de confiança junto à equipe, gerando uma reflexão sobre o que eles tinha feito com suas equipes”, menciona, ao acrescentar que o grande salto ocorreu e se manteve de forma ascendente, a partir na primeira reunião de coaching/counseling, onde foi oferecido feedback da equipe em relação à liderança de cada um dos participantes do programa. Dessa forma, os líderes foram capazes de verificar suas principais fortalezas e, claro, suas fragilidades. Isso, por sua vez, gerou ricas oportunidades de melhoria.

Benefícios – Na opinião de Battestin, graças ao Programa de Desenvolvimento Líderes, os gestores do TRT 8ª Região tornaram-se mais competentes no que tange as práticas de liderança. Isso porque as relações interpessoais entre líder e equipe melhoram, entre gestores e pares e até entre gestores e superiores.

Já segundo, Edney Martins, assessor de Comunicação Social do TRT 8ª Região que também esteve ativamente envolvido no processo, o principal benefício gerado pelo programa foi o fato do servidor público se ver como uma liderança, compreender essa responsabilidade e, acima de tudo, querer atuar como um gestor público, dando seguimento ao planejado dentro dos encontros com o grupo e individualmente. O desdobramento disso com a equipe aparece com o tempo e será dentro desse campo que cada um poderá mostrar seu próprio estilo.

Educação e órgão públicos – Para Marcia Vespa, investir em desenvolvimento de pessoas é uma ação que sempre trará bons frutos. A educação é uma ferramenta que pode sim mudar a história de uma humanidade, de uma sociedade, a partir da formação de ilhas de excelência e os órgãos públicos têm declarado este intento. Comunga-se a isso a resolução 92 do CNJ e CSTJ, que determina a implantação da Gestão por Competências e o Desenvolvimento das Competências das Lideranças.

“Mas não devemos pensar em apenas cumprir essa resolução, precisamos pensar em desenvolvimento continuado com ações habituais, porque isso fortalece a instituição para crescer de maneira sustentável, a se profissionalizar ainda mais e tornar as pessoas cada vez mais competentes, pensando em servir ao público externo, com maior eficiência. E essa visão ajudará a buscar, ainda a eficácia interna e isso ajudará mudará a imagem do órgão público frente e sociedade”, assinala a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.

Enquanto isso, Edney Martins menciona que um profissional que presta concurso público nem sempre está pensando em ser um gestor e muito pouco se fala sobre o servidor público como um líder, apesar de todos estarem passíveis de ser indicados a um cargo de gestão. Olhar sob a ótica de uma gestão de qualidade para o serviço público é um anseio de toda a sociedade, porque dessa forma conseguiremos gerir melhor os recursos que são de todos nós. “O investimento no servidor, a fim de auxiliá-lo para compreender essas atribuições e mesmo para enfrentar as dificuldades encontradas deve ser um compromisso de quem pensa a atividade pública de forma coletiva, como tem que ser, e parar para pensar e agir com investimento nesse sentido é atuarmos para a melhoria do Brasil que tanto a sociedade aponta que deseja e precisa”, conclui Martins.

Fonte: rh.com.br, 17/06/2013

Aproveitar o talento dos profissionais num ambiente que estimule o aprimoramento por meio da gestão por competências no setor público. Esse foi o desafio lançado na palestra do Ensino a Distância (EAD) com Rogerio Leme.

Durante a tarde desta quarta-feira, dia 12 de junho, cerca de 100 pessoas estiveram presentes no auditório da Escola Superior de Contas para assistir a aula do tecnólogo com MBA em gestão de pessoas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Para Leme, a gestão por competência é a matéria-prima para se ter bons resultados na iniciativa privada e, principalmente, no setor público. “Na realidade ela é a oportunidade que a gente tem para alinhar as expectativas da organização àquilo que a instituição precisa que seus servidores atinjam”, disse.

Ele ressalta que o processo se concentra na identificação daquilo que é necessário para cada função e avaliar as competências em cada servidor. É, por exemplo, colocar a pessoa certa no lugar certo. “Isso nos mostra qual a necessidade de treinamento, nos evidencia as ações de capacitação que precisam ser realizadas. A capacitação no setor público é essencial.”

De acordo com o palestrante, o Ensino a Distância é uma ótima ferramenta de aprimoramento do servidor público. “A iniciativa do TCE é fantástica. O EAD, na realidade, utiliza um meio mais veloz e dinâmico (internet) que possibilita transmitir o conhecimento no setor público.”

Motivar profissionais concursados, com estabilidade e acostumados a um formato ultrapassado de serviço público é a grande dificuldade da administração pública moderna. “Na realidade acontece como se fosse um time de futebol que sempre ganhou tudo. O técnico precisa provocar ‘pequenos desconfortos’, que são os fatores de motivação para que o servidor se pergunte ‘o que mais ele tem de buscar’.”

“A iniciativa do TCE é fantástica. O EAD, na realidade, utiliza um meio mais veloz e dinâmico (internet) que possibilita transmitir o conhecimento no setor público.” Rogerio Leme

Leme aponta que o serviço público tem mais profissionais com nível de graduação, pós-graduação e doutorado do que a iniciativa privada, mas alerta que o setor estatal tem mais gente desmotivada. “Hoje temos servidores de alta competência como ‘tarefeiros’. Temos de mudar o estilo e passar para entrega de responsabilidades. Identificar as competências e criar ambiente para extrair essas competências desse servidor. Isso é na realidade o que vai motivá-lo a entregar um trabalho de mais qualidade.”

A 30ª aula de Educação a Distância (EAD) foi transmitida ao vivo pelo Ambiente de Virtual de Aprendizagem no portal do Tribunal de Contas do Estado e foi acompanhado simultaneamente por 51 internautas. A vídeo da palestra estará disponível no site do TCE a partir desta quinta-feira, dia 13 de junho.

Fonte: Site TCE – MT, 12/06/2013

Estilo ou Método?

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Fonte: Jornal Ação Interativa, publicada em Maio de 2013

São Paulo – Trinta segundos. Este é o tempo suficiente para alguém criar uma opinião (ou o que muitos classificam como primeira impressão) sobre você – segundo estimativas de especialistas. 

Se eles estiverem certos, os primeiros trinta segundos em uma entrevista de emprego, em uma reunião com pessoas que você não conhece ou quando você faz networking podem contar para seu sucesso em cada uma destas ocasiões.

Segundo Minoru Ueda, especialista em inteligência emocional, as pessoas têm a capacidade de, a partir de alguns poucos sinais, criar uma espécie de “trailer sobre quem você é”. 

É claro que, com o aprofundamento da relação, esta versão pode ser refutada no futuro, mas é importante estar atento ao que você transmite logo de cara. Afinal, “nunca teremos uma segunda chance para causar uma ‘boa primeira impressão”, brinca Reinaldo Passadori, do Instituto Passadori 

Atenção aos mínimos detalhes

Nos 30 primeiros segundos, o máximo que se pode captar de uma pessoa é a mensagem que ela passa além das palavras: a maneira como ela olha, modula o tom de voz, gesticula ou se posiciona – tudo, de alguma forma, “fala”. “A comunicação não verbal age como uma legenda constante em nossa frente”, afirma Ueda. 

A começar pelo aperto de mão. Quem já teve os ossos quase quebrados ao cumprimentar alguém ou ficou confuso quando alguém deu um aperto muito leve sabe o que estamos falando. Uma dica é permanecer “com a palma na posição vertical e aplique a mesma pressão que receber da outra pessoa”, segundo dica do livro “A linguagem corporal no trabalho” (Editora Sextante). 

Dica: Para tomar consciência do que você diz sem usar palavras, crie o hábito de se ouvir. Ueda sugere, por exemplo, que você grave a própria voz. “Quando você se conhece, você controla a si mesmo”, diz o especialista. Por isso, mergulhe para dentro de si e aprenda a captar os sinais que emite para melhor geri-los. 

Os termos “por favor”, “obrigado” e “com licença” deveriam estar no vocabulário de toda pessoa, fato. No entanto, é verdade, que muita gente se esquece disso no dia-a-dia, mas, além de básica, a boa educação é essencial para a sua imagem profissional.

Dica: “É preciso respeitar o espaço do outro”, diz Passadori. 

Cartões de visita

“Uma simples troca de cartão de visitas pode pegar mal”, afirma Passadori. “Tirá-lo bolso de traz da calça, procurá-lo na bolsa bagunçada, entregá-lo todo amassado”. Tudo isso pode conspirar contra a percepção que terão sobre você.

Dica: Inspire-se em como algumas culturas de negócios do oriente reverenciam este momento. “No Japão, o jovem deve entregar o cartão antes do mais velho”, ensina Ueda. Na China, a dica é fazer isso com as duas mãos com seu nome já voltado para o receptor. E, atenção: leia antes de guardá-lo. 

Simpatia como palavra de ordem

“Mostre bom humor e interesse pela outra pessoa”, aconselha Passadori. Por isso, sorrir é fundamental. Deixar o outro falar, também. 

Conheça a cultura

Saber o terreno em que você pisa também é essencial para evitar gafes ou mal entendidos. Se for viajar para outro país, estude a cultura de negócios de lá. Se o desafio é fazer parceria com uma empresa ou uma entrevista de emprego, saiba tudo sobre o contexto da companhia. E por aí vai.

Fonte: Exame.com, 19/05/2013

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Dados comprovam que, cada vez mais, as mulheres se fazem mais presentes no mercado de trabalho. Em março deste ano, por exemplo, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) anunciou que o nível de emprego com carteira assinada apresentou um crescimento de quase 6% para o chamado “sexo frágil”. No tocante ao grau de instrução, o maior aumento da participação da mulher foi verificado nas vagas de nível superior, com um aumento 1,32%. No mesmo período, os homens apresentaram um percentual masculino foi negativo em 0,13%. A pesquisa foi divulgada a partir de informações obtidas através do Cadastro-Geral de Empregados e Desempregados (Caged) e da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS 2011) do MTE. 

Uma vez que elas se mostram presentes no ambiente organizacional, nada mais natural do que também se destacarem ao assumirem a responsabilidade de gerir pessoas. Mas, será que existem diferenciais entre a liderança feminina e a masculina? Para Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria, a resposta é dada rapidamente: sim, existem diferenciais. Homens e mulheres em posições de liderança, afirma Marcia, tendem a apresentar em grau de igualdade características como competição e autonomia – luta, agressividade para o negócio e iniciativa. “Um ponto relevante que distingue mulheres e homens no ambiente de trabalho é a capacidade de ouvir – uma escuta inteligente que demonstre atenção, compreensão e favorece o diálogo”, complementa. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela fala sobre os desafios que as mulheres enfrentam dentro e fora do ambiente de trabalho, principalmente quando precisam exercer o papel de mães e de esposas.
Marcia Vespa é uma das palestrantes do 7º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) – evento promovido pelo RH.com.br, que acontece no período de 16 a 31 de maio próximo. Na ocasião, juntamente com Rogerio Leme – diretor executivo da Leme Consultoria, a palestra virtual “Como levar a Missão, a Visão e os Valores para todos os Colaboradores”. Boa leitura e até a próxima!

RH.com.br – Existem diferenciais significativos entre a liderança feminina e a masculina? 
Marcia Vespa – Abordar este tema é sempre interessante, porque desmitifica as diferenças como sendo algo pejorativo. Sim, há diferenças significativas entre lideranças feminina e masculina. Que bom! A começar pelas diferenças da educação dos meninos e das meninas, as brincadeiras, ou seja, atributos inatos e adquiridos diferenciam personalidades, dimensões interpessoais e a constelação de atributos determinam os modelos de mando – homens e mulheres. Se nas lideranças masculinas nos deparamos com modelos de conduta e de gestão tão singulares e peculiares, com a forte presença da mulher no mercado de trabalho isso não poderia ser diferente. Do mesmo modo que enxergamos características que se sobrepõem. Homens e mulheres, em posições de liderança, tendem a apresentar em grau de igualdade características como competição e autonomia – luta, agressividade para o negócio e iniciativa. E um ponto relevante que distingue mulheres e homens no ambiente de trabalho é a capacidade de ouvir – uma escuta inteligente que demonstre atenção, compreensão e favorece o diálogo, pois traz o outro para o jogo; o apoio que favorece a comunicação, o desenvolvimento das pessoas e equipes, um esforço estoico de tornar as pessoas melhores como profissionais e como seres humanos e a sensibilidade feminina que favorece os relacionamentos e lhe dá o direito natural de exercer a empatia, a mais nobre das emoções, com maestria.

RH – Em que momento, o mercado passou a constatar essa diferença com mais clareza?
Marcia Vespa – A cada ano, o percentual de mulheres que adentra no mercado de trabalho cresce exponencialmente e, hoje, elas já desempenham um papel muito mais relevante do que os homens no crescimento da população economicamente ativa. Um dado que engrossa ainda mais estes números nos é trazido em pesquisas que apontam a redução de nascimentos de bebês do sexo masculino em países tropicais e em regiões com alto índice de poluição, o que também influencia o maior crescimento do número de mulheres no mercado de trabalho. Não obstante, a taxa de natalidade no Brasil já é semelhante à taxa de países europeus. Agora, vamos associar a isso o crescimento econômico do país, novas perspectivas, índice de escolaridade maior se comprado a outras décadas e a desvalorização da dona de casa, classificada pelas estatísticas como “inativas”, mesmo sendo indispensáveis para o bem-estar e a sobrevivência da família. Associe a isso, o mercado de trabalho que tem sofrido uma escassez de mão de obra sem precedentes. E todos nós sabemos que uma empresa cresce com pessoas, e não vai conseguir ser melhor ou maior do que as pessoas que têm. Se quem ama cuida, as empresas estão mais seletivas nas contratações e nas promoções, além de que hoje o profissional não é só escolhido, também escolhe onde e com quem deseja trabalhar.

RH – Quais os benefícios que a liderança feminina trouxe às empresas?
Marcia Vespa – Muitos, mas o principal tem sido a humanização destas e a demonstração clara que é possível obter excelentes resultados cuidando do clima organizacional, cuidando das pessoas e sendo acima de tudo confiável e transparente nas suas propostas, decisões e ações.

RH – Quais as dificuldades mais significativas que as mulheres enfrentam dentro das empresas, para mostrarem o potencial de liderança que ainda não foi percebido pela alta direção?
Marcia Vespa – Se esse potencial ainda não foi percebido pela alta direção, há falhas dos dois lados. Aguardar o dia em que alguém vai reconhecê-las é um grande engodo, pois pode não ocorrer nunca. A mulher precisa se pronunciar, expor para a chefia as suas metas estratégicas, de carreira, desenvolver-se e pedir feedback. Este pronunciamento a meu ver é um ponto de fragilidade.

RH – Geralmente, como os homens comportam-se quando se deparam com a notícia de que serão geridos por uma mulher?
Marcia Vespa – As pessoas podem se incomodar por todos os motivos, não necessariamente pelo fato de serem geridas por uma mulher. Descobrir as agendas ocultas é uma ação crucialmente importante para garantir o alinhamento das expectativas dos liderados com os propósitos de existência da organização e os principais objetivos e resultados.

RH – Existe espaço no mercado brasileiro, para que mulheres e homens exerçam cargos de liderança com igualdade?
Marcia Vespa – Uma coisa é o discurso e a outra bem diferente é a prática. O mundo empresarial tem uma natureza masculina: força, poder, agressividade, lucro, metas, caixa, margem, autoconfiança, competição. Saber compreender estas nuanças sem perder a essência da personalidade feminina e seus atributos sociais é o grande diferencial a ser explorado. Espaços para serem ocupados são muitos.

RH – Sabemos que além de profissional, a mulher exerce outros papéis que exigem muita dedicação como, por exemplo, ser mãe, esposa. Elas estão conseguindo conciliar a vida pessoal e profissional?
Marcia Vespa – Conciliar trabalho, filhos e casa não é tarefa simples. Basta confrontar a diferença entre dedicação masculina e a feminina aos afazeres domésticos. A nossa sociedade é machista e o mundo corporativo ainda é masculino. Veja o exemplo: tradicionalmente se uma mulher optar por abdicar do emprego em função dos filhos, ela não será “condenada”. Mas, se algo acontecer com os filhos, seja lá o que for, ela certamente será penalizada pela sociedade. Existe um estigma impregnado – que a mulher está derrubando a duras penas – regado a uma autocobrança que é implacável. A presença de filho é um fator que sempre estará presente na decisão da mulher ingressar ou se manter no trabalho. Ainda que a presença de crianças pequenas seja um limitador real da atividade feminina, algumas variáveis podem estimulá-la a se manter produtiva no emprego. Os projetos especiais para atender as necessidades das colaboradoras tornam-se uma tendência nas empresas e podem ajudá-las a vencer este desafio. Os ganhos para a empresa são mensuráveis: redução do índice de absenteísmo, aumento da produtividade e qualidade da entrega – dívida moral; redução do turnover; redução de desperdício e retrabalhos. Esta mesma mulher bem cuidada propagará no ambiente externo a alegria de se fazer pertencer, o que redundará em melhora no índice de atração e retenção de pessoas.

RH – Quais os fatores mais estressantes que giram em torno das mulheres que exercem cargos de liderança?
Marcia Vespa – A meu ver quando os seus valores são agredidos. Mulher é mãe. Mãe é educação, é cuidado, é aprendizado. Todos nos assustamos com a incerteza em todos os aspectos das nossas vidas. É sensato afirmar que o ser humano precisa ter uma ideia clara de para onde vai e para onde quer ir, ter um projeto que lhe permita focalizar, ambicionar e dirigir seus esforços para a conquista de seus desejos e de suas expectativas. Os valores finais são variáveis criticas para o sucesso da empresa e da carreira feminina. Indicadores de desvitalização cultural, um discurso incoerente com a prática, tendem a minar a energia da profissional.

RH – A senhora gostaria de deixar algum recado para as mulheres que nesse momento almejam conquistar um cargo de liderança?
Marcia Vespa – Mulheres, a natureza nunca conspirou tanto a nosso favor como no momento atual. Faça por merecer, pois nada será fácil. A vida só exige daqueles que têm condições de entrega. Quanto mais você faz, mais o mundo lhe dará tarefas, responsabilidades, porque o mundo deseja saber se você dá conta. Deixe o seu legado. Construa um mundo melhor com as mais nobres das suas convicções. Por que um dia, você chegará lá. Com certeza chegará!

Fonte: rh.com.br, 07/05/2013

Materia com Minoru Ueda para Revista Intercâmbio - A força do pensamento

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Fonte: Revista Intercâmbio, publicada em Abril de 2013

Como identificar desempenhos e aplicar o sistema de maneira imparcial

A remuneração variável (RV) visa complementar o salário fixo do trabalhador de acordo com o desempenho apresentado por ele durante determinado período de tempo. Entre os instrumentos de RV mais utilizados pelas empresas brasileiras, estão: as comissões por venda, os prêmios, os bônus e a participação nos lucros ou resultados (PPLR). Essas ferramentas, entre outras vantagens, visam motivar os colaboradores da organização em busca de resultados. Para tanto, porém, é fundamental que a avaliação do desempenho desses profissionais ou de suas equipes seja feita da maneira mais imparcial possível.

A remuneração variável é um sistema previsto na Constituição Federal (inciso XI do art. 7) que, quando aplicado da maneira correta, tem o poder de alavancar um negócio. O diretor e mentor da metodologia de remuneração da Leme Consultoria, Romeu Huczok, cita uma das vantagens do programa. “A principal vantagem é utilizar os benefícios da lei 10.101, pagando o que for possível de remuneração variável em um Programa de Participação nos Resultados. Dessa forma, não se pagam encargos sociais e o custo fixo da folha de pagamento se mantém”, explica Huczok.

Outra vantagem da remuneração variável citada pelo diretor da Leme se relaciona à produtividade na aquisição de metas. “Esse tipo de sistema tem o poder de provocar um grau de motivação expressivo entre os profissionais de uma organização, contribuindo com o alcance de resultados”, defende o administrador Romeu Huczok, que também é especializado em Marketing e Mestre em Mídia e Conhecimento.

Tratamento imparcial

Para a consultora Susana Drebes, da Intelectus – Gestão Estratégica em Pessoas, é necessário criar indicadores efetivos para identificar com imparcialidade o desempenho de um profissional em prol de uma política de remuneração variável mais justa. “O importante é analisar as funções, responsabilidades e competências exigidas pelo cargo e, só então, criar indicadores que possam mensurar o resultado. Também é preciso ter metas claras para cada função, nunca esquecendo da estratégia da empresa e de adequar o sistema de remuneração a ela”, esclarece Drebes.

Consultas a colaboradores também são destacadas pela profissional da Intelectus. “Uma pesquisa interna pode ajudar o gestor a definir quais os tipos de prêmios são mais atraentes para seus colaboradores”, explica Susana. Já Huczok ressalta a relevância de um enfoque em meritocracia para alcançar resultados efetivos com políticas de remuneração variável. Essa forma de liderança se baseia no mérito real de um indivíduo ou equipe de trabalho, em detrimento de outras relações que se possam ter com essa pessoa ou grupo dentro da organização.

O diretor da Leme Consultoria cita um exemplo de desenvolvimento de coeficiente de desempenho. “Ao mensurar desempenho precisamos considerar a avaliação das competências, a avaliação das responsabilidades da função e os resultados, metas que os colaboradores devem atingir. Assim obtemos o que chamamos de CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador. Esse formato reduz o viés de subjetividade da avaliação de desempenho”, explica Huczok.

Fonte: Portal Remuneração, 24/04/2013

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