Professor Battestin

Parceiro Leme

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O Papel do Business Partner de RH - Uma Nova Atuação do RH Consultor convidado, Fernando Battestin é professor, psicólogo, escritor, conteudista, palestrante, conferencista e pesquisador. Mestre em Educação, com MBA em Recursos Humanos e Pós-graduado em Docência com foco no ensino de adultos. Especializado em Treinamento e Desenvolvimento de equipes organizacionais, Líderes e profissionais de Recursos Humanos. Consultor, Gestor de RH com vasta experiência em empresas de todos os portes e autor do livro “O Papel do Business Partner de RH”. É professor da graduação e pós-graduação dos cursos de RH, Psicologia, Administração e Gestão Tecnológica; coordenador da pós-graduação de Gestão Estratégica de Pessoas para Alta Performance e em Consultoria Empresarial. Professor convidado e palestrante no Senac e CIESP.

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Apresenta ampla experiência em Gestão de Pessoas em empresas nacionais e multinacionais de varejo, serviços, comércio, indústria e empresas do segmento público, tendo atuado no desenvolvimento das competências humanas essenciais ao negócio.
Ministra treinamentos nas diversas áreas do comportamento humano e de profissionais de RH Estratégico. Gerente de T&D e RH, é professor universitário de graduação e pós-graduação de cursos de RH, Psicologia, Administração e Gestão Tecnológica. Professor convidado e palestrante no Senac e CIESP.


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articlesArtigos de
Fernando Battestin

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TDSoluções em T&D
(Educação Corporativa)

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Treinamentos On-line

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Inscrições encerradas!

Se você não realizou sua inscrição pelo site, compareça com antecedência de 20 minutos para cada palestra no stand da Leme Consultoria e faça a sua inscrição.
Local do Stand:  Avenida C, Rua 4, Stand 52.

Na real: o que realmente faz um RH Estratégico?
Facilitador: Fernando Battestin
Data e Horário:
22 de Agosto às 14h30

Muitos sabem que um dos grandes desafios é tornar o RH mais estratégico para o negócio. Alinhar sistemas, desempenhar políticas e processos, capacitar colaboradores, ainda se faz importante, desde que as ações estejam alinhadas com os fatores críticos de sucesso de uma empresa e que gere retornos mensuráveis. Participe da minha palestra e abra sua visão sobre este assunto que ganha destaque no mercado de Recursos Humanos.

Informações importantes:
– compareça na palestra inscrita com 15 minutos de antecedência, para que sua inscrição não seja cancelada;
– limite de participantes por palestra: 20 pessoas;
– stand localizado na Avenida C / Rua 4 / stand 52;
A inscrição online dará o direito de ganhar 1 (um) livro que será lançado no CONARH independente da quantidade de palestras inscritas.

O ação interativa traz uma breve conversa com o palestrante de março, Fernando Battestin, na qual fica patente a comunicação interna como elemento fundamental para sedimentar a estratégia de retenção de talentos nas empresas. “um bom plano passa necessariamente por ter estratégias claras, divulgadas e aceitas pelos colaboradores”, afirma.
Confira a entrevista completa.

As novas mídias e a conectividade que elas proporcionam mexeram com a dinâmica de relacionamentos em todos os níveis. Como esse novo ambiente comunicacional impactou sobre as estratégias de atração e retenção de talentos?
Fernando – As gerações Z, Y, X e BB (Baby Boomers) estão todas reunidas no mesmo ambiente de trabalho. As mídias e a conectividade têm forte influência nas relações humanas no ambiente. Temos esses conflitos de gerações de maneira evidente, e isso impacta positivamente nas relações de trabalho. Hoje, a capacidade de atração e retenção mudou muito, já não basta falar apenas de bons salários, é preciso muito mais do que isso.
Mas uma coisa deve ficar clara para o leitor: A atração e retenção de pessoas nas organizações precisam estar adequadas a cada público, ou seja, a cada geração que está dentro desse ambiente. O RH precisa estar atualizado sobre essas gerações e poder ver as melhores práticas para manter todas essas pessoas conectadas a um propósito claro, motivadas e produtivas.

A boa imagem de uma empresa ajuda a reter talentos? Ou reter talentos ajuda uma empresa a construir uma boa imagem?
Fernando – Essa é uma pergunta que não tem resposta certa ou errada. As duas afirmações são verdadeiras, dependendo da proporção que elas podem tomar. Se a boa imagem da empresa ajuda a reter talentos, é porque o trabalho de marketing e endomarketing foi bem feito, e a marca está consolidada no mercado. Isso, sem dúvida alguma, ajuda muito a reter os talentos e a atrair talentos também. Hoje, as pessoas estão trabalhando conectadas aos valores da companhia, e isso tem tido peso na decisão delas, tanto para entrar quanto para permanecer na empresa. Para ajudar a construir essa boa imagem, o líder se torna essencial, pois é ele quem ajuda diretamente a reter os talentos e, por consequência, a construir uma marca mais forte. Liderança preparada é sinônimo de boa imagem e de retenção de pessoas, e o trabalho do RH se torna muito mais focado e estratégico.

As estratégias de atração e retenção de talentos variam conforme o segmento de atuação da empresa e o seu porte, ou dependem essencialmente da estratégia da empresa, qualquer que seja seu tamanho e setor?
Fernando – Sim, as estratégias variam muito, não existe fórmula secreta, e a estratégia de atração e retenção depende tanto do tamanho como do segmento da empresa, mas depende muito, também, dos principais objetivos estratégicos que se pretende alcançar. Um bom plano de atração e retenção de pessoas passa necessariamente por ter estratégias claras, divulgadas e aceitas pelos colaboradores.
O RH precisa atuar de maneira estratégica, aproximando-se dos decisores e procurando entender as necessidades de crescimento do negócio. Só assim conseguirá traçar estratégias que realmente levem ao objetivo. Hoje em dia, existe uma certa cobrança do mercado para que o jovem profissional mude de empresa a cada dois, três anos. Isso é o oposto do que o mercado valorizava há alguns anos, quando a permanência por vários anos num mesmo emprego era um ponto positivo na carreira.

Poderia comentar essa mudança de paradigma sob o ponto de vista da retenção de talentos?
Fernando – As gerações mudaram e estão todas misturadas nas empresas. O paradigma de ficar muito tempo na mesma empresa pertence à geração Baby Bommers; já a geração X fica entre cinco e dez anos, e a geração Y permanece menos tempo, na casa dos dois a três anos. Isso não é regra, mas é um dado que devemos utilizar para fazer nossos planos de retenção. Se o público de uma empresa é, na sua maioria, da geração Y, meu plano de carreira deve ser mais arrojado, justamente porque essa geração quer ficar menos tempo e subir de cargo mais rápido. Já se a empresa tem um público mais sênior, voltado à geração X ou BB, o plano de carreira pode ser desenhado a médio e longo prazos. O profissional de RH deve estar conectado às demandas das gerações e às demandas do negócio, para poder traçar a melhor estratégia de retenção, atração e seleção destes profissionais.

Confira os próximos treinamentos com Fernando Battestin em 2014:

Formação de Analistas de Treinamento e Desenvolvimento e Multiplicadores de Conhecimento
Data: 07 a 11 de Abril de 2014 – SP

Formação de Consultor Interno de RH – Business Partner
Data: 28 e 29 de Maio de 2014 – SP

Fonte: Interativa Comunicação | www.interativacomunicacao.srv.br

Em tempos de orçamentos minguados, incertezas em relação ao futuro e projetos engavetados,
qual deve ser o papel do RH para desenvolver seus colaboradores?


por MundoRH.com.br/ | 3/2016

▶ A resposta mais precisa é que nestes momentos os investimentos de Recursos Humanos se tornam mais relevantes, porque é também no atual contexto é necessário se ter colaboradores mais capacitados, mais motivados e engajados com a empresa.

Professor Fernando Battestin: “O RH tem de ir a campo”

Para o consultor Fernando Battestin, neste caminho para driblar a crise e continuar investindo na capacitação dos seus times, o RH mais do que nunca precisa basicamente sair da cadeira, ir a campo, verificar no mercado as soluções que realmente fazem sentido para o cliente interno, e que se forem colocadas em prática vai impactar diretamente no caixa da empresa, ou seja, só investir nesse momento em coisas mais tangíveis, caso contrário podemos ter a sensação de gastar dinheiro e não ter o retorno esperado. Battestin ainda destaca que cabe ao papel do RH apresentar as ferramentas certas para que os líderes possam gerir suas equipes, pensando em fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável, ou seja, não é simples, mas é possível, basta conhecer as ferramentas e ter uma atuação de consultor interno de RH.

Mafalda Carvalho, sócia da ProPeople Consultoria, reforça a máxima de que em tempos difíceis sempre sobrevivem os mais flexíveis, os mais inovadores, os que melhor controlarem os custos, os que melhor souberem ler o contexto e descortinar suas oportunidades. Isso só se consegue com o envolvimento de todos. E não basta ter boa vontade, é preciso saber canalizar a energia, fazer boas escolhas, tomar as decisões certas, e essa capacidade pode e deve ser desenvolvida.
Para a consultora, a crise vem exigir, sim, um maior rigor nos investimentos, ou seja, cada centavo que é gasto no desenvolvimento de RH tem que ter um retorno significativo garantido. Isto não quer dizer que se compre o que é mais barato, ou sequer mais divertido, mas que se invista nos projetos que asseguram resultados consistentes no dia a dia dos colaboradores e da empresa. “A cada projeto de treinamento, tem que estar associado o desenvolvimento de competências relevantes para o sucesso do negócio”, diz.

Celso Thiede, diretor da Thiede Consulting – Performance & Compensation, entende que as empresas devem e precisam se preocupar em deixar as pessoas melhores nas funções atuais e capacitá-las rapidamente naquelas que irão assumir por aglutinações de áreas, pois são ações necessárias para voltar a atender as necessidades e fortalecer as pessoas em ajustes internos que irão acontecer nas empresas, ou seja, ações de apoio ao curto prazo e menos ideológicas. Segundo ele, esse é o momento certo para trabalhar a crise como uma oportunidade de aprendizado e busca efetiva da multifuncionalidade e formação de equipes de alto desempenho.

Já Ricardo Barbosa, diretor executivo da Innovia Training & Consulting, confirma que este seja o momento que as áreas de RH devem ter também um processo de seleção de fornecedores bem rigoroso, contemplando não somente o preço, mas considerando o escopo técnico das soluções propostas, tempo de mercado e portfólio de clientes, pois será de fundamental importância, ter um parceiro ao lado que entenda as reais necessidades da empresa e desenvolva uma solução de qualidade.

 

Por fim, Carlos Basso, consultor organizacional e sócio fundador da CR BASSO Consultoria e Treinamento, enfatiza que mais do que nunca é exigido uma postura estratégica pelos profissionais de treinamento. Segundo ele, neste cenário, os profissionais de treinamento precisam ser muito criativos em busca de alternativas. Entre estas, está a de profissionais do próprio RH ou de instrutores internos, formular e realizar treinamentos. Em outras, o próprio gestor da área deve agir como multiplicador, pois o RH também não deve descartar o incentivo para que em diversos casos, o próprio profissional busque, por sua iniciativa, suprir carências em suas competências, afinal desenvolver competências não depende apenas de treinamentos.

De acordo com ele, certamente, estas recomendações surtem melhores resultados quando aplicadas às competências técnicas ou específicas do negócio. No entanto, quando tratam de competências estratégicas ou comportamentais não se pode dizer a mesma coisa. A dica fica por conta da atenção que deve ser dada às lideranças. “Investir nas lideranças é uma forma segura de alavancar resultados em períodos como os que vivemos”, afirma.

O consultor ainda reforça que o verdadeiro líder é aquele profissional que precisa, através de sua atuação exemplar, influenciar os demais colaboradores a fazerem de boa vontade o que tem que ser feito em favor do grupo/ área.
De acordo com ele, para impulsionar a geração de treinamentos em época de vacas magras, é preciso também ampliar o leque de fornecedores, buscar parceiros qualificados com histórico recomendado por outras empresas clientes, rever o número de participantes por turma, reduzir o tempo de treinamento e complementar o mesmo com atividades extra sala estão entre as alternativas a serem consideradas.

Carlos Basso destaca que outro grande desafio dos profissionais de treinamento é quanto a obter maior engajamento dos gestores/ líderes no momento da decisão de contratar o treinamento, de definir com clareza os resultados almejados com a realização do mesmo, de obter comprometimento dos treinandos e de realizar ações pós-treinamento exatamente para avaliar se os resultados almejados desde a contratação foram realmente obtidos. ■

 Fonte: Mundo RH / Francisco Carlos (3/2016) – “Consultores apontam caminhos para o RH investir em treinamentos”

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Para especialistas é essencial que o profissional não leve para o lado pessoal e foque nos valores do superior

Atitude 17/04/2012 18:20

Em determinadas situações é preciso recorrer aos recursos humanos da empresa
São Paulo – Ter um bom relacionamento com o chefe nem sempre é fácil, independente da área de atuação. Em vez de alimentar mentiras culpando ele ou a empresa por atrasar sua ascensão profissional, Mike Martins, diretor executivo da Sociedade Latino Americana de Coaching (SLAC), afirma que o principal obstáculo que o liderado tem é o de controlar suas emoções.
“O problema é quando a relação atrapalha os resultados do profissional”, diz Meiry Kamia, consultora organizacional, psicóloga e mestre em administração de empresas. Para ela, um profissional que possui a habilidade de identificar a melhor maneira de lidar não só com o chefe, mas com colegas de trabalho se destaca. “Sempre vai ter algumas pessoas que você vai ter mais ou menos dificuldade para se relacionar”, diz.

Confira abaixo sete tipos de chefes e as recomendações de especialistas de como lidar:

1. O arrogante
Ele é o dono da verdade ou pensa que sempre tem razão. Não acredita que pode errar e, geralmente, dispensa as opiniões alheias. “Às vezes, ele se comporta dessa maneira para se proteger”, diz Meiry.
Solução: O profissional deve evitar enfrentar o chefe, pois é preciso deixar claro que a discussão não é pessoal. Para Martins, o ideal é diminuir os atritos e evitar conflitos – não o contrário. Questione de maneira educada. Neste caso, um feedback pode mostrar ao chefe que esse comportamento está prejudicando o trabalho.

2. A celebridade
“Ele é caracterizado pela conduta do líder que se acha mais importante que a própria empresa”, resume Fernando Battestin, consultor de educação corporativa da Leme Consultoria. Para Meiry, esse chefe pode ser classificado como imaturo, pois ele chega a misturar a autoridade do cargo com o seu lado pessoal.
Solução: Os especialistas recomendam evitar enfrentar o chefe, pois pode piorar a situação. “Você tem que captar a atenção dele para o que mais lhe interessa, por exemplo, tente persuadir falando que se ele fizer tal coisa, a mídia e as redes sociais repercutirão de forma negativa e acabará prejudicando a sua imagem”, ensina Martins.

3. O amigo
Tem aquele tipo que acredita que ter intimidade com os seus liderados é uma maneira confortável para bancar o chefe. Entretanto, fala demais de detalhes da vida pessoal durante o expediente e acaba expondo situações que chegam a constranger qualquer profissional.
Solução: Para Meiry, o profissionalismo nessas situações é essencial. “Olha, podemos conversar com mais calma na hora do almoço? Ainda tenho que entregar aquele relatório para você”, é um exemplo de frase que deve ser direcionada ao chefe.
Para Battestin, esse chefe se assemelha com o tipo carismático, em que uma cara feia ou uma “cortada” pode resultar em um afastamento da relação entre o profissional e o chefe.

4. O sociopata
Seu chefe não demonstra remorso mesmo quando age de forma questionável roubando ideias, atropelando regras e protocolos, por exemplo? Alguns sinais indicam que a pessoa realmente tem tendências psicopatas.
Solução: Para Martins, em vez de espalhar o quão sociopata é para os seus colegas de trabalho, o ideal é tentar não levar para o lado pessoal as críticas. Para Meiry, às vezes é preciso recorrer ao recursos humanos da empresa e buscar o apoio de outros profissionais.

5. O autoritário
“Gosta de dar ordens e não de ser contrariado”, resume Battestin. E acaba fazendo com que os colegas fiquem com medo de expor suas opiniões e ideias.
Solução: Para o consultor o profissional tem que se manter firme ao argumentar com esse tipo de chefe e deixar sempre claro suas ideias de maneira breve.

6. O instável
Em determinadas situações ele pode ser ríspido e autoritário, mas em outros ele é extremamente compreensível e sociável. O seu chefe age de acordo com o que lhe é mais adequado.

Solução: Se isso lhe incomoda, Battestin explica que nesse caso não tem saída: é preciso agir de acordo com o “humor” do chefe.
7. O monopolizador
Ele gosta de ter total domínio da situação, das informações, dos problemas, de tudo. “Ele na verdade é inseguro, pois teme que se compartilhar com outras pessoas o tornará um profissional substituível”, explica Meiry.
Solução: A consultora recomenda que o profissional tente colocar de forma pontual que pode ajudar o chefe quando ele está muito ocupado. “Poucos líderes sabem realmente delegar uma equipe, por isso o profissional deve se mostrar disposto e agir com maturidade”, explica.
Para Battestin, a proatividade faz a diferença, pois ao oferecer ajuda constantemente, a relação de confiança será construída aos poucos.

Fonte: Portal Exame

Ram Charan, um dos maiores gurus de gestão da atualidade, recentemente disse que o clássico departamento de RH deve ser extinto pois emperra o negócio com processos ineficientes. E agora?

por Fernando Battestin | 9/2015


Fernando Battestin▶ As organizações se preocupam cada vez mais em formar líderes que façam a Gestão de Pessoas, que saibam atrair, desenvolver e reter talentos. Nesse cenário é natural que o RH clássico perca espaço, ou seja, o RH precisa se transformar para lidar com as necessidades presentes e futuras das organizações, e não sumir definitivamente. Particularmente, vejo cada vez mais a necessidade de o profissional de RH se tornar um consultor para tomadas de decisão que envolvam pessoas, deixando de lado as questões operacionais do RH.
Neste caminho o RH se estrutura para atuar como Business Partner – o Consultor interno de RH, que já é algo que vem sendo falado há algum tempo no mundo corporativo. Porém, poucas empresas adotam essa prática. Conheço empresas que transformaram o Analista de RH Sênior; na prática, esse profissional se torna um analista de luxo que pensa que é BP, mas não age como BP – ou porque não está preparado tecnicamente para essa atuação, ou porque a alta direção não sabe ao certo qual é esse papel, e por isso sabota qualquer possibilidade de boa intenção deste analista.

Vale ressaltar que nós, profissionais de RH, somos culpados por isso, uma vez que a alta direção não tem a obrigação de saber o que é um BP e como ele atua. A preocupação deles é trazer caixa para empresa e cuidar da margem, visando resultados. No caso de instituições públicas, a preocupação é com a celeridade e o cuidado com o cliente externo. Cabe a nós vender isso – e vender bem – convencendo-os da importância deste modelo para o futuro do negócio, mostrando os resultados que podem ser conquistados.
Mas você deve estar se perguntando:

“Prof. Fernando, quem vai fazer os processos do RH no dia a dia? Quem vai recrutar, selecionar, treinar etc?”

Eu respondo com toda a certeza que em um futuro bem próximo serão os gestores – afinal, estamos formando-os para isso também. Conheço organizações que nunca tiveram RH e são excelentes em seu ambiente e nos negócios: os gestores tomaram esse papel para si e recrutam, selecionam, treinam e fazem os demais processos de RH – com o apoio deste novo RH representado pelo BP, que usa serviços externos de consultorias para operacionalizar os processos para o gestor, entrando apenas na fase decisória do processo. Desta forma, esse novo RH tem tempo para se preocupar com aquilo que é estratégico no dia a dia, com o que é crucialmente importante.
Talvez essa leitura cause algum desconforto. Se você é um profissional de RH, sugiro que não apenas questione o futuro de sua profissão: aja. Especialize-se para se tornar um B.P., um parceiro de negócios.
Se for um gestor, não tome a responsabilidade sozinho: tenha o apoio desde BP. Aprenda sobre os processos de RH para saber fazer, busque isso como formação básica.
É bom começar a se “coçar” e pensar em acompanhar as tendências do mercado.

Finalizo com uma pergunta: O que você vai fazer para se adaptar e fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável nessa nova era para o RH?
Não perca tempo – transforme-se. ■


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Elogios públicos. Críticas privadas

Assim como apontar as falhas se faz necessário para o desenvolvimento profissional, o elogio é uma prática que também deve integrar o cotidiano de todo gestor. O elogio motiva as pessoas, demonstra reconhecimento e indica que a chefia não está alheia às contribuições individuais ao trabalho do grupo. “Tanto o elogio quanto a crítica são feedbacks que podem ser construtivos – depende da maneira como são feitos”, afirma Fernando Battestin, consultor de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
A lógica é que todo estímulo dado ao ser humano produz uma resposta, que deve ser observada de acordo com o ambiente. “Se esse estímulo for saudável, a tendência é que o comportamento também o seja e se repita por outras tantas vezes”, explica Battesin. Para a empresa os benefícios são o aumento da produtividade e um bom ambiente de trabalho.
O desafio para os gestores é saber a dose exata do remédio, pois o elogio em excesso tende a soar como automático e falso, sem conteúdo. Na outra ponta – quando ele inexiste – o resultado pode ser o desestímulo e a desmotivação do funcionário. Não existe fórmula certa ou errada: vale a percepção do gestor para identificar sinais de desmotivação que possam ser combatidos com elogios pontuais, mesmo que o feito não tenha grande impacto sobre um determinado projeto, por exemplo.
Para que a prática não seja tão subjetiva, algumas empresas adotam políticas e ferramentas que auxiliam na avaliação. A Dow Brasil, do setor químico, criou o Programa de Reconhecimento da Dow. Para que a empresa tenha práticas consistentes e estimule a cultura do reconhecimento são disponibilizadas várias formas não monetárias e monetárias de valorização do funcionário. “A empresa acredita que o reconhecimento eficaz significa mostrar apreço, criar um ambiente de trabalho positivo e motivar os funcionários a fazerem o melhor. Pode ser tão simples quanto dizer obrigado, enviar um e-mail com elogios ou conceder um prêmio em dinheiro”, afirma Beatriz Barrichello, gerente de Remuneração e Benefícios da Dow para América Latina. Além disso, a empresa oferece uma ferramenta on-line que permite o envio de e-cards (cartões de agradecimento e elogio) entre funcionários e também possibilita a indicação de prêmios em dinheiro.

“Quando elogiar torna-se uma prática da liderança, ela acontecerá naturalmente e não soará com falsidade”, acredita Battestin. Para que isso aconteça, o RH pode criar políticas e ferramentas de avaliação, a fim de medir o nível, a quantidade e a qualidade dos elogios despendidos para a equipe. Também pode criar ambientes com premiações das boas práticas e, consequentemente, tornar o elogio uma boa prática.

O RH da Dow trabalha junto aos líderes para reforçar a importância do reconhecimento genuíno e do papel de cada um na criação de uma cultura de elogio. Segundo Beatriz, a empresa incentiva todos os líderes a darem feedbacks constantes às suas equipes, o que inclui elogios e críticas. “O mais importante é estabelecer um canal para o reconhecimento. O líder deve ser capaz de dizer qual foi a contribuição do funcionário e ser claro ao fazer um comentário de forma construtiva, no caso de uma crítica, ou reforçar positivamente um resultado, se for um elogio”, orienta.
Ao elogiar ou criticar um colaborador é importante ter dados concretos para justificar o feedback. O gestor não pode ser vago e deve sempre trabalhar com dados, assim o colaborador poderá compreender com mais clareza os resultados da avaliação. “Ao elogiar, faça-o publicamente, pois estimula os outros que estão ouvindo, mas evite criticar ou repreender em público, pois isso expõe as pessoas e tornam o ambiente desconfortável”, orienta Battestin.

Fonte: Canal RH

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