Qualquer pessoa pode perguntar a si mesmo o quanto produtivo seria se pudesse racionalizar as atividades após mapeá-las e relacioná-las, identificando atividades ou procedimentos repetitivos desnecessários que por desconhecimento é transportado para a próxima área, pois afinal, cada um está fazendo a sua parte segundo o sistema atual. Isto acontece até mesmo em organizações com documentação de procedimentos, em que procuram seguir o manual de qualidade, tudo dentro dos procedimentos. Mas como hoje em dia tudo é corrido, ninguém tem tempo para pensar e identificar os desvios de atividades.

No caso da certificação ISO 9001, a norma fala no item 7.5.2 em Validação dos processos de produção e prestação de servigo, dizendo que a organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente e, como conseqüência, deficiências tornam-se aparentes somente depois que o produto estiver em uso ou o serviço tiver sido entregue, a validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados planejados. A organização deve estabelecer providências para esses processos, incluindo, quando aplicável.

a) critérios definidos para analise critica e aprovação dos processos,
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal,
c) uso de métodos e procedimentos específicos,
d) requisitos para registros (ver 4.2.4), e
e) revalidação.

 

Já no 8.2.3 Monitoramento e medição de processos, a norma especifica que a organização deve aplicar rnetodos adequados para monitoramento e, onde aplicavel, para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não forem alcançados, correções e ações corretivas devem ser executadas, como apropriado. Como nota, ao determinar rnetodos adequados, e recomendável que a organização considere o tipo e a extensão de monitoramento ou medição apropriados para cada um dos seus processos em relação aoos seus impactos sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficacia do sistema de gestão da qualidade.

 

Conforme conta Alipio Silva Pereira, consultor organizacional da Leme Consultoria, certa vez ocorreu um caso real. Havia um departamento que exigia o envio correto dos registros combinados, e que mantinha sob guarda estes documentos. Até que um dia, em um dos departamentos que deveria seguir este procedimento, devido aos poucos recursos que a área dispunha, deixou de fazer o envio por um período, pois a atividade principal consumia todo o tempo, e não havia disponibilidade para separar e enviar os registros. Enviaram então uma reclamação formal ao responsável desta área e este funcionário retrucou questionando o destino da documentação e a finalidade da guarda. A área responsável pela guarda ficou indignada com a pergunta e explicou pomposamente que tudo era meticulosamente armazenado e que o pessoal era treinado para seguir o procedimento de guarda, conferência e recuperação do conteúdo. Após alguns meses, novamente este funcionário foi advertido, e então ele então pediu a área responsável procurar os conteúdos enviados, os quais foram localizados com bastante satisfação por este departamento. Porém, após a 1ª. página, as páginas seguintes estavam todas em branco, e assim para os demais lotes enviados. Com isso, foi levantada a real necessidade de guarda destes documentos, que por não terem exigência legal, e principalmente por não haver finalidade para realizar a tal conferência, a área foi extinta e com isso aliviou o envio de malote de muitas outras localidades poupando muitos recursos. Os benefícios financeiros anuais obtidos incluíram o salário e encargos dos funcionários deste departamento, a área que ocupavam, gastos com malotes de todos os departamentos (interestaduais) e o tempo envolvido na preparação destes registros em cada origem.

 

“Em uma consultoria realizada em uma organização de 50 pessoas, ao mapear processo, foi detectado cópias quádruplas do mesmo documento em diferentes estágios do processo. A finalidade era facilitar o manuseio do documento conforme a necessidade de cada função. Assim, a área que gerou o documento tirava cópias antes de enviar a área seguinte e arquivava no armário de clientes, a área seguinte, composta de dez funcionários, também tirava cópias e arquivava na pasta de Processos do mês agora em cada gaveteiro individual, em seguida passavam ao departamento financeiro, onde novamente eram tiradas cópias para montar o processo de pagamento e, finalmente, a área de faturamento onde montava-se a cópia para a pasta de envio do cliente,sendo que o destino final dos documentos originais eram a contabilidade. Ao levantar o tempo para gerar as cópias de cada processo, de100 páginas típicas, constatou-se que consumia cerca de 30 minutos e multiplicando isso pelas pessoas envolvidas, quantidades de cópias mensais, era muito representativo. Mas o maior custo era o tempo de espera entre os processos para realizar este procedimento de cópias e organização, onde a organização não conseguia gerar o faturamento de cada serviço executado até completar este ciclo. Após convencer a cada área de como seria produtivo se pudéssemos manusear de forma digital a imagem do documento realizada pela única vez pela primeira pessoa que fosse manusear o primeiro documento, e treinado intensivamente a todos no procedimento de busca e guarda agora eletrônica em pasta de arquivos de imagens na rede, o processo foi encurtado em 30 dias, acelerando o faturamento da empresa. Assim pode acontecer nas empresas, onde alguém algum dia, criou uma regra ou procedimento que devia ser seguido à risca, e ficou a rotina, que talvez para a época tivesse motivo. Mas, como no ambiente em que se vive sempre se modifica ao longo do tempo, há a necessidade de se promover periodicamente uma revisão de processos para que não se herde procedimentos apenas por uso e costume”, lembra.

 

Dessa forma, segundo Alipio, na atividade de Mapeamento de Processos, levanta-se o fluxo de atividades que permeia pela organização, seguindo a sua passagem por diversos departamentos, áreas e funções, onde gargalos podem ser identificados, e duplicidades de atividades são levantadas. O interessante do Mapeamento de Processos é perceber o desenho sistêmico das atividades, e descobrir que áreas ou funções participam do processo, agregando ou não valor, incluindo o trajeto físico, onde muitas vezes a informação ou produto, transita um longo caminho muitas vezes tortuosos para chegar ao final. “O Mapeamento de Processos eficaz é realizado em um curto espaço de tempo, para que a finalidade de uma rápida fotografia do processo seja alcançada e que ao término do mesmo, o ambiente não tenha se modificado tanto que não reflita mais a condição inicial do levantamento das atividades. As quantificações são bem interessantes de ser acrescentada durante o mapeamento, apontando os sorvedouros de tempos e recursos, onde oportunidades de otimizações são levantadas. Já pensou em quantas oportunidades de racionalização podem ser obtidas, analisando diversos pontos de interação humana, momentos de espera ou análises, fazendo trabalhos repetitivos de transpor dados (com erros ou correções típicos de 3 a 5% na digitação), fazendo repetidas análises do mesmo assunto, ou abrindo e procurando outros documentos apenas para conferir? Quanto custa esta improdutividade? Quantificar isto é essencial para tomadas de decisões inteligentes baseadas em dados, e não somente no achismo ou no emocional”, explica.

 

Para atividades logísticas envolvendo movimentações, pode-se racionalizar mexendo em lay-out e implementando dispositivos automáticos. Mesmo para atividades de transposição de dados por digitação (abrir um documento, por exemplo, e inserir em um campo de algum aplicativo na internet) também há robôs de digitação, que simulam exatamente a mesma seqüência de digitação que uma pessoa faria, digitando, clicando e arrastando, programando a lógica de raciocínio que faríamos se tivéssemos que dizer para o computador como se fosse um funcionário que seguisse a risca as nossas recomendações. “Mas claro, antes de automatizar, é necessário avaliar do porque ainda temos a atividade e se faz fazer sentido em mantê-la, pois senão teria o mesmo efeito de programar um computador da forma errada e deixar executando o programa, cujo resultado (certo ou errado) seria mais rápido e em uma quantidade muito maior”, conclui Alipio.

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Um Comentário

  1. Parabéns pelo artigo! Estou procurando referências para o meu TCC sobre o tema Mapeamento de Processos de Negócios e com certeza vou citar este site nas minhas pesquisas.

    Obrigado e parabéns pelo blog,

    André Carvalho

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