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Quando chega o momento de avaliar os profissionais, muitas empresas encontram-se diante de num verdadeiro labirinto, pois nem sempre a organização utiliza uma metodologia de trabalho adequada à sua realidade. Por conta disso, não são raros os casos de colaboradores que recebem uma avaliação abaixo do esperado, mesmo tendo se dedicado às suas atividades com comprometimento e responsabilidade. Se isso já pode causar problemas à Gestão de Pessoas, o que acontece quando uma empresa utiliza uma metodologia de forma incorreta? E quando algumas ferramentas têm seus conceitos e objetivos trocados? Isso vem ocorrendo em determinadas organizações quando essas se deparam com a avaliação de competências e a avaliação de desempenho. “A princípio parecem ser as mesmas, mas na essência não são e isso tem gerado um grande problema”, afirma o consultor organizacional Rogerio Leme, que lançará em agosto próximo, durante a realização do CONARH, um livro sobre avaliação de desempenho com foco em competências, pela Editora Qualitymark. Tecnólogo, consultor e empresário, Leme afirma que a avaliação por competências visa o desenvolvimento do profissional e a avaliação desempenho tradicional tem como objetivo o resultado.
“A avaliação de desempenho com foco em competências, visa o futuro, pois analisando a efetiva entrega do colaborador para a organização, podemos tomar ações alinhadas à estratégia da empresa para atingir sua visão através de sua missão”, ressalta. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme fala sobre o diferencial entre a avaliação de competência e a avaliação de desempenho e o que cada uma dessas ferramentas possibilita à Gestão de Pessoas. Aproveite a leitura!

RH.com.br – É comum as pessoas confundirem avaliação de competências com avaliação de desempenho?
Rogerio Leme – A princípio parecem ser as mesmas, mas na essência não são, e talvez, inconscientemente, muitas empresas estejam trabalhando com ambas como se fossem a mesma, gerando um grande problema. Scott B. Parry traz, por exemplo, a definição de competências como “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. Note na definição o seguinte fragmento: “que se relaciona com seu desempenho”. Isso significa que o CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – relaciona-se com o desempenho, mas não que o CHA seja o desempenho. É neste ponto que está o problema, pois as empresas estão usando a avaliação de competências como avaliação desempenho, e isto está incorreto.
RH – Qual o diferencial entre essas duas ferramentas?
Rogerio Leme – Quando se fala em avaliação de competências o objetivo é avaliar o conceito do CHA, avaliando, então, as competências técnicas e as competências comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a organização. É uma visão mais ampla do CHA. Não que o CHA esteja incorreto, pelo contrário, ele é parte do processo. Mas é importante ter cuidado para não utilizar a avaliação desempenho da forma que foi utilizada até hoje, olhando o passado ou simplesmente metas e resultados. É preciso usar o que chamo de avaliação desempenho com foco em competências, um conceito que vai além do CHA e analisa a entrega do colaborador para a organização. Dessa forma, podemos utilizar a ferramenta com foco no futuro.

RH – A avaliação de competências pode ser usada como “complemento” avaliação desempenho?
Rogerio Leme – No conceito amplo deve ser utilizada a avaliação desempenho com foco em competências que, por sua vez, é composto da avaliação de quatro perspectivas básicas do desempenho: técnica, comportamental, resultados e complexidade. Dessas perspectivas deve ser gerado o coeficiente de desempenho do colaborador, que representa efetivamente a entrega do colaborador e é a base sólida para a remuneração por competências. A essas quatro perspectivas da avaliação desempenho, outras podem ser utilizadas, abrangendo questões pontuais e necessárias para a organização, como a perspectiva da responsabilidade social e ambiental.

RH – Quem deve conduzir a aplicação dessas duas ferramentas é apenas o profissional de RH?
Rogerio Leme – O RH tem papel fundamental nesse processo, porém é necessário ser um RH estratégico que auxilie na condução do processo junto aos gestores, pois a responsabilidade do desenvolvimento e do futuro alinhado à estratégia da empresa é do gestor e o RH deve auxiliar nessa condução.

RH – A avaliação de competências tende a se popularizar em médio prazo?
Rogerio Leme – Para as empresas que quiserem sobreviver no mercado globalizado, elas deverão utilizar a avaliação por competências. Porém, as empresas que quiserem ir além da sobrevivência e desejarem atingir a continuidade do negócio alinhado à estratégia da empresa precisarão implantar a avaliação desempenho com foco em competências. Toda empresa precisa ter um planejamento estratégico. E como se fala no mercado, a empresa é composta de seus colaboradores, portanto, precisamos ter uma ferramenta que alinhe o colaborador à estratégia da empresa e o colaborador, por sua vez, precisa ter seu desempenho mensurado de acordo com essa estratégia. Isso quem possibilita é a avaliação desempenho com foco em competências.

RH – Quais as vantagens de se aplicar a avaliação de desempenho aliada à avaliação de competência?
Rogerio Leme – O maior vantagem é conseguir visualizar o que efetivamente o colaborador é para a empresa, ou seja, o que ele efetivamente entrega para a empresa. É isso que realmente ele vale. Portanto, do lado da empresa, é a possibilidade ímpar de identificar o efetivo valor do colaborador.

RH – Quais os benefícios que essa “associação” de avaliações traz especificamente para os colaboradores?
Rogerio Leme – Do lado do colaborador é a possibilidade de ver com critérios e forma lógica o verdadeiro resultado de seu esforço. É a possibilidade da justa avaliação, onde ele não fica nem sub nem tão pouco super avaliado por um destaque que ele tenha ou não. A avaliação desempenho com foco em competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica e matemática dos caminhos corretos e serenos para a remuneração coerente com o quanto o colaborador vale ou representa através de sua entrega, ou seja, a remuneração por competências.

A preocupação em conscientizar as empresas sobre o real valor de cada colaborador através da avaliação do seu desempenho alinhada à gestão por competências. Esse foi um dos motivos que levou o consultor, Rogerio Leme, a escrever “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência – A Base para a Remuneração por Competências”, livro publicado pela Qualitymark, que será lançado no próximo dia 22 de agosto, às 16h, no stand da editora, durante a realização do 32º CONARH (Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas), que acontece no Transamérica Expo Center em São Paulo (SP).
“Conhecer o real valor do profissional só é possível com a ampliação do conceito tradicional de competências baseado no CHA – Conhecimento, Habilidade, Atitude. O CHA por si só é uma visão míope de competências”, afirma Rogerio Leme, que é autor de outra obra “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências”, Editora Qualitymark. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele ressalta que a avaliação do colaborador deve contar com quatro perspectivas básicas do desempenho: técnica, comportamental, resultados e complexidade. A partir dessas perspectivas, por sua vez, deve ser gerado o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que representa efetivamente a entrega do funcionário e se torna a base sólida para a remuneração por competências. Confira a entrevista e boa leitura!

RH.com.br – O que o levou a escrever um livro sobre avaliação de desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme – Foram dois motivos básicos. Primeiro porque existe uma tendência do mercado a cometer um equívoco quando o assunto é avaliação de desempenho, pois as metodologias tradicionais não avaliam o desempenho, ou avaliam as competências técnicas, ou as competências comportamentais, ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliações retrata uma perspectiva, que isoladamente não retratam o desempenho do colaborador. Algumas empresas aplicam essas perspectivas em conjunto na avaliação, mas praticamente nenhuma empresa aplica a avaliação na perspectiva complexidade, são raríssimas exceções. Quando você tem a avaliação de todas essas perspectivas, seu resultado é, efetivamente, a avaliação de desempenho com foco em competências. O segundo motivo, que me estimulou a desenvolver esse trabalho, foi justamente a ausência de literatura clara e objetiva que não fique somente na teoria, mas mostre de verdade como fazer esse processo passo a passo.
RH – Qual o principal objetivo do seu trabalho?
Rogerio Leme – Apresentar para as empresas que elas precisam saber efetivamente qual é o valor do colaborador através de seu desempenho de forma alinhada à gestão por competências. No entanto, isso somente é possível com a ampliação do conceito tradicional de competências – e fundamental, diga-se de passagem – baseado no CHA – Conhecimento, Habilidade, Atitude. O CHA por si só é uma visão míope de competências. A empresa precisa saber efetivamente qual foi a entrega do colaborador. Meu objetivo é dizer isso para o mercado de RH e para os empresários, administradores e gestores de pessoa. Ou seja, fazer com que eles percebam isso e utilizem metodologias que deixem de enxergar um método de gestão de pessoas “cor-de-rosa” e passem a ver as pessoas como os recursos – que são as pessoas, logo, humanos – que a empresa tem para atingir os objetivos estratégicos, fazendo, portanto, uma gestão estratégica de pessoas. Esse é o meu desafio, meu objetivo que foi materializado nesta obra.
RH – Que o público-alvo que o Sr. pretende alcançar com seu livro?
Rogerio Leme – Em primeiro plano, os profissionais de Recursos Humanos, empresários, administradores e gestores de pessoa. Em segundo plano, o meio acadêmico que necessita urgentemente de literatura que traduza em termos práticos e exeqüíveis a grande massa de literatura teórica disponível, mas que precisa ser materializada.
RH – Qual o principal diferencial que seu trabalho traz em relação a outras obras que abordam o tema avaliação de desempenho?
Rogerio Leme – O livro traz de forma prática a base para a remuneração por competências. Através de metodologia comprovada matematicamente para cada uma das perspectivas da avaliação é gerado o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador, e este, por sua vez, é a base para um processo de remuneração por competências possível de ser aplicado e justo, pois está baseado na entrega do colaborador alinhada à estratégia do negócio.
RH – Existem outros diferenciais em sua obra?
Rogerio Leme – Sim, existem outros diferenciais, pois o livro detalha: como fazer o processo de avaliação, passo a passo; utiliza um método comprovado matematicamente e fácil de ser percebido por colaboradores, empresários e administradores; a linguagem é extremamente simples e acessível; apresenta a utilização de perspectivas de responsabilidade social e ambiental para compor a avaliação de desempenho e traz a ampliação do conceito de competências, o CHA, de forma simples.
RH – O que o faz acreditar que a avaliação de desempenho deve ser focada em competências?
Rogerio Leme – A exigência do mercado, a velocidade como ocorrem as transformações nas empresas e o nível de exigência de sobrevivência do negócio exigem do profissional resultado e competência. Junto a isso, existe a necessidade das empresas contarem com um método claro, justo e comprovado para remunerarem seus colaboradores por competências, mas não pelas competências que eles possuem, mas sim pelas competências que eles efetivamente entregam para a concretização da estratégia da empresa. Se tudo muda, o profissional de RH tem que mudar e enxergar que somente o CHA é insuficiente para avaliar o colaborador, e que o resultado, por si só, também é insuficiente. Daí a avaliação de desempenho com foco em competências.
RH – Então, avaliar um profissional com foco em competências é uma forte tendência do mercado?
Rogerio Leme – Para as empresas que quiserem sobreviver no mercado globalizado, elas deverão utilizar a avaliação por competências. Porém, as empresas que quiserem ir além da sobrevivência e desejarem atingir a continuidade do negócio alinhado à estratégia da empresa precisarão implantar a avaliação desempenho com foco em competências. Toda empresa precisa ter um planejamento estratégico. E como se fala no mercado, a empresa é composta de seus colaboradores. Portanto, precisamos ter uma ferramenta que alinhe o colaborador à estratégia da empresa e o colaborador, por sua vez, precisa ter seu desempenho mensurado de acordo com essa estratégia. Isso quem possibilita é a avaliação desempenho com foco em competências.
RH – Em seu livro, o Sr. afirma que a avaliação de desempenho com foco em competências deve ter quatro perspectivas básicas: técnica, comportamental, resultados e complexibilidade. Qual a importância de cada uma na avaliação do colaborador e por que o Sr. defende essa visão?
Rogerio Leme – De nada adianta ter um especialista tecnicamente e a ele faltar competências comportamentais como, por exemplo, foco em resultados e comunicação. Mas também não adianta o profissional ter um excelente nível de competência comportamental se ele não trouxer resultados, que são as metas, para empresa. Também não há razão querer um profissional que traga resultados a qualquer custo e que acaba com uma equipe, utilizando o estilo “trator”. Ainda sem mencionar a perspectiva complexidade, pois já é possível perceber um equivoco de empresas que remuneram apenas por resultados, afinal, elas podem estar remunerando o tal “trator” que está destruindo o futuro da empresa em prol de um resultado momentâneo. Por fim, a complexidade, que de forma didática vou chamá-la de responsabilidade, nos dá a oportunidade de avaliar o grau de perfeição que o colaborador executa sua função nos pontos estabelecidos e acordados em seu “contrato-guia” chamado descrição de função. Quando as avaliações dessas perspectivas integram o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, temos a verdadeira entrega do colaborador para a organização alinhada à estratégia da empresa.
RH – Se um profissional atender apenas a três dessas perspectivas, isso significa que a avaliação é negativa?
Rogerio Leme – Não. Por exemplo, um colaborador que está no nível operacional tem a necessidade de competências técnicas, comportamentais e apresentar resultados e para sua função ele não tem indicadores de complexidade, pois executa apenas tarefas. Já a função do presidente da empresa, por exemplo, tem necessidade de competências comportamentais, de resultados e muita complexidade. O presidente não tem a necessidade de competências técnicas, geralmente ele é puro relacionamento. Agora, se tanto o profissional da função operacional quanto o presidente não possuir uma boa avaliação nas perspectivas que sua função precisa, aí o seu Coeficiente de Desempenho será afetado, pois ele não entregou para a empresa o que a ela precisava.
RH – Das quatro perspectivas que o Sr. estabelece para uma avaliação de desempenho, qual a mais relevante?
Rogerio Leme – Não existe a mais importante, uma vez as perspectivas devem convergir para o Coeficiente de Desempenho do Colaborador. Se ainda houvesse uma resposta para essa questão, a resposta iria variar de acordo com a função, pois um profissional de atendimento ao público precisa mais da perspectiva comportamental do que a técnica, enquanto que um gerente, dependendo de área de sua gerência, pode ser a resultados ou complexidade.
RH – A avaliação de desempenho com foco em competências deve ser conduzida unicamente por uma área de RH estratégica?
Rogerio Leme – O RH precisa ser estratégico, pois se não for ele pode conduzir a empresa a uma falência pela sua omissão. Já o empresário e o administrador precisam enxergar essa necessidade e implantar um RH estratégico na sua empresa. Se não houver RH ou se a empresa tiver um RH que não seja estratégico, eles devem conduzir essa mudança de postura. Logo, a avaliação de desempenho com foco em competências deve sim ser conduzida pelo RH, mas de forma participativa com o gestor e comitê estratégico da empresa.
RH – Quais as vantagens que a avaliação de desempenho com foco em competências proporciona à empresa e aos colaboradores?
Rogerio Leme – Do lado do colaborador é a possibilidade de ver com critérios e forma lógica o verdadeiro resultado de seu esforço. É a possibilidade da justa avaliação, onde ele não fica nem sub nem tão pouco super avaliado por um destaque que ele tenha ou não. A avaliação desempenho com foco em competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica e matemática dos caminhos corretos e serenos para a remuneração coerente com o quanto o colaborador vale ou representa através de sua entrega, ou seja, a remuneração por competências.

As eras do conhecimento, da informação, da tecnologia e da globalização fazem parte da realidade corporativa. Diante de tantas mudanças os gestores são constantemente cobrados a darem resultados, superarem metas. No entanto, isso só se consegue através das equipes, ou seja, de profissionais. Imaginar uma boa performance sem oferecer instrumentos básicos em Gestão de Pessoas equivale a querer tirar na Mega-Sena sem fazer uma única aposta. O terceiro milênio exige adaptações e não há como driblar essa realidade.
Na próxima semana, durante a realização do CONARH 2007, que acontece no período de 21 a 24 de agosto, no Transamérica Expo Center, em São Paulo/SP, o consultor, tecnólogo e escritor, Rogerio Leme, lançará dois livros ‘Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º’ e ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’, pela Editora Qualitymark. As obras abordam como a Seleção e a Gestão por Competências podem ser utilizadas no dia-a-dia corporativo e os equívocos que as empresas têm cometido ao implantarem essas metodologias. “Ao tratar sobre competências precisamos trabalhar a entrega do colaborador. Isso é que venho apresentando em minhas obras”, afirma o escritor. Em entrevista ao RH.com.br, ele fala sobre seus novos trabalhos e explica porque é necessário considerar tanto as competências técnicas quanto comportamentais. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!

RH.com.br – Durante o CONARH 2007, Sr. lançará dois novos livros ‘Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º’ e ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’. Existe alguma razão especial para esse lançamento mútuo?
Rogerio Leme – Na realidade esses títulos complementam a linha de trabalho que venho desenvolvendo com Gestão por Competências, mas são assuntos distintos, em si. O ‘Feedback para Resultados’ complementa o ciclo do Mapeamento pelo Inventário Comportamental, que trabalhei em meu primeiro livro “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e o material do segundo livro “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”. Já o livro de ‘Seleção e Entrevista por Competências’ trabalha a porta de entrada dos colaboradores na empresa, a seleção.

RH – Por que o Sr. abriu tanto espaço para a Seleção por Competências em suas obras?
Rogerio Leme – Fazer Gestão por Competências e não olhar para os colaboradores que iniciam na empresa é um erro. Da mesma forma é errado dizer que uma empresa tem Gestão por Competências, quando ela realiza somente o processo de Seleção por Competências. Nem um, nem outro. É preciso que exista um conjunto, é preciso ter o processo por completo. O tema ‘Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental’ surgiu porque existe um equívoco das empresas, dos consultores e dos profissionais que utilizam esse instrumento. Geralmente, eles buscam identificar se o candidato tem ou não uma determinada competência. Isso está errado. É preciso reduzir a subjetividade do processo seletivo, buscar uma competência no candidato e assim teremos um processo subjetivo. A resposta está em buscar os comportamentos que o candidato tem e se esses nos levarão às competências. Isso reduzi a subjetividade. É sutil, mas é a grande diferença.

RH – Que avaliação o Sr. faz da Gestão por Competências no mercado brasileiro?
Rogerio Leme – É um mercado praticamente inteiro a ser explorado. Há dois meses atrás, estive em um congresso sobre competências e, antes de minha apresentação, ocorreu uma pesquisa com os participantes de quantas empresas tinham Gestão por Competências implantado na empresa, quantas estavam com o processo em andamento e quantas sequer haviam começado. Eram cerca de 160 profissionais no auditório e apenas 3% afirmou que tinham Gestão por Competências e outros 14% estavam iniciando o processo. Isso significa que, daquela amostragem, 83% sequer havia começado a trabalhar o assunto, ou que 97% não têm o processo implantado. É espantoso. Gestão por Competências é um mercado enorme a ser explorado e, principalmente, utilizado pelas empresas. O motivo desses números é a baixa aplicação prática das metodologias que privilegiam a parte teórica. Isso precisa ser mudado e é esse o meu desafio e contribuição para a comunidade de RH e gestores, que faço através de minhas atuações e publicações.

RH – Seu trabalho possui diferenciais em relação a outros disponíveis no mercado literário?
Rogerio Leme – Ao falarmos sobre competências, lembramos do famoso CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude. Essa é uma visão de principiante sobre o tema, pois para uma organização não interessa as competências que o colaborador tem, mas sim as que ele efetivamente entrega para a empresa, em busca dos resultados organizacionais, dado pela visão da empresa. Ao tratar sobre competências precisamos trabalhar a entrega do colaborador. Isso é que venho apresentando em minhas obras, mas especificamente no meu segundo livro. Portanto, o livro de seleção trabalha a ampliação do conceito de Seleção por Competências, indo além do CHA, ou seja, das competências técnicas e comportamentais. É preciso saber se o candidato que está participando do processo seletivo tem condições de atingir as metas desejáveis para a função em questão, se é capaz de realizar as mesmas responsabilidades que a função exige – nível de complexidade, e se ele possui valores pessoais compatíveis com os valores organizacionais. Assim, além de sistematizar o processo de Seleção por Competências, este livro apresenta formas de acrescentar tais características no processo de seleção.

RH – Quais os principais objetivos dos seus livros?
Rogerio Leme – Quero levar para a comunidade de RH e os gestores de que é possível fazer Gestão Estratégica de Pessoas e reduzir a subjetividade que ronda a área de Recursos Humanos. E isso é possível de ser realizado e compreendido por todos da organização. Também quero mostrar que o RH precisa atualizar seus instrumentos de Gestão de Pessoas, que são da época de Taylor e Fayol. É preciso lembrar que em 1990, por exemplo, tivemos a abertura da reserva de mercado e que isso exige cada vez mais dos colaboradores e dos gestores da empresa. E são as pessoas que atingem os resultados, portanto, precisamos atualizar os instrumentos de gestão, pois não podemos pegar a teoria e querer aplicar na prática. Não funciona. É preciso compreender a teoria e aplicá-la nos moldes e nas necessidades do terceiro milênio. É isso que tenho feito.

RH – O Sr. já afirmou que seus novos livros são manuais. Isso implica que ambos podem ser utilizados por qualquer profissional ou existe um público-alvo a ser alcançado?
Rogerio Leme – Ao procurar literatura sobre esses temas, encontramos muitos conceitos teóricos, extremamente necessários, mas pouca aplicação prática. Então, meu objetivo foi fazer uma série de livros do estilo passo a passo, permitindo encontrar a essência da teoria necessária para a compreensão e a receita de bolo de como fazer na prática. Isso quer dizer que essas publicações servem para o profissional que já atua na área, para o gestor, mesmo que não seja da área de RH, para estudantes e para professores. Mas ao escrevê-los, penso no RH e gestores que precisam fazer a parte prática.

RH – Por que o Sr. resolveu trabalhar o feedback de maneira enfática?
Rogerio Leme – Não adianta fazer Mapeamento e Avaliação de Competências, e avaliação de desempenho se não desenvolvermos as pessoas em suas necessidades. Desenvolver pessoas não é enviar um colaborador para fazer um curso de negociação ou liderança, por exemplo. Quando fazemos isso estamos fornecendo conhecimento. A parte comportamental somente mudamos através do feedback, mas esse não pode ser aplicado apenas com uma visão humanista. É preciso ser humano, ter respeito, mas precisamos ter feedback para resultados. Eu acredito que a mudança de comportamento ocorre em um indivíduo através do feedback dado por seu gestor e, portanto, precisamos de um instrumento que organize, que nos ensine a dar um feedback voltado para a construção de resultados. Daí o título do livro, ‘Feedback para Resultados’.

RH – Qual a importância do feedback para o processo de Gestão por Competências?
Rogerio Leme – O feedback estimula a repetição ou não de um comportamento. Para mudar um comportamento estamos trabalhando o ‘A’ do CHA, ou seja, a ‘Atitude’. Willyans Coelho, diretor executivo do RH.com.br, em sua apresentação no ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos que o RH.com.br promoveu, salientou que para mudar a ‘Atitude’ é preciso existir um conflito. Esse conflito não significa briga ou desavença. Pode significar, por exemplo, uma reflexão ou comparação. Portanto, esse conflito pode ser a comparação da forma de agir da pessoa com seus demais colegas de trabalho ou mesmo com o padrão desejado pela empresa. Ao termos o padrão preestabelecido pelo processo do mapeamento de competências, o feedback passa a ser um instrumento para promover a mudança de comportamento, pois levará o colaborador à reflexão do comportamento não desejado, dado pelo conflito, ou estímulo à sua repetição. Para isso ocorrer é preciso de técnica para transformar o feedback em resultados. Portanto, o feedback tem um papel fundamental na Gestão por Competências.

RH – Sem um feedback contínuo a Gestão por Competências torna-se falha?
Rogerio Leme – Sem dúvida alguma, pois se não houver o feedback tudo ficará como está e não haverá mudanças. É interessante essa questão, pois fazer Gestão por Competências não é desenhar a situação ideal e compará-la com a foto obtida pela avaliação dos colaboradores. Gestão por Competências é tudo o que é feito após obter essa foto e esse desenho, ou seja, o gerenciamento das competências dos colaboradores e o desenvolvimento de suas necessidades de treinamento. Sem o feedback, isso não ocorrerá.

RH – O livro ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’ abre espaço para uma ferramenta que o Sr. mesmo desenvolveu – o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências. Qual a aplicabilidade prática dessa metodologia e suas vantagens?
Rogerio Leme – O Inventário Comportamental é a base para todos os subsistemas de RH. Com ele, temos identificados quais os comportamentos necessários para a organização e para cada função. Com base nesses comportamentos encontramos as competências. Ao associar que um comportamento é necessário para a função, temos a base para aplicar Seleção por Competências, da mesma forma que saberemos o que avaliar no colaborador no momento da Avaliação de Competências. Se um determinado comportamento que não é necessário para uma função específica, mas é necessário em alguma outra função da empresa e, por exemplo, um colaborador que não seja dessa função tenha esse comportamento, isso identifica o potencial do Banco de Talentos. E assim por diante. A grande vantagem é que com o Inventário Comportamental não exigimos das pessoas que elas falem em competências, pois falar em criatividade, flexibilidade, visão sistêmica, dentre outras competências, não é a linguagem comum do dia-a-dia das pessoas. Não sabemos falar em competências, mas sabemos observar e falar em comportamentos. Isso faz com que ocorra redução da subjetividade do processo de Gestão de Pessoas.

RH – Qualquer organização pode utilizar o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências?
Rogerio Leme – Sim, independente de número de colaboradores, origem econômica ou porte da empresa, pois o Inventário Comportamental é a tradução do significado da competência para a empresa de forma específica e personalizada para a empresa.

As soft skills são o diferencial competitivo de cada pessoa, desde quem busca o primeiro emprego até aqueles que já têm uma longa carreira.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 16/10/2018

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▶ As soft skills nada mais são do que as nossas conhecidas competências comportamentais: inteligência emocional, negociação, comunicação interpessoal, flexibilidade, empatia, espírito de equipe etc. E, embora o termo estrangeiro esteja caminhando pelo mercado de gestão de pessoas há muito tempo, as soft skills têm estado mais em evidência do que nunca.

Hoje, mais do que competências técnicas, que são as hard skills, os profissionais – sejam candidatos em busca do seu primeiro emprego ou colaboradores em atuação – precisam evidenciar as suas competências comportamentais. As organizações têm apostado fortemente na contratação e no desenvolvimento de profissionais que demonstrem além daquilo que está no currículo.

CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES

Muitas organizações já têm reduzido o uso exclusivo da análise curricular em processos de recrutamento e seleção, tendo em vista que os candidatos já chegam com diversas hard skills, bastante capacitados tecnicamente. O que as empresas buscam, portanto, é analisar as competências sociais desses profissionais e o quanto as soft skills deles têm a ver com os próprios valores organizacionais.

Mas, atenção! As competências técnicas são e continuarão a ser valorizadas pelos empregadores, não restam dúvidas sobre isso. O que precisa haver é a congruência entre saber a técnica, saber fazer e querer fazer. É isso mesmo: o famoso CHA.

O CHA, conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, é o tripé que diferencia as pessoas umas das outras. É possível desdobrar esse conceito da seguinte forma:
“CH” – competências técnicas, as hard skills;
“A” – competências comportamentais, que são as soft skills.

Uma não funciona sem a outra e, por isso, aquela velha história de “contratar pela técnica e demitir pela comportamental” não pode se tornar um hábito organizacional. Não faz bem para nenhuma organização, porque o preço, inclusive financeiro, que se paga é alto. Para o profissional também não é fácil, que sai frustrado porque os resultados nunca chegaram.

COMO DESENVOLVER AS SOFT SKILLS DOS COLABORADORES

Uma das ferramentas que permite à gestão visualizar natural e claramente quais são as competências comportamentais necessárias para que o colaborador desempenhe plenamente o seu papel na organização é a Descrição de Função.

Quando esse descritivo está vinculado à Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, é possível identificar precisamente quais são os gaps que o colaborador tem em relação às soft skills exigidas por sua função.

Cabe, então, ao colaborador e ao seu líder definirem juntos um PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, que ajude a reduzir ou eliminar o gap em relação às competências comportamentais. Para montar o PDI, os profissionais podem contemplar treinamentos presenciais, via Internet, podcasts, leituras, filmes, vídeos, séries e mentoring (essa última sugestão, inclusive, é recurso indispensável para desenvolver competências de liderança).

Algumas organizações já têm estruturada e à disposição de seus colaboradores dezenas de opções de aprendizagem formatadas em uma Biblioteca de Recursos: um “cardápio” que relaciona as competências comportamentais ou os indicadores de competências às sugestões de desenvolvimento.

Ocorre que as competências comportamentais somente são desenvolvidas quando postas em prática e vivenciadas de forma real, porque elas advêm do “querer fazer”, da atitude que cada profissional tem diante das situações às quais são expostos.

Isto significa que os colaboradores precisam colocar em uso os conhecimentos adquiridos e transformá-los, efetivamente, em competências. Para isso, podem ser desafiados a buscar novas soluções para os problemas do dia a dia, estimulados à reflexão e é fundamental que tenham suporte para implementar as mudanças. ◼

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Entenda qual é o momento em que Conhecimento se transforma em Competência.

por Euclides Braga Junior | 9/10/2015 [atualizado em 12/9/2018]

▶ Quando você pensa em um profissional competente, o que lhe vem à mente? Quais características esta pessoa possui que a tornam um(a) profissional de destaque? Ao falarmos sobre competências, o termo mais conhecido e que melhor sintetiza seu significado é o famoso CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). De volta ao questionamento anterior, o que lhe vem à mente ao pensar em um(a) profissional competente? Alguém com muito conhecimento, muita habilidade ou muita atitude?

Hoje, somos expostos a novas informações e novos conhecimentos, a cada instante, e por inúmeras fontes: jornais, revistas, TV, sites de internet, e-mails, redes de relacionamento. Diante deste cenário, deixo mais uma pergunta: o conhecimento se transforma em competência de maneira automática?

Costumo dizer que a atitude é que nos faz desenvolver a habilidade sobre um conhecimento adquirido. Isto significa que não basta dominar um determinado assunto, ou ser profundo conhecedor de um tema em especial, se, ao ser submetido a situações em que este conhecimento precise ser colocado em prática, não concretizá-lo. Neste contexto, não houve o “A” de atitude. Não houve materialização/entrega de competência.

Significa que o conhecimento tácito (aquele que está em nossas mentes), só se transforma em competência quando é explicitado. Quando é posto em prática e vivenciado de forma real. Ao fazer uma analogia com uma questão prática do nosso dia a dia: muitos de nós conduzimos automóveis e para isso foi necessária a realização de exames teóricos e práticos para obter a carteira de habilitação.

Agora, pense no momento em que você se preparou para os exames realizados e foi aprovado(a). Após esta breve reflexão, deixo mais uma pergunta: a aprovação nos exames teórico e prático para a obtenção da licença para dirigir garante que você seja um(a) motorista preparado(a) para enfrentar o trânsito caótico de nossas cidades? Há um ditado popular que ouvi muitas vezes e que confesso ser partidário: “Uma coisa é ter a habilitação, outra é saber dirigir”.

Pense sobre isso: conhecimento não é competência. A competência, em sua essência, só existe quando somamos seus três pilares – CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Portanto, adquira conhecimento e desenvolva habilidades por meio de suas atitudes ou, então, tenha atitude para desenvolver habilidades sobre os conhecimentos que adquiriu.■

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Como identificar se o colaborador é verdadeiramente competente? É nesse ponto que muitos gestores se perdem e avaliam seus colaboradores injustamente

Ter profissionais competentes! Esse é o desejo de qualquer gestor. Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de desempenho, e é justamente neste ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, gerando transtornos tanto para a equipe quanto para ele próprio.
Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a motivação dos colaboradores necessita de uma mudança de paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma organização hoje.
O maior objetivo de uma empresa deve ser a perpetuação de seu capital. Muitos consideram que é o lucro, porém, em um período, a empresa pode fazer um investimento, reduzindo o lucro temporariamente para se fortalecer. Por isso, o objetivo maior é a perpetuação do capital. Esta deve ser a premissa básica para a avaliação dos colaboradores: como eles contribuem para este objetivo?
Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de seus colaboradores, enquanto outras aderiram a “administração por objetivos”, com foco em resultados. Ambas são incompletas.
Infelizmente o mercado está cheio de empresas que transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando em conta apenas critérios técnicos. Também há uma série de companhias com profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de destruição em suas equipes. Imagine um gerente de vendas ou um diretor que seja assim: simplesmente o resultado não se sustentará com o tempo e o capital da empresa correrá o risco de não ser perpetuado. O grande mal é que muitas empresas ainda premiam esses profissionais, através de comissões, benefícios e bônus. É a tal da Remuneração por Resultados.
Surge, portanto, a necessidade de avaliar os profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas competências. Empresas inclusive adotam este critério para premiar os seus colaboradores, a chamada Remuneração por Competência.
O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso ‘CHA’. Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é a garantia que ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua efetiva “entrega”.
Algumas empresas dão um aumento de salário se o colaborador conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é Remuneração por Competências, pois “não interessam” as competências do colaborador; o que interessa são as competências que o colaborador possui e que são relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa.
Da mesma forma, remunerar por competências não é remunerar pelo resultado, pois um colaborador pode ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o cliente, que ficará com estoque e conseqüentemente insatisfeito. Aqui também o resultado aparece, mas as conseqüências não contribuem para a perpetuação do capital da empresa.
Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor precisa de mais um dado para mensurar a ‘entrega’ do colaborador de forma efetiva, clara e justa: a complexidade.
Complexidade pode ser definida como as tarefas estratégicas que o colaborador deve executar e que geram impacto na organização. Logo, a forma que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de desempenho.
Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica, comportamental e complexidade), temos como resultado consolidado o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos da organização. Este coeficiente é a base para justa e comprovada para um processo de Remuneração por Competências.
Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros, cabendo a um determinado colaborador em princípio, R$ 10 mil, esse colaborador receberá na realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Ou seja, se o coeficiente for de 80%, ele receberá R$ 8 mil, pois essa foi sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado coeficiente de 120%, receberá R$ 12 mil.
O prêmio a ser distribuído pela empresa é o mesmo. O quanto cada colaborador irá receber depende de sua entrega. O primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e comunicá-la para que os colaboradores tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois de tudo isso.

Podemos dizer que o comprometimento de uma pessoa ou de um colaborador é um conjunto de comportamentos observáveis. Partindo dessa premissa, Rogerio Leme diz em seu livro Aplicação Prática de Gestão por Competências que comportamento não é aquilo que a gente faz e sim o que as pessoas observam daquilo que a gente faz.
Portanto, podemos dizer que a qualidade provém das atitudes dos colaboradores, gestores ou diretores. Remetendo a um tópico bastante trabalhado e discutido na gestão estratégica de pessoas, o CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes -, só teremos condições de alcançar o “C” e o “H” se tivermos o “A”. Traduzindo: não nos interessa termos Conhecimentos e Habilidades se não tivermos a Atitude de colocá-los em prática.
Em meu entendimento, o mais importante da Teoria do CHA é a atitude; é nela que reside a boa vontade, o bom senso e a responsabilidade de tornar o ambiente onde se trabalha em um local de desenvolvimento pessoal e profissional e, somente quando tivermos esse alinhamento, teremos condições plenas para atingir a visão da organização.

Como o desejo de toda e qualquer empresa é alcançar o sucesso, e isso ninguém consegue sozinho, temos que ter o comprometimento iniciando do topo, pois é daí que provém toda a comunicação e o exemplo que pretendemos transmitir a uma sociedade ou mesmo em uma empresa. A multiplicação destas informações deve ecoar dos comportamentos dos líderes ou gestores, com o discurso sempre alinhado com as ações. Esses gestores têm por obrigação, contagiar cada um de seus colaboradores com clima de otimismo, deixando-os seguros, com plena convicção de que eles podem interferir no processo e com isso, distribuir a parcela de complexidade (responsabilidade) em toda a qualidade produzida, seja em produtos ou em serviços.
Podemos afirmar que pessoas felizes produzem mais e, produzindo mais, há maior lucratividade; com maior lucratividade, maior o investimento; com investimentos maiores, mais os colaboradores se sentem reconhecidos, mais orgulho terão daquilo que fazem e, portanto, podemos dizer que “pessoas que têm orgulho pelo que fazem, produzem com mais qualidade”.

Ainda seguindo por essa vertente, sabemos que hoje em dia a qualidade já não faz mais parte das vantagens competitivas de uma empresa; a qualidade, hoje, é uma condição para se manter vivo no mercado. Imaginem um colaborador com sua auto-estima lá em baixo, sem motivo algum para ir trabalhar, descontente com seu local de trabalho, com os equipamentos, sem condições plena de funcionamento, a comunicação com seus pares, subordinados e superiores não funciona… Enfim, como esse “prezado colaborador” terá comprometimento com a qualidade de seus serviços? Como poderá contribuir com a organização para o atingimento de suas metas e, por conseguinte, a visão empresarial?

Por conta disso, necessitamos estar atentos, olhar bem de perto e entender as necessidades e desejos de cada colaborador de nossa empresa, acompanhar o dia a dia, entender seus anseios, como ele reage aos estímulos positivos e negativos do seu dia, buscar a compreensão do que está o deixando desmotivado, portanto, precisamos de uma ferramenta que nos dê todas essas formas de gerenciamento, de antecipação de causa, compreensão de cenários, para que tenhamos condições de enxergar os problemas e ao mesmo tempo ter a “prescrição” dos possíveis tratamentos.
Essa ferramenta chama-se Diagnóstico e Gestão do Clima Organizacional e, com ferramenta, não quero dizer que é um software e sim, um gerenciador de comprometimento do colaborador e, indiretamente, da qualidade.
A Leme Consultoria oferece um treinamento que aborda essa ferramenta… Não deixe de conhecê-la!

Objetivo: Resolução de problemas em equipe, ver tendências de liderança, etc.

Duração: Depende (o grupo que conseguir antes, fala o resultado)
Material Necessário: Apenas o questionário a seguir, papel, lápis, borracha, caneta, etc. Esse teste foi tirado da Internet e é bem legal perceber como nossa interpretação modifica bastante o resultado de algo. Se analisarmos apenas as questões uma a uma nessa ordem, será praticamente imposível chegar a solução.

Procedimento: Em uma rua, tem 5 casas: 1ª, 2ª, 3ª, 4ª e 5ª. As casas podem ser nas cores: amarela, azul, branca, verde e vermelha. Podem morar nelas: alemão, dinamarquês, inglês, norueguês e sueco. Bebida predileta: aguá, café, cerveja, chá, leite. Cigarro que o dono da casa fuma: Blends, Bluemaster, Dunhill, Pallmall, Prince. Animal de estimação do dono: cachorro, cavalo, gato, pássaro e peixe. Lembrando que cada casa tem uma dessas acima, não podendo repetir. Por exemplo: supomos que a casa 1ª seja amarela, nela more um alemão, que bebe café, que fuma Bluemaster e que tem gato como bicho de estimação. Seguem abaixo as dicas: O Inglês vive na casa Vermelha. O Sueco tem Cachorros como animais de estimação. O Dinamarquês bebe Chá. A casa Verde fica do lado esquerdo da casa Branca. O homem que vive na casa Verde bebe Café. O homem que fuma Pall Mall cria Pássaros. O homem que vive na casa Amarela fuma Dunhill. O homem que vive na casa do meio bebe Leite. O Norueguês vive na primeira casa. O homem que fuma Blends vive ao lado do que tem Gatos. O homem que cria Cavalos vive ao lado do que fuma Dunhill. O homem que fuma BlueMaster bebe Cerveja. O Alemão fuma Prince. O Norueguês vive ao lado da casa Azul. O homem que fuma Blends é vizinho do que bebe Água. Buscar o resultado das casas dessa rua.

Data: 13 a 17 de Outubro de 2014
Horário: 08h às 18h
Local: DoMore – Av. Paulista 807, 18 andar – SP – Próximo ao metrô Brigadeiro

Objetivo
Capacitar analistas para a implantação de todo o processo de Gestão por Competências com a Metodologia do Inventário Comportamental, abrangendo desde a descrição de função, mapeamento de competências técnicas, comportamentais, avaliação de competências, avaliação de desempenho, identificação das necessidades de treinamento, remuneração por competências, feedback, seleção e entrevista com foco em competências.

Metodologia
Exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos.

Módulo 1: Fundamentos básicos de Gestão Estratégica de Pessoas
• Missão, Visão, Valores e Estratégia
• O alinhamento das pessoas com a estratégia da Empresa
• O que é Gestão por Competências
• O papel do Gestor
• O papel do RH
• A Necessidade de Implantar
• Cargo x Função
• Elaboração da Descrição de Função alinhada com a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências

Módulo 2: Mapeamento de Competências
• Conceito do CHA
• Competências Técnicas x Comportamentais
• Mapeamento de Competências Técnicas
• Identificação do Nível de Competências Técnicas das Funções
• Avaliação de Competências Técnicas dos Colaboradores
• Conceito de Comportamento e Indicadores
• Dúvidas Freqüentes na Implantação de Gestão por Competências
• Etapas para Implantação de Gestão por Competências
• O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
• Metodologia Tradicional X Inventário Comportamental
• Mapeando as Competências Organizacionais
• Processo de Coleta e Consolidação de Indicadores
• Validação e Homologação junto aos Gestores
• Escala e base para referência matemática
• Técnica da importância dos Indicadores (peso)
• Definição das Competências da Função

Módulo 3: Avaliação de Competências Comportamentais
• Apuração do Nível de Competência do Colaborador
• A Avaliação Comportamental – da Autoavaliação até a 360º
• Apuração da Avaliação de Colaboradores com foco em Competências
• Competência do Colaborador: Potencial x Desempenho
• O Nível de Competência do Colaborador e a Movimentação Funcional
• Relatórios para Feedback

Módulo 4: Feedback e Desenvolvimento
• O que é feedback
• Fábula: “A origem do Feedback”
• O feedback e a obtenção de Resultados
• Feedback do dia a dia
• Feedback como Devolutiva de uma Avaliação
• Variações dos tipos de feedback
• O feedback como Combustível da Motivação
• Recomendações ao dar Feedback
• O Instante do Feedback
• Os 5 passos para o Feedback Positivo
• Feedback Insignificante
• Feedback Positivo
• Os 10 passos para o Feedback Corretivo
• O feedback Corretivo/Incisivo
• Os 10 passos para o Feedback Corretivo/Incisivo
• Como receber feedback
• Interpretação dos Relatórios da Avaliação de Competências para o Feedback

Módulo 5: Avaliação de Desempenho
• A ampliação do conceito de Competências x Complexidade x a Entrega do Colaborador
• A diferença entre Avaliação de Competências e Avaliação de Desempenho
• Regras da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Cronograma e Etapas para Implantação
• As perspectivas para Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Técnica
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Comportamental
• Conceito sobre Metas
• Aplicabilidade dos Tipos de Meta e impacto na Avaliação de Desempenho
• Parâmetros da Meta
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Resultados
• A Avaliação da Perspectiva Complexidade
• Perspectivas Especiais: O Impacto de Ações de Responsabilidade Social e Ambiental na Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Como calcular o Coeficiente de Desempenho do Colaborador – Entrega do Colaborador
• A Perspectiva Convenção e o Impacto da quebra de Normas na Avaliação de Desempenho com Foco em Competências

Módulo 6: Remuneração com Foco em Competências
• Conceito de Remuneração por Competências
• Remuneração Tradicional x Remuneração por Competências
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Fixa
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Variável
• Exemplo Prático de Remuneração por Competências e formas de pagamento da remuneração
• O envolvimento da CLT, Constituição e Sindicado no Processo da Remuneração por Competências

Módulo 7: Seleção e Entrevista Comportamental
• Visão Macro do Processo de Recrutamento e Seleção
• Fluxo do Processo Seletivo
• O Perfil da Vaga
• Requisitos da Função x Requisitos de Acesso
• O Planejamento do Processo Seletivo e o Recrutamento
• Processo Seletivo Interno e Externo
• Fontes de Recrutamento
• Mensagem para atrair candidatos
• Condução do Processo Interno ou Auxílio de Consultoria
• Etapas do processo seletivo
• Formas de Mensurar o Processo Seletivo
• Atuação do RH Pós Seleção
• Seleção e Entrevista por Competências
• Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• Reduzindo a subjetividade na formulação das perguntas para a Entrevista
• Comportamental
• A execução da Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• O método CAR x STAR
• A Entrevista Comportamental
• Calculadora das Competências para a Entrevista Comportamental
• A Ampliação do Conceito de Competências – A investigação das Perspectivas
• Resultados, Complexidade e Valores
• Apresentação dos Resultados para a Tomada de Decisão
• Utilização de Jogos e Dinâmicas de Grupo
• Atuação Pós-Seleção
• Avaliação do Período de Experiência
• Mensuração de resultados no Recrutamento e Seleção através de Indicadores

Informações Adicionais:

– Por favor aguarde a confirmação de sua reserva
– O boleto bancário será emitido apenas após a confirmação.

Para a opção de pagamento por cartão via PagSeguro, o link de transação será enviado após a confirmação.

– A realização do treinamento na data está sujeita a alterações por motivos de força maior. Para tais casos a vaga no treinamento em data futura permenecerá reservada, com alternativa de cancelamento e reembolso integral.

– Não inclui passagens, translados, hospedagens e refeição, entre outros. Custos adicionais são de inteira responsabilidade do participante. Não haverá reembolso por parte da Leme Consultoria.

CHA – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES

COMO DESENVOLVER AS SOFT SKILLS DOS COLABORADORES

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