Cargo e função têm significados diferentes e ambos são importantes para a organização. Entenda facilmente o conceito de cada um deles.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 9/10/2018
▶ Muito embora sejam conceitos distintos, o uso dos termos cargo e função ainda pode gerar algumas dúvidas. Por isso, vamos definir claramente o que é cargo e o que é função, qual a diferença entre cargo e função e qual a importância desta distinção para o Plano de Cargos e Salários, para a valiação 360 e para a Gestão por Competências de forma geral.
Antes de prosseguirmos, é importante notar que, para além das linhas gerais, podem haver detalhes ainda mais importantes para essa definição de cargo e de função, aplicáveis em cada subsistema de RH. Uma das formas mais claras de chegar à definição ampla dos conceitos está disponível no livro “Remuneração: Cargos e Salários ou Competências” (clique aqui para mais informações):
O que é CARGO?
Cargo: pense como se fosse o SOBRENOME de família, algo comum a um grupo de pessoas, amplo e genérico. Na organização, podemos entender que é, portanto, o agrupamento de atribuições e responsabilidades da mesma natureza, nível de complexidade e requisitos. CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO CARGO: OPERADOR DE MÁQUINA
O que é FUNÇÃO?
Função: é como se fosse o NOME da pessoa, isto é, singular e específico. No ambiente laboral, é a especificidade das atividades, tarefas, atribuições e responsabilidades que o profissional deve executar. FUNÇÃO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE CONTAS A PAGAR FUNÇÃO: OPERADOR DE MÁQUINA CNC
Você pode dizer que o sobrenome não vem antes do nome e está correta a afirmação. Mas, essa é apenas uma metáfora que ajuda a esclarecer e a conceituar, definitivamente, o que é cargo e função.
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CARGO E FUNÇÃO IMPACTAM NA TRANSPARÊNCIA DO PLANO DE CARREIRAS E SALÁRIOS
Usar a relação de cargo e função é importante na consecução do Plano de Carreiras e Salários, pois garante a transparência e a justiça dos valores pagos aos colaboradores. E isso acontece por meio de uma das etapas mais fundamentais deste projeto: a “Avaliação de Cargos ou Funções”.
Nesta etapa ocorre a leitura da complexidade e das responsabilidades de cada um dos cargos ou funções (o uso de um ou de outro é uma definição feita no Planejamento do Projeto) e são feitas as comparações da importância relativa entre eles. A conclusão é uma escala de classificação, conhecida como ranking, em que se estabelece a distinção dos valores pagos graças a essa avaliação.
Quando bem estruturado e comunicado aos empregados, esse ranking reduz aquela famosa conversa de corredor, de que “fulano ganha mais e faz coisas menos importantes que sicrano”. A análise lógica dos cargos e funções permite chegar de forma objetiva ao critério da escala.
É importante ressaltar que existem metodologias para fazer a avaliação e o ranqueamento dos cargos e funções, justamente para que essa etapa seja justa, fundamental quanti e qualitativamente e não uma análise baseada em achismos. A Leme usa, em seus projetos de implantação de Cargos e Salários, uma metodologia e um software para executar com a máxima qualidade essa etapa.
No caso da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, o insumo básico para um projeto realmente efetivo é a Descrição de Função e não de cargo. O motivo é simples: quando apresentamos anteriormente os conceitos de cargo e função, ficou claro que o cargo é genérico (é o “sobrenome”, lembra-se?) e a função é específica.
A partir da Descrição de Função serão extraídas as informações que vão compor o instrumento da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, tais como: competências técnicas, responsabilidades e atribuições. Com as informações da Descrição de Função, é possível avaliar qual é a qualidade de entrega do empregado em cada item.
Por isso, é tão fundamental que a Descrição de Função seja muito bem elaborada! Muitas ações decorrem da formatação desse documento e seus impactos podem ser percebidos em diversos subsistemas, como no recrutamento e seleção, em uma pesquisa salarial, na organização das atividades de um ou de vários setores, em programas de integração e outros.
Nós já falamos sobre a importância da Descrição de Função em outro texto também.
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Descrição de Função é um documento oficial da organização e deve contemplar todas as informações inerentes às atividades. Por isso, é necessário identificar corretamente quem são os responsáveis por cada dado inserido no documento.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 28/11/2018
▶ Independentemente do nome adotado – Descrição de Função, Descrição de Posto de Trabalho, Descritivo de Papel – o documento que reproduz detalhadamente as atribuições, as competências, a escolaridade e a experiência necessárias para a consecução da atividade funcional é elemento fundamental de gestão em todas as organizações.
Instituições públicas e privadas de todos os portes têm em mãos um documento que pode ser utilizado em diversos subsistemas de RH. Mas, além disso, a descrição de função possibilita uma relação transparente entre organização e empregado, pois ali está definido o que se espera de cada profissional no exercício da atividade laboral.
Nada disso é novidade. Mas, quando se trata de incluir na descrição de função as informações como os EPIs necessários, as Normas Regulamentadoras – NRs e o próprio CBO, como fazer isso com assertividade? Ao contratar uma consultoria de RH para esse trabalho, esta empresa é responsável por prestar essas informações?
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO X CBO E O E-SOCIAL
Para muitas organizações, especialmente empresas privadas, o ano de 2018 foi marcado pela implantação do e-Social. Entretanto, esse modelo que visa garantir os diretos previdenciários e trabalhistas dos empregados ainda tem etapas de implantação previstas até janeiro de 2021, voltadas aos entes públicos e às organizações internacionais.
O e-Social colocou em evidência a necessidade de referenciar o CBO das funções ou cargos. Por isso, nada melhor do que incluir esse dado no próprio documento da Descrição de Função. Todas as informações ficam reunidas em um só lugar caso seja preciso uma rápida pesquisa para esclarecer eventuais dúvidas.
Mas, não é tão simples assim! O CBO precisa ser validado por um advogado e um contador, desde que especializados na área trabalhista, que são os responsáveis legais pelo fornecimento deste dado. Esses profissionais assinam com responsabilidade individual a relação dos códigos do CBO x funções organizacionais, inclusive para a lista que é incluída no e-Social. Se a empresa não possui esses especialistas em seu quadro, ela pode terceirizar esse serviço com uma contabilidade qualificada no tema.
Quando uma consultoria de RH é contratada para implantar um projeto que inclui a elaboração ou mesmo a revisão da Descrição de Função, a mesma política se mantém: a responsabilidade legal pela informação continua sendo dos profissionais qualificados para esse fim. O que a consultoria de RH pode fazer é SUGERIR o código CBO para cada função, entretanto, é uma atividade extra, um sinal para auxiliar o cliente no processo. E apenas isso.
QUAL A OBRIGATORIEDADE DE NRs E EPIs NA DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Outra questão emergente é a identificação de NRs e EPIs nos descritivos de função: somente empresas ou profissionais de SST – Saúde e Segurança do Trabalho – têm autorização legal para fazer esse diagnóstico. A identificação deve ser feita por um rol de profissionais especializados, de acordo com os serviços que forem necessários.
Conforme o grau de risco da atividade principal e o número total de colaboradores no local de trabalho, as companhias precisam ou não ter profissionais de SST em seu quadro funcional. A informação oficial pode ser encontrada na NR4, disponível no site do Ministério do Trabalho.
Se a empresa não possui uma equipe de saúde e segurança ocupacional, ela pode contratar uma consultoria especializada para executar os serviços necessários, que faz desde a medição da luz e barulho em cada posto de trabalho até o apontamento de riscos maiores aos quais os colaboradores estão expostos.
Então, assim como a indicação do CBO, as NRs e os EPIs na descrição de função não são obrigatoriedade da área de RH, tampouco de uma consultoria externa de RH. Existem profissionais qualificados no levantamento de dados e que respondem legalmente por essas informações: Médico do Trabalho, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Técnico de Segurança do Trabalho e Ergonomista.
UMA DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO BEM ELABORADA É ESTRATÉGICA
A Descrição de Função deve, sim, congregar todas as informações relativas às atividades desempenhadas, inclusive porque é uma exigência do e-Social. Entretanto, é necessário deixar claro quem é responsável por cada dado incluído no documento.
Em resumo: a equipe de RH e a consultoria de RH não têm autorização legal para diagnosticar CBO, NRs e EPIs de cada função. A responsabilidade do RH interno ou da consultoria é elaborar descrições de papéis que representem claramente as tarefas, atribuições e responsabilidades exercidas pelo profissional que ocupar aquela cadeira.
A relação de funções é enviada às outras consultorias especializadas para que cada uma defina CBO, NRs e EPIs de cada posto de trabalho.
O descritivo de função bem elaborado pode ser aplicado a diversos subsistemas de RH, como no Recrutamento e Seleção, em Programas de Integração, para Treinamento e Desenvolvimento, como insumo para a Avaliação de Desempenho por Competências e no Plano de Cargos e Salários.
A Leme Consultoria desenvolve projetos para revisão ou elaboração da Descrição de Função. Entre em contato com a nossa equipe e conheça uma metodologia inovadora! ◼
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Separamos algumas dicas valiosas para você considerar no momento da elaboração ou da revisão das Descrições de Função da sua organização.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 27/6/2018
▶ Descrição de função: ou sua empresa tem um documento bem elaborado ou, do contrário, o risco de um processo trabalhista iminente. Não estamos exagerando! A utilidade deste documento não pode ser subestimada, pois sua importância se desdobra para além do registro de atividades que um profissional deve executar.
A Descrição de Função permite à organização e aos seus profissionais a clareza de suas atribuições, ou seja, o que se espera que seja realizado na atividade laboral. E mais do que nunca, o descritivo funcional está vivendo o seu momento de maior protagonismo, graças ao Decreto nº 8.373/2014, que instituiu o Sistema de Escrituração Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas, conhecido como eSocial.
Como você sabe, o eSocial visa à unificação da prestação de informações referentes às obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas, de forma a facilitar a fiscalização do cumprimento da CLT pelo Governo Federal. Portanto, é imprescindível manter a descrição das atividades atualizada, para reduzir quaisquer riscos para sua organização.
7 COISAS QUE VOCÊ PRECISA SE ATENTAR SOBRE A DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
1. Descrição de função NÃO É descrição de cargo e isso precisa estar muito claro no momento da elaboração dos descritivos. Em alguns casos, um cargo pode congregar várias funções. De forma muito clara, essa é a diferença entre os termos:
Cargo: é plural e genérico e, assim como a CBO, contempla a junção de empregos ou situações de trabalho que têm atividades similares, como Assistente Administrativo e Operador de Máquina.
Função: é singular e específica, considera tarefas, atribuições e responsabilidades exercidas pelo profissional, tais como: Assistente de Contas a Pagar e Operador de Máquina CNC.
2. O descritivo de função é essencial para processos de Recrutamento e Seleção: o documento bem elaborado e atualizado agiliza a divulgação da vaga, pois ali já constam todas as características desejadas para o pleno cumprimento da atividade. Também proporciona redução do ruído entre o desejado pelo requisitante da vaga e o recrutador. Esse mesmo documento pode ser, inclusive, apresentado ao candidato (considerando que não haja informação sigilosa).
3. O registro atualizado do que se espera de execução das atividades profissionais é indispensável para a integração de novas pessoas na organização. É o momento que o gestor pode fazer o empenho, de dizer àquele profissional o que se espera na consecução das atribuições e responsabilidades.
4. A Descrição de Função é insumo para processos de Avaliação de Desempenho: com base nas informações registradas no documento, é possível estabelecer um processo avaliativo, mesmo que de forma rudimentar, do desempenho do profissional de acordo com o que foi empenhado lá no momento da integração (lembre-se da dica número 3).
5. Para acreditações ou certificações é fundamental que o formulário de Descrição de Função mantenha o histórico recente das atualizações sofridas no descritivo, com a data e o nome de quem autorizou a alteração.
6. Não existe um modelo ideal de Descrição de Função, isto é, você pode encontrar inúmeros formulários disponíveis na Internet, mas eles podem ser adaptados às demandas específicas da sua organização, independentemente de ela ser pública, privada ou do terceiro setor. Ocorre que existem alguns campos que são essenciais, inclusive para atender plenamente ao eSocial, que são:
a. Título do cargo e da função;
b. Departamento, setor, área ou lotação;
c. Missão da função;
d. Tarefas, atividades, atribuições e responsabilidades;
e. Qualificação ou escolaridade mínima;
f. Experiência (tempo necessário para aprender a executar as atividades);
g. CBO;
h. Segurança e Saúde do Trabalho (SST).
7. Descreva as funções da organização cuidando para que o conteúdo esteja distribuído de forma clara, de fácil entendimento e sem margens para interpretações ambíguas.
Estamos disponibilizando uma Descrição de Função caso você queira conhecer um modelo com ótima aceitação do mercado. Basta preencher o formulário abaixo e fazer o download. ◼
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Montamos um guia com dicas importantes para implantar a Avaliação de Desempenho por Competências e obter sucesso com esse projeto.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/9/2018 [atualizado: 12/6/2020]
▶ Avaliação de pessoas é um dos temas que desperta discussões apaixonadas quando se trata da gestão de pessoas! Por isso, certamente você já ouviu falar tanto no termo Avaliação de Desempenho quanto em Avaliação de Competências. Mas, saiba que existem diferenças entre esses dois tipos de avaliação e que os dois conceitos são essenciais para a efetiva gestão das pessoas de sua organização, seja no setor público, na iniciativa privada ou no terceiro setor, de pequeno, médio ou grande porte.
Quer entender como essas avaliações devem funcionar juntas? Neste artigo vamos falar mais sobre as suas diferenças, mas, mais importante do que isso, daremos algumas dicas para a implantação delas em sua organização.
Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise periódica do colaborador em relação à função que desempenha. É baseada no que foi empenhado e o quanto, efetivamente, o colaborador entrega para a organização. A avaliação identifica, também, se o colaborador tem todas as competências necessárias para o pleno desempenho de sua função.
É importante que a Avaliação de Desempenho com foco em Competências seja realizada por múltiplas fontes, isto é, contemplando a autoavaliação, do superior, dos colegas de função e dos subordinados – claro, quando essas posições existirem na relação laboral do colaborador. Esse leque de respondentes reduz ainda mais a subjetividade desta análise.
Mas, esses dois parágrafos só foram a introdução ao tema, que será muito mais explorado nos próximos tópicos. Continue com a gente!
Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências
Você pode achar que essa afirmação está equivocada e não é para menos. Por anos, o mercado acreditou que a avaliação desempenho era a solução para inúmeros problemas de gestão da empresa. Cobrar os profissionais pelo batimento das metas e ter as metas batidas era sinônimo de empresa bem-sucedida e se todos estavam com o seu salário na conta no fim do mês, estava tudo bem.
Entretanto, ao analisar os indicadores resultantes da aplicação de uma Pesquisa de Clima, é rápido notar que compensação financeira não é a única – e muitas vezes, nem a maior – insatisfação dos profissionais. Questões relacionadas às oportunidades de desenvolvimento, ao estímulo e à implantação das propostas de melhorias nas condições de trabalho e ao relacionamento com a liderança são fatores que geram as maiores discordâncias dos profissionais em relação ao seu ambiente de trabalho (os dados foram apurados a partir dos resultados dos projetos de Pesquisa de Clima implementados pela Leme Consultoria em empresas de todos os portes, em todo o país).
Com o entendimento dessa demanda latente dos profissionais, a humanização dos processos de gestão de pessoas (é incrível dizer isso de uma área que é, essencialmente, focada em pessoas) e o entendimento mais aprofundado sobre a importância das questões comportamentais nos resultados da organização, o formato tradicional de avaliação, que media apenas o desempenho por meio dos resultados, acabou ficando antiquado.
Ter as pessoas trabalhando com um propósito e satisfeitas no desempenho de suas atribuições e, por outro lado, a clareza que a organização passou a ter sobre seus recursos tornaram a gestão de pessoas uma atividade estratégica. Porém, isso somente aconteceu quando as instituições entenderam que não deviam avaliar apenas o desempenho.
Veja como acontece: a avaliação desempenho mensura qual é a real entrega do profissional para a organização. Por entrega, devemos entender qual é a complexidade e os seus resultados, isto é: • Complexidade: avaliar a qualidade na execução das atribuições de cada profissional. As atribuições estão registradas na Descrição de Função; • Resultados: mensurar as metas individuais e coletivas obtidas pelos profissionais, as quais devem estar alinhadas ao Planejamento Estratégico.
De forma equivocada, a avaliação de desempenho pura e simples denota apenas que o profissional executa a sua descrição de função e atinge as suas metas, independentemente dos meios que utiliza para isso. Analisada sob esses ângulos, apenas, não pode ser considerada uma avaliação justa.
Por outro lado, a avaliação de competências amplia este método de mensuração, contemplando também as questões técnicas e comportamentais – ou seja, os meios que o profissional utiliza para cumprir suas atribuições e alcançar suas metas.
As competências são divididas em dois grupos, que são amplamente conhecidos: • Competências técnicas: são todos os conhecimentos específicos e ferramentas de que o profissional lança mão para executar as suas atribuições. Exemplos deste tipo de competências são softwares, normas, idiomas, metodologias etc. • Competências comportamentais: atitudes que têm impacto nos resultados individuais e coletivos e são o diferencial competitivo de cada pessoa, tais como: foco em resultado, liderança, comunicação, trabalho em equipe etc.
Isso reforça a nossa primeira afirmação, de que avaliação de desempenho não é avaliação de competências! No entanto, uma depende da outra para o desenvolvimento de uma análise orgânica mais justa e transparente tanto para os profissionais quanto para a empresa. E como fazer isso?
A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências
De forma prática, a complexidade e os resultados somente são atingidos e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, que são as competências técnicas e comportamentais.
Daí vem a nossa segunda afirmação: a avaliação de desempenho só é eficiente se ela for desenvolvida com foco em competências. E mais do que isso, se ela for participativa, de forma que vá “educando” os participantes desde o princípio do projeto.
A avaliação passa a ter, então, quatro perspectivas para a composição de uma análise mais robusta: 1 – Complexidade; 2 – Resultados; 3 – Competências técnicas; 4 – Competências comportamentais.
O resultado da avaliação sob estas quatro perspectivas gera o resultado do desempenho, isto é, um coeficiente, que será usado como medida para calcular a real entrega do profissional para a organização. Esta análise reduz a subjetividade do processo e assegura alguns dos mais importantes valores do relacionamento organização-empregado: transparência, justiça e meritocracia.
Este resultado, ou coeficiente, pode ser aplicado, por exemplo, em políticas de consequência, ou seja, se você tem um Plano de Cargos e Salários, pode muito bem integrar os resultados da avaliação de desempenho por competências a esse subsistema de RH. Uma possibilidade dessa integração é estabelecer uma condição na política que defina o valor mínimo de atingimento deste coeficiente para obter a evolução salarial dentro de um período de 2 anos. Avaliação de Desempenho com foco em Competências e o Plano de Cargos e Salários se tornam aliados na Gestão de Pessoas.
Você ainda deve ter muitas perguntas sobre como implantar a avaliação de desempenho por competências, mas podemos garantir: é possível. Abaixo selecionamos cinco dicas práticas para começar essa revolução em sua organização.
5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências
1. Envolva toda a organização: você precisa que a alta administração compre a ideia do projeto; ela deve ser tanto a maior patrocinadora da implantação e quanto atuar como uma extensão do RH na sensibilização das pessoas para a importância do projeto. Quanto aos demais profissionais, eles precisam saber sobre o projeto ANTES da aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Desenvolva palestras de sensibilização para que todos tomem ciência do que é o projeto e por que eles serão avaliados, apresentando prazos e se colocando à disposição para esclarecimento de dúvidas.
2. Oriente os gestores para que deem os feedbacks: após obter os resultados da avaliação, os gestores devem oferecer as devolutivas às suas equipes. É indispensável que todos saibam qual é a importância do feedback e como ele deve ser dado e recebido. Se for preciso, desenvolva treinamentos para os gestores e palestras para os demais profissionais.
3. Trabalhe com uma ferramenta informatizada para o processo avaliativo: um sistema que possa suportar diversos acessos e gerar os resultados com confiança é indispensável para assegurar um processo célere para a sua organização. Hoje em dia, não faz sentido tabular avaliações manualmente. Existem diversas soluções inteligentes – e que otimizarão o seu tempo – disponíveis no mercado. Se quiser conhecer a nossa ferramenta, dê uma passada aqui.
4. Faça a opção por uma metodologia construtivista e participativa: de nada adianta você envolver toda a organização no conhecimento do projeto se os colaboradores não puderem participar da sua construção. Essa é uma das melhores formas de alcançar engajamento! Separemos mais algumas dicas para você alcançar o engajamento dos seus profissionais:
a. Reescreva as descrições de função pelo olhar dos colaboradores que a executam, ou seja, eles podem preencher os descritivos em parceria com o gestor;
b. Forme um grupo composto por profissionais de diversas áreas para que, juntos, vocês estabeleçam as competências comportamentais essenciais para o pleno funcionamento da organização. Você já ouviu falar sobre o Inventário Comportamental? É um método simples e eficiente para mapeamento de competências comportamentais, que envolve profissionais de toda a organização, requer baixíssimo investimento e pode ser aplicado por órgãos públicos e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Fizemos um item exclusivo para falar sobre essa metodologia;
c. Trabalhe as metas alinhadas ao planejamento estratégico e valide as informações com os membros da alta direção e com os gestores de cada área;
d. Determine uma data de início e de encerramento da avaliação de desempenho por competências. Preferencialmente, trabalhe com um prazo máximo de 60 dias entre a abertura, a coleta e o encerramento. E fique atento à adesão das pessoas: se notar que há poucas avaliações respondidas, faça ações de conscientização com todo o seu público;
e. Lembre-se do feedback. Nós já falamos sobre isso na dica 2, mas é um processo tão importante que precisamos reforçá-lo. O feedback deve ser individual, para que não haja constrangimento e os líderes podem montar, com base nos gaps, o Plano de Desenvolvimento Individual com a sua equipe. Se você quer promover bons PDIs na sua organização, considere oferecer aos gestores uma Biblioteca de Recursos;
f. Faça o encerramento do projeto: apresente o histórico, quais foram os resultados alcançados, quais as melhorias e já defina quando o segundo ciclo vai acontecer.
5. Assista ao minicurso gratuito da Leme: além de esclarecimentos com relação à efetividade do processo avaliativo, você encontrará mais algumas dicas fundamentais para a implantação do seu projeto, diretamente de quem mais entende de Gestão de Pessoas por Competências no Brasil, o Prof. Rogerio Leme. Você também pode ampliar o seu aprendizado fazendo a leitura de alguns destes livros ou participando de treinamentos abertos.
Dica bônus: se a sua organização ainda não tem uma política de Gestão de Pessoas, considere elaborar um documento que descreva claramente quais são as regras, de forma objetiva e livre de duplas interpretações. Tenha um capítulo que trate da avaliação, abordando temas como: metodologia adotada, quais são os critérios para participação na avaliação, modalidade (90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), fundamentos para promoção, progressão, desenho do mapa de carreira, indicação de onde as descrições de função podem ser encontradas e tudo mais que seja relevante.
O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
O Inventário Comportamental é uma “lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia Organizacional (MVVE)”.
Quem dá essa definição é, claro, o próprio autor da metodologia, Rogerio Leme.
O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências resolve inúmeras situações recorrentes em todas as organizações, tais como:
☹ Definição das competências comportamentais com significados vazios ou sem sentido claro para a instituição; ☹ Imposição de conteúdo estabelecido por um pequeno grupo de pessoas, sem refletir a realidade de toda a organização; ☹ Subjetividade na avaliação, na perspectiva comportamental.
A premissa do Inventário Comportamental é tornar a expressão “competências comportamentais” acessível a todas as pessoas, independentemente da atuação ou nível hierárquico do colaborador na organização. O meio encontrado para chegar a esse modelo é usar a observação dos comportamentos diários, transformando essa análise nos indicadores das competências comportamentais. Além de aproximar e educar as pessoas para o tema Gestão por Competências, esse método também engaja porque é participativo.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Por isso, a montagem do Inventário Comportamental começa com uma atividade que deve se concentrar na coleta desses indícios, desses comportamentos, isto é, no que as pessoas demonstram no seu dia a dia e que é observado pelos demais. Esse exercício, chamado “Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria”, é realizado com a participação de colaboradores de todas as áreas da organização, contemplando todos os níveis hierárquicos.
Em uma folha, sem identificação, os colaboradores eleitos para a atividade escrevem livremente os comportamentos que eles observam nas pessoas com as quais se relacionam. São comportamentos dos quais esses colaboradores gostam, não gostam e, uma última coluna, aquelas condutas que eles consideram ideais para a organização. Depois de coletados, esses comportamentos são transcritos para uma lista e transformados em indicadores.
Importante: os indicadores não são os comportamentos como aparecem escritos nas folhas da atividade. Eles precisam ser transformados em frases afirmativas e no infinitivo, conforme esse exemplo:
Frase original, extraída da folhinha
Frase transformada em indicador:
Ele nunca traz soluções para os problemas que acontecem em nosso departamento.
Trazer soluções para os problemas do dia a dia.
Depois de feita a conversão dos comportamentos, os atuais indicadores devem ser vinculados a cada uma das competências comportamentais, que podem ser as tradicionais: criatividade, foco no cliente, visão sistêmica, negociação, empreendedorismo etc. Ou, então, aquelas competências que caracterizam a sua organização: visão do dono, orgulho por fazer parte, agir com integridade, orientação para alta performance, liderança inspiradora e assim por diante.
Pronto! A sua lista de competências e indicadores de competências está montada! Ao utilizar os indicadores comportamentais mapeados pelos próprios colaboradores para definir o que cada uma das competências comportamentais significa para a instituição, essa lista é acessível, é completamente personalizada e carrega o DNA de toda a organização.
O material coletado tem impacto na Avaliação de Desempenho por Competências, na Descrição de Função, no processo de Seleção por Competências e para identificar precisamente as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Vale a pena se aprofundar nessa metodologia que insere tantos benefícios para organizações de todos os portes e dos mais diversos setores da economia.
O mercado costuma realizar o processo avaliativo anualmente e este é um prazo bastante apropriado. Entretanto, não existe certo ou errado e, sim, o que é mais adequado para a cultura de sua organização. Existem clientes da Leme Consultoria que executam a avaliação anualmente, mas sempre no mês de aniversário da contratação do colaborador, ou seja, há abertura e fechamento de “ciclos de avaliação” mensalmente.
Para qualquer um desses casos, a sua apreensão agora deve ser a seguinte: como o gestor vai se recordar de todas as situações para poder avaliar os membros de sua equipe com franqueza e sinceridade? Com qual intervalo de tempo essa avaliação deve ser feita, a cada 6 ou 12 meses?
Pode ficar despreocupado: os sistemas mais modernos de avaliação de desempenho por competências permitem que o gestor faça um diário, no qual eles podem destacar questões mais relevantes ao longo do ano. Mas, acima de tudo, o que temos de reforçar mais uma vez, e tentando não ser repetitivos, é: o feedback diário é uma das mais poderosas ferramentas para evolução de líderes e liderados, pois permite a correção ou a manutenção contínuas das ações.
O momento do feedback não deve, em nenhuma hipótese, acontecer somente após o período avaliativo. Essa é uma prática que deve ser estimulada entre todos os gestores e também entre os liderados, afinal, todos precisam crescer! Feedback é uma via de “mão dupla” e um recurso acessível para manter ótimos profissionais motivados.
Se você chegou até aqui, queremos que compartilhe conosco suas experiências com processos avaliativos, tenha você participado como executor ou respondente. E se você ainda ficou com alguma dúvida, é só prenecher o formulário no rodapé da página. Sua pergunta poderá ser selecionada para o “Fala, Rogerio”.◼
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Existem muitos métodos e técnicas para mapeamento de competências, mas é fundamental utilizar um modelo que reflita a realidade organizacional e, mais do que isso, que envolva os colaboradores desde o princípio.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 29/5/2019
▶ O pilar da Gestão por Competências é o mapeamento das competências técnicas e comportamentais da organização, das funções e dos colaboradores. E, especialmente quando se trata das competências comportamentais, é possível encontrar na literatura a definição de muitas delas. Neste ponto, existe uma reflexão importante a ser feita: é justo utilizar descrições pré-concebidas para definir as competências de organizações que têm características tão distintas?
Por isso, se a sua empresa está pensando em implantar ou rever a Gestão por Competências, é fundamental pesquisar, dentre os métodos e técnicas para mapeamento de competências disponíveis no mercado, aqueles que permitam a personalização da definição das competências, como o Inventário Comportamental. Continue a leitura para entender como é este método!
INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O sucesso de um projeto também passa pela forma como ele é implantado. Portanto, um dos meios para conseguir adesão do público é envolvê-lo desde o início do projeto, mesmo que indiretamente. Então, quando a organização vai implantar um novo processo que tem impacto no dia a dia das suas pessoas, é importante tanto envolver as pessoas quanto comunicar a novidade aos funcionários. A inclusão reduz as especulações e a “rádio-peão”, casos que podem comprometer o clima organizacional.
É por isso que o Inventário Comportamental é destaque dentre os principais métodos e técnicas para mapeamento de competências mais utilizados pelo mercado. As duas principais características desse modelo são justamente a inclusão e a personalização, mais um elemento essencial para caracterizar o projeto. Como essas ações ocorrem:
– os funcionários participam efetivamente da definição das competências comportamentais;
– a definição das competências comportamentais não é pré-concebida, é customizada, feita organização a organização.
E o grande segredo desse método – que não é segredo nenhum – é exatamente trazer parte dos funcionários para o projeto desde o princípio, quando é feita a coleta dos indicadores de competências.
Então, para a organização desenvolver o rol de competências e suas respectivas definições, o primeiro passo é colocar todas as pessoas no mesmo patamar de entendimento sobre o que é uma competência e o que são os seus indicadores.
Para isso, ao invés de ensinar teorias e fazer os profissionais pensarem de forma nominal nas competências (foco no cliente, relacionamento interpessoal, liderança, comunicação etc.), é preciso fazê-los compreender que uma competência nada mais é do que um CONJUNTO de COMPORTAMENTOS que podem ser OBSERVADOS, que sãos os indicadores.
Vamos usar um exemplo para ilustrar esse método: ao observar o dia a dia de um determinado colaborador, é possível concluir que ele é criativo e tem foco no cliente. Entretanto, chegar a essa conclusão somente foi possível porque essa pessoa teve comportamentos que indicaram a presença dessas competências! Portanto, levar esse entendimento para o público é fundamental para a qualidade do Inventário Comportamental.
Feito esse alinhamento, chega o momento da coleta dos indicadores de competências, quando os colaboradores eleitos para o processo vão refletir sobre seus pares, chefes e subordinados e escrever todos os indicadores de competências (comportamentos) que essas pessoas apresentam e que são bons, aqueles que são ruins e o que seria ideal para a organização. Tudo isso de forma anônima.
Depois de todos os indicadores tabulados, cada um deles é associado a uma competência, com uma visualização natural e não pré-definida. Assim, estrutura-se o Inventário Comportamental exclusivo para a organização, com cada competência sendo definida com indicadores (cuja quantidade pode variar de 5 a 10 indicadores em cada uma) que refletem, de fato, a realidade organizacional.
As competências comportamentais identificadas devem ser associadas às funções. No momento da avaliação de desempenho, os colaboradores também serão avaliados nas competências que competem às funções que desempenham.
MAPEANDO AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Não menos importante, é necessário identificar as competências técnicas. Mas, diferentemente das competências comportamentais, que necessitam de uma definição clara, as competências técnicas são compreendidas pelo próprio nome. E o melhor caminho para definir quais são essas competências é por meio da Descrição de Função.
Se a sua empresa já tem a Descrição de Função elaborada, talvez seja necessário apenas revisar os documentos e contemplar as competências técnicas. E assim como acontece no mapeamento das competências comportamentais, tanto para o caso da revisão quanto para o caso da elaboração das descrições, é preciso envolver os colaboradores. Onde queremos chegar com isso: o colaborador é a pessoa mais indicada para dizer quais atividades realiza e de quais recursos necessita para executar plenamente a sua função.
Portanto, se gestor e colaborador trabalharem em conjunto para revisar ou descrever a função, a qualidade do conteúdo será muito maior e certamente refletirá, mais uma vez, a realidade organizacional. As competências técnicas também serão visualizadas naturalmente, à medida que a função vai sendo descrita.
Cabe mais uma reflexão: é possível usar modelos de descrição de função prontos? Não é o ideal, pois, embora existam funções homônimas, as atividades podem ser diferentes, ainda mais se considerarmos empresas de diferentes portes e segmentos.
Por isso, insistimos com a personalização. Leva um pouco mais de tempo, mas se feita com processo e qualidade, é um dos melhores caminhos para produzir informações que reflitam as reais características da organização. E os métodos e técnicas para mapeamento de competências apresentados aqui podem ser realizados em organizações pública, privadas e do 3º setor, de todos os portes.
A Gestão por Competências é um conjunto de ações que uma organização implementa para conduzir seus colaboradores para o atingimento da visão organizacional, sempre em alinhamento com o Planejamento Estratégico. Assim, é fundamental trabalhar com técnicas que, comprovadamente, tragam resultados efetivos. A Leme pode ajudar! Temos metodologias próprias para ajudar a sua organização a alcançar os patamares mais altos da Gestão de Pessoas! Entre em contato! ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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A Avaliação de Desempenho por Competências deve ser composta por 4 perspectivas que, juntas, têm a finalidade de oferecer uma avaliação justa e objetiva do colaborador em relação à função que executa.
▶ Dentre as matrizes disponíveis para avaliar pessoas, uma das que tem lugar expressivo nas organizações é a Avaliação de Desempenho por Competências. E, antes de continuar, é importante frisar que este não é um instrumento que tem seus dias contados. Quando bem estruturada, a Avaliação de Desempenho com foco em Competências traz contribuições representativas para a Gestão Estratégica Organizacional.
Objetivamente, a Avaliação de Desempenho por Competências permite identificar quais são os “recursos”, isto é, as competências técnicas e comportamentais que os colaboradores têm. E, com esses recursos, quais são as entregas que os profissionais têm feito para a companhia.
Rogerio Leme, um dos maiores nomes quando se trata da Gestão por Competências, costuma afirmar que “as competências, sejam técnicas ou comportamentais, são a matéria-prima para as pessoas terem bons resultados. E o desempenho é a mensuração da entrega destes resultados”.
Isto significa dizer que não basta avaliar somente as competências ou somente o desempenho. É preciso congregar esses conceitos em um único instrumento: a Avaliação de Desempenho por Competências ou Avaliação de Desempenho com Foco em Competências.
COMO ELABORAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências precisa ser elaborada com 4 perspectivas, que são: competências técnicas, competências comportamentais, responsabilidades e resultados.
As dimensões mais tradicionais são as competências técnicas e comportamentais. O que cada uma delas significa e como devem ser avaliadas:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: é tudo aquilo que o colaborador precisa saber para executar o seu papel na organização. Por exemplo: legislações, normas, sistemas informatizados, linguagens etc. De acordo com a função, cada competência técnica precisa ter um nível de proficiência, isto é, o quanto o colaborador deve dominar para executar com perfeição a sua função.
Para facilitar a identificação das competências técnicas e o respectivo nível, é preciso listar as atribuições da função e, para cada uma delas, o que é preciso que o profissional conheça para a sua consecução.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: o primeiro ponto a ser considerado é reduzir a subjetividade dessa respectiva. Por isso, avaliações comportamentais por conceito ou por escala evolutiva não são efetivas. A solução é avaliar a frequência com a qual os comportamentos – ou as evidências de competências comportamentais – acontecem
E como fazer isso?
São listados os comportamentos ideais para a organização, que são vinculados às competências comportamentais (flexibilidade, foco em resultados, criatividade, resiliência…). Cada competência é composta por mais de um comportamento.
Assim, no momento da avaliação, o avaliador irá refletir sobre cada uma das evidências de competência comportamental e indicar qual é a frequência com a qual o avaliado apresenta o comportamento.
É muito mais simples para o avaliador pensar nos comportamentos que ele observa no avaliado do que, efetivamente, no nome da competência comportamental. Esse é um dos meios para reduzir a subjetividade.
DEMAIS PERSPECTIVAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
É fundamental mensurar a qualidade com a qual o profissional executa as atribuições. E isso se deve ao fato de que as pessoas são contratadas para executar um conjunto de atribuições para atingir metas – mas não a qualquer custo.
Então, a terceira perspectiva que deve ser avaliada é a chamada “RESPONSABILIDADES”. A qualidade de execução atribuições de acordo com a função que cada colaborador desempenha. Por isso, é tão importante manter a descrição de função ou de papéis atualizada, pois as atribuições são extraídas deste documento.
E isto quebra outro paradigma dos modelos antiquados de avaliação: não é possível aplicar o mesmo formulário de avaliação para toda a organização. Devem ser elaborados formulários para cada função! E isto significa que não se avalia cargo.
A última perspectiva que contempla a Avaliação de Desempenho por Competências é a “RESULTADOS”. Essa dimensão é composta pelas metas, os objetivos traçados para cada empregado.
E, mais do que nunca, fica claro que as pessoas são contratadas para atingir metas e não para demonstrar as competências que têm. Entretanto, atingir metas exige ter as competências técnicas e comportamentais certas, além de executar com qualidade as atribuições que são designadas.
Esse modelo sistêmico e global para avaliar pessoas é o formato ideal da Avaliação de Desempenho por Competências. As empresas que são reconhecidas pelas melhores práticas na gestão de pessoas sabem da importância de um processo avaliativo justo e objetivo, pois ele tem impactos na vida de cada profissional.
COMO IMPLANTAR O MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
A Avaliação de Desempenho por Competências pode ser implantada com os recursos da própria companhia, quer dizer, com a equipe interna de RH ou de Gestão de Pessoas que está capacitada para isso.
Caso os profissionais ainda não estejam preparados para esse modelo assertivo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, existem treinamentos abertos e in company que abrem a “caixa preta” e ensinam o passo a passo da implantação, desde as sensibilizações para aumentar o engajamento até a elaboração dos PDIs pós-avaliação.
Também há a opção de contratação de uma consultoria especializada, que trabalha como uma orientadora do processo para a equipe de RH. Todos as etapas da implantação são executadas em conjunto, contemplando as características organizacionais, com a finalidade de atender plenamente às expectativas da alta direção e do público.
E se, de fato, a equipe de RH já está pronta para a execução, é necessário proporcionar aos profissionais um sistema integrado de avaliação: totalmente via Web, acessado de todos os dispositivos, com controle de metas, cadastro de PDI e muito mais. ◼
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Patrícia Bispo
A preocupação em conscientizar as empresas sobre o real valor de cada colaborador através da avaliação do seu desempenho alinhada à gestão por competências. Esse foi um dos motivos que levou o consultor, Rogerio Leme, a escrever “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência – A Base para a Remuneração por Competências”, livro publicado pela Qualitymark, que será lançado no próximo dia 22 de agosto, às 16h, no stand da editora, durante a realização do 32º CONARH (Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas), que acontece no Transamérica Expo Center em São Paulo (SP).
“Conhecer o real valor do profissional só é possível com a ampliação do conceito tradicional de competências baseado no CHA – Conhecimento, Habilidade, Atitude. O CHA por si só é uma visão míope de competências”, afirma Rogerio Leme, que é autor de outra obra “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências”, Editora Qualitymark. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele ressalta que a avaliação do colaborador deve contar com quatro perspectivas básicas do desempenho: técnica, comportamental, resultados e complexidade. A partir dessas perspectivas, por sua vez, deve ser gerado o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que representa efetivamente a entrega do funcionário e se torna a base sólida para a remuneração por competências. Confira a entrevista e boa leitura!
RH.com.br – O que o levou a escrever um livro sobre avaliação de desempenho com foco em competências? Rogerio Leme – Foram dois motivos básicos. Primeiro porque existe uma tendência do mercado a cometer um equívoco quando o assunto é avaliação de desempenho, pois as metodologias tradicionais não avaliam o desempenho, ou avaliam as competências técnicas, ou as competências comportamentais, ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliações retrata uma perspectiva, que isoladamente não retratam o desempenho do colaborador. Algumas empresas aplicam essas perspectivas em conjunto na avaliação, mas praticamente nenhuma empresa aplica a avaliação na perspectiva complexidade, são raríssimas exceções. Quando você tem a avaliação de todas essas perspectivas, seu resultado é, efetivamente, a avaliação de desempenho com foco em competências. O segundo motivo, que me estimulou a desenvolver esse trabalho, foi justamente a ausência de literatura clara e objetiva que não fique somente na teoria, mas mostre de verdade como fazer esse processo passo a passo. RH – Qual o principal objetivo do seu trabalho? Rogerio Leme – Apresentar para as empresas que elas precisam saber efetivamente qual é o valor do colaborador através de seu desempenho de forma alinhada à gestão por competências. No entanto, isso somente é possível com a ampliação do conceito tradicional de competências – e fundamental, diga-se de passagem – baseado no CHA – Conhecimento, Habilidade, Atitude. O CHA por si só é uma visão míope de competências. A empresa precisa saber efetivamente qual foi a entrega do colaborador. Meu objetivo é dizer isso para o mercado de RH e para os empresários, administradores e gestores de pessoa. Ou seja, fazer com que eles percebam isso e utilizem metodologias que deixem de enxergar um método de gestão de pessoas “cor-de-rosa” e passem a ver as pessoas como os recursos – que são as pessoas, logo, humanos – que a empresa tem para atingir os objetivos estratégicos, fazendo, portanto, uma gestão estratégica de pessoas. Esse é o meu desafio, meu objetivo que foi materializado nesta obra. RH – Que o público-alvo que o Sr. pretende alcançar com seu livro? Rogerio Leme – Em primeiro plano, os profissionais de Recursos Humanos, empresários, administradores e gestores de pessoa. Em segundo plano, o meio acadêmico que necessita urgentemente de literatura que traduza em termos práticos e exeqüíveis a grande massa de literatura teórica disponível, mas que precisa ser materializada. RH – Qual o principal diferencial que seu trabalho traz em relação a outras obras que abordam o tema avaliação de desempenho? Rogerio Leme – O livro traz de forma prática a base para a remuneração por competências. Através de metodologia comprovada matematicamente para cada uma das perspectivas da avaliação é gerado o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador, e este, por sua vez, é a base para um processo de remuneração por competências possível de ser aplicado e justo, pois está baseado na entrega do colaborador alinhada à estratégia do negócio. RH – Existem outros diferenciais em sua obra? Rogerio Leme – Sim, existem outros diferenciais, pois o livro detalha: como fazer o processo de avaliação, passo a passo; utiliza um método comprovado matematicamente e fácil de ser percebido por colaboradores, empresários e administradores; a linguagem é extremamente simples e acessível; apresenta a utilização de perspectivas de responsabilidade social e ambiental para compor a avaliação de desempenho e traz a ampliação do conceito de competências, o CHA, de forma simples. RH – O que o faz acreditar que a avaliação de desempenho deve ser focada em competências? Rogerio Leme – A exigência do mercado, a velocidade como ocorrem as transformações nas empresas e o nível de exigência de sobrevivência do negócio exigem do profissional resultado e competência. Junto a isso, existe a necessidade das empresas contarem com um método claro, justo e comprovado para remunerarem seus colaboradores por competências, mas não pelas competências que eles possuem, mas sim pelas competências que eles efetivamente entregam para a concretização da estratégia da empresa. Se tudo muda, o profissional de RH tem que mudar e enxergar que somente o CHA é insuficiente para avaliar o colaborador, e que o resultado, por si só, também é insuficiente. Daí a avaliação de desempenho com foco em competências. RH – Então, avaliar um profissional com foco em competências é uma forte tendência do mercado? Rogerio Leme – Para as empresas que quiserem sobreviver no mercado globalizado, elas deverão utilizar a avaliação por competências. Porém, as empresas que quiserem ir além da sobrevivência e desejarem atingir a continuidade do negócio alinhado à estratégia da empresa precisarão implantar a avaliação desempenho com foco em competências. Toda empresa precisa ter um planejamento estratégico. E como se fala no mercado, a empresa é composta de seus colaboradores. Portanto, precisamos ter uma ferramenta que alinhe o colaborador à estratégia da empresa e o colaborador, por sua vez, precisa ter seu desempenho mensurado de acordo com essa estratégia. Isso quem possibilita é a avaliação desempenho com foco em competências. RH – Em seu livro, o Sr. afirma que a avaliação de desempenho com foco em competências deve ter quatro perspectivas básicas: técnica, comportamental, resultados e complexibilidade. Qual a importância de cada uma na avaliação do colaborador e por que o Sr. defende essa visão? Rogerio Leme – De nada adianta ter um especialista tecnicamente e a ele faltar competências comportamentais como, por exemplo, foco em resultados e comunicação. Mas também não adianta o profissional ter um excelente nível de competência comportamental se ele não trouxer resultados, que são as metas, para empresa. Também não há razão querer um profissional que traga resultados a qualquer custo e que acaba com uma equipe, utilizando o estilo “trator”. Ainda sem mencionar a perspectiva complexidade, pois já é possível perceber um equivoco de empresas que remuneram apenas por resultados, afinal, elas podem estar remunerando o tal “trator” que está destruindo o futuro da empresa em prol de um resultado momentâneo. Por fim, a complexidade, que de forma didática vou chamá-la de responsabilidade, nos dá a oportunidade de avaliar o grau de perfeição que o colaborador executa sua função nos pontos estabelecidos e acordados em seu “contrato-guia” chamado descrição de função. Quando as avaliações dessas perspectivas integram o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, temos a verdadeira entrega do colaborador para a organização alinhada à estratégia da empresa. RH – Se um profissional atender apenas a três dessas perspectivas, isso significa que a avaliação é negativa? Rogerio Leme – Não. Por exemplo, um colaborador que está no nível operacional tem a necessidade de competências técnicas, comportamentais e apresentar resultados e para sua função ele não tem indicadores de complexidade, pois executa apenas tarefas. Já a função do presidente da empresa, por exemplo, tem necessidade de competências comportamentais, de resultados e muita complexidade. O presidente não tem a necessidade de competências técnicas, geralmente ele é puro relacionamento. Agora, se tanto o profissional da função operacional quanto o presidente não possuir uma boa avaliação nas perspectivas que sua função precisa, aí o seu Coeficiente de Desempenho será afetado, pois ele não entregou para a empresa o que a ela precisava. RH – Das quatro perspectivas que o Sr. estabelece para uma avaliação de desempenho, qual a mais relevante? Rogerio Leme – Não existe a mais importante, uma vez as perspectivas devem convergir para o Coeficiente de Desempenho do Colaborador. Se ainda houvesse uma resposta para essa questão, a resposta iria variar de acordo com a função, pois um profissional de atendimento ao público precisa mais da perspectiva comportamental do que a técnica, enquanto que um gerente, dependendo de área de sua gerência, pode ser a resultados ou complexidade. RH – A avaliação de desempenho com foco em competências deve ser conduzida unicamente por uma área de RH estratégica? Rogerio Leme – O RH precisa ser estratégico, pois se não for ele pode conduzir a empresa a uma falência pela sua omissão. Já o empresário e o administrador precisam enxergar essa necessidade e implantar um RH estratégico na sua empresa. Se não houver RH ou se a empresa tiver um RH que não seja estratégico, eles devem conduzir essa mudança de postura. Logo, a avaliação de desempenho com foco em competências deve sim ser conduzida pelo RH, mas de forma participativa com o gestor e comitê estratégico da empresa. RH – Quais as vantagens que a avaliação de desempenho com foco em competências proporciona à empresa e aos colaboradores? Rogerio Leme – Do lado do colaborador é a possibilidade de ver com critérios e forma lógica o verdadeiro resultado de seu esforço. É a possibilidade da justa avaliação, onde ele não fica nem sub nem tão pouco super avaliado por um destaque que ele tenha ou não. A avaliação desempenho com foco em competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica e matemática dos caminhos corretos e serenos para a remuneração coerente com o quanto o colaborador vale ou representa através de sua entrega, ou seja, a remuneração por competências.
Fonte: RH.COM.BR
link: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4511&org=9
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Patrícia Bispo
As eras do conhecimento, da informação, da tecnologia e da globalização fazem parte da realidade corporativa. Diante de tantas mudanças os gestores são constantemente cobrados a darem resultados, superarem metas. No entanto, isso só se consegue através das equipes, ou seja, de profissionais. Imaginar uma boa performance sem oferecer instrumentos básicos em Gestão de Pessoas equivale a querer tirar na Mega-Sena sem fazer uma única aposta. O terceiro milênio exige adaptações e não há como driblar essa realidade.
Na próxima semana, durante a realização do CONARH 2007, que acontece no período de 21 a 24 de agosto, no Transamérica Expo Center, em São Paulo/SP, o consultor, tecnólogo e escritor, Rogerio Leme, lançará dois livros ‘Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º’ e ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’, pela Editora Qualitymark. As obras abordam como a Seleção e a Gestão por Competências podem ser utilizadas no dia-a-dia corporativo e os equívocos que as empresas têm cometido ao implantarem essas metodologias. “Ao tratar sobre competências precisamos trabalhar a entrega do colaborador. Isso é que venho apresentando em minhas obras”, afirma o escritor. Em entrevista ao RH.com.br, ele fala sobre seus novos trabalhos e explica porque é necessário considerar tanto as competências técnicas quanto comportamentais. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH.com.br – Durante o CONARH 2007, Sr. lançará dois novos livros ‘Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º’ e ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’. Existe alguma razão especial para esse lançamento mútuo? Rogerio Leme – Na realidade esses títulos complementam a linha de trabalho que venho desenvolvendo com Gestão por Competências, mas são assuntos distintos, em si. O ‘Feedback para Resultados’ complementa o ciclo do Mapeamento pelo Inventário Comportamental, que trabalhei em meu primeiro livro “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e o material do segundo livro “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”. Já o livro de ‘Seleção e Entrevista por Competências’ trabalha a porta de entrada dos colaboradores na empresa, a seleção.
RH – Por que o Sr. abriu tanto espaço para a Seleção por Competências em suas obras? Rogerio Leme – Fazer Gestão por Competências e não olhar para os colaboradores que iniciam na empresa é um erro. Da mesma forma é errado dizer que uma empresa tem Gestão por Competências, quando ela realiza somente o processo de Seleção por Competências. Nem um, nem outro. É preciso que exista um conjunto, é preciso ter o processo por completo. O tema ‘Seleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental’ surgiu porque existe um equívoco das empresas, dos consultores e dos profissionais que utilizam esse instrumento. Geralmente, eles buscam identificar se o candidato tem ou não uma determinada competência. Isso está errado. É preciso reduzir a subjetividade do processo seletivo, buscar uma competência no candidato e assim teremos um processo subjetivo. A resposta está em buscar os comportamentos que o candidato tem e se esses nos levarão às competências. Isso reduzi a subjetividade. É sutil, mas é a grande diferença.
RH – Que avaliação o Sr. faz da Gestão por Competências no mercado brasileiro? Rogerio Leme – É um mercado praticamente inteiro a ser explorado. Há dois meses atrás, estive em um congresso sobre competências e, antes de minha apresentação, ocorreu uma pesquisa com os participantes de quantas empresas tinham Gestão por Competências implantado na empresa, quantas estavam com o processo em andamento e quantas sequer haviam começado. Eram cerca de 160 profissionais no auditório e apenas 3% afirmou que tinham Gestão por Competências e outros 14% estavam iniciando o processo. Isso significa que, daquela amostragem, 83% sequer havia começado a trabalhar o assunto, ou que 97% não têm o processo implantado. É espantoso. Gestão por Competências é um mercado enorme a ser explorado e, principalmente, utilizado pelas empresas. O motivo desses números é a baixa aplicação prática das metodologias que privilegiam a parte teórica. Isso precisa ser mudado e é esse o meu desafio e contribuição para a comunidade de RH e gestores, que faço através de minhas atuações e publicações.
RH – Seu trabalho possui diferenciais em relação a outros disponíveis no mercado literário? Rogerio Leme – Ao falarmos sobre competências, lembramos do famoso CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitude. Essa é uma visão de principiante sobre o tema, pois para uma organização não interessa as competências que o colaborador tem, mas sim as que ele efetivamente entrega para a empresa, em busca dos resultados organizacionais, dado pela visão da empresa. Ao tratar sobre competências precisamos trabalhar a entrega do colaborador. Isso é que venho apresentando em minhas obras, mas especificamente no meu segundo livro. Portanto, o livro de seleção trabalha a ampliação do conceito de Seleção por Competências, indo além do CHA, ou seja, das competências técnicas e comportamentais. É preciso saber se o candidato que está participando do processo seletivo tem condições de atingir as metas desejáveis para a função em questão, se é capaz de realizar as mesmas responsabilidades que a função exige – nível de complexidade, e se ele possui valores pessoais compatíveis com os valores organizacionais. Assim, além de sistematizar o processo de Seleção por Competências, este livro apresenta formas de acrescentar tais características no processo de seleção.
RH – Quais os principais objetivos dos seus livros? Rogerio Leme – Quero levar para a comunidade de RH e os gestores de que é possível fazer Gestão Estratégica de Pessoas e reduzir a subjetividade que ronda a área de Recursos Humanos. E isso é possível de ser realizado e compreendido por todos da organização. Também quero mostrar que o RH precisa atualizar seus instrumentos de Gestão de Pessoas, que são da época de Taylor e Fayol. É preciso lembrar que em 1990, por exemplo, tivemos a abertura da reserva de mercado e que isso exige cada vez mais dos colaboradores e dos gestores da empresa. E são as pessoas que atingem os resultados, portanto, precisamos atualizar os instrumentos de gestão, pois não podemos pegar a teoria e querer aplicar na prática. Não funciona. É preciso compreender a teoria e aplicá-la nos moldes e nas necessidades do terceiro milênio. É isso que tenho feito.
RH – O Sr. já afirmou que seus novos livros são manuais. Isso implica que ambos podem ser utilizados por qualquer profissional ou existe um público-alvo a ser alcançado? Rogerio Leme – Ao procurar literatura sobre esses temas, encontramos muitos conceitos teóricos, extremamente necessários, mas pouca aplicação prática. Então, meu objetivo foi fazer uma série de livros do estilo passo a passo, permitindo encontrar a essência da teoria necessária para a compreensão e a receita de bolo de como fazer na prática. Isso quer dizer que essas publicações servem para o profissional que já atua na área, para o gestor, mesmo que não seja da área de RH, para estudantes e para professores. Mas ao escrevê-los, penso no RH e gestores que precisam fazer a parte prática.
RH – Por que o Sr. resolveu trabalhar o feedback de maneira enfática? Rogerio Leme – Não adianta fazer Mapeamento e Avaliação de Competências, e avaliação de desempenho se não desenvolvermos as pessoas em suas necessidades. Desenvolver pessoas não é enviar um colaborador para fazer um curso de negociação ou liderança, por exemplo. Quando fazemos isso estamos fornecendo conhecimento. A parte comportamental somente mudamos através do feedback, mas esse não pode ser aplicado apenas com uma visão humanista. É preciso ser humano, ter respeito, mas precisamos ter feedback para resultados. Eu acredito que a mudança de comportamento ocorre em um indivíduo através do feedback dado por seu gestor e, portanto, precisamos de um instrumento que organize, que nos ensine a dar um feedback voltado para a construção de resultados. Daí o título do livro, ‘Feedback para Resultados’.
RH – Qual a importância do feedback para o processo de Gestão por Competências? Rogerio Leme – O feedback estimula a repetição ou não de um comportamento. Para mudar um comportamento estamos trabalhando o ‘A’ do CHA, ou seja, a ‘Atitude’. Willyans Coelho, diretor executivo do RH.com.br, em sua apresentação no ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos que o RH.com.br promoveu, salientou que para mudar a ‘Atitude’ é preciso existir um conflito. Esse conflito não significa briga ou desavença. Pode significar, por exemplo, uma reflexão ou comparação. Portanto, esse conflito pode ser a comparação da forma de agir da pessoa com seus demais colegas de trabalho ou mesmo com o padrão desejado pela empresa. Ao termos o padrão preestabelecido pelo processo do mapeamento de competências, o feedback passa a ser um instrumento para promover a mudança de comportamento, pois levará o colaborador à reflexão do comportamento não desejado, dado pelo conflito, ou estímulo à sua repetição. Para isso ocorrer é preciso de técnica para transformar o feedback em resultados. Portanto, o feedback tem um papel fundamental na Gestão por Competências.
RH – Sem um feedback contínuo a Gestão por Competências torna-se falha? Rogerio Leme – Sem dúvida alguma, pois se não houver o feedback tudo ficará como está e não haverá mudanças. É interessante essa questão, pois fazer Gestão por Competências não é desenhar a situação ideal e compará-la com a foto obtida pela avaliação dos colaboradores. Gestão por Competências é tudo o que é feito após obter essa foto e esse desenho, ou seja, o gerenciamento das competências dos colaboradores e o desenvolvimento de suas necessidades de treinamento. Sem o feedback, isso não ocorrerá.
RH – O livro ‘Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental’ abre espaço para uma ferramenta que o Sr. mesmo desenvolveu – o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências. Qual a aplicabilidade prática dessa metodologia e suas vantagens? Rogerio Leme – O Inventário Comportamental é a base para todos os subsistemas de RH. Com ele, temos identificados quais os comportamentos necessários para a organização e para cada função. Com base nesses comportamentos encontramos as competências. Ao associar que um comportamento é necessário para a função, temos a base para aplicar Seleção por Competências, da mesma forma que saberemos o que avaliar no colaborador no momento da Avaliação de Competências. Se um determinado comportamento que não é necessário para uma função específica, mas é necessário em alguma outra função da empresa e, por exemplo, um colaborador que não seja dessa função tenha esse comportamento, isso identifica o potencial do Banco de Talentos. E assim por diante. A grande vantagem é que com o Inventário Comportamental não exigimos das pessoas que elas falem em competências, pois falar em criatividade, flexibilidade, visão sistêmica, dentre outras competências, não é a linguagem comum do dia-a-dia das pessoas. Não sabemos falar em competências, mas sabemos observar e falar em comportamentos. Isso faz com que ocorra redução da subjetividade do processo de Gestão de Pessoas.
RH – Qualquer organização pode utilizar o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências? Rogerio Leme – Sim, independente de número de colaboradores, origem econômica ou porte da empresa, pois o Inventário Comportamental é a tradução do significado da competência para a empresa de forma específica e personalizada para a empresa.
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Investir no desenvolvimento de novos líderes é essencial para companhias que desejam alcançar resultados de forma sustentável.
▶ Chefe, líder, gestor, boss. A denominação dada à pessoa que assume a função de administrar uma equipe de subordinados é variada. O fato é que, para qualquer que seja a nome utilizado para a função, a pessoa que ocupa essa cadeira precisa ter – ou desenvolver – competências, habilidades e atitudes que reforcem os motivos pelos quais ela lidera um grupo.
Além de demonstrar o seu CHA, o gestor precisa encontrar meios de engajar sua equipe para o alcance de metas e deve também conseguir conectar os seus propósitos pessoais, assim como os de seu time, aos da organização.
Todo o empenho do líder em alinhar os resultados da sua equipe aos anseios organizacionais, além de garantir os processos fluindo, propor melhorias para sua área, dar feedbacks, reuniões com outros gestores e muitas outras atividades, continuam acontecendo paralelamente.
Nenhuma dessas tarefas é fácil, mesmo que o profissional tenha demonstrado em outros momentos que é capaz de executá-las. E estas atividades podem se tornar ainda mais complexas para os novos líderes (independentemente da idade): aqueles profissionais que receberam uma promoção e agora se veem frente a frente a desafios para o quais, nem sempre, estão preparados.
POR QUE É NECESSÁRIO FAZER O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES?
Quem alcança a promoção para assumir uma função de maior complexidade recebe esse reconhecimento porque certamente demonstrou, ao longo do tempo, competência para isso. A soma das competências técnicas, comportamentais, resultados e a qualidade da entrega são fundamentais para que o profissional se destaque.
Entretanto, entre o convite para assumir a função de liderança e a execução satisfatória das novas atribuições, há uma (longa) caminhada. E é justamente para superar com sabedoria os obstáculos dessa jornada que é preciso preparar os novos líderes.
E quando se fala na preparação destes profissionais, vamos deixar claro que inúmeras competências e comportamentos serão trabalhados: comunicação interpessoal, flexibilidade, empatia, capacidade de perguntar e ouvir, autoconsciência e delegação de tarefas são apenas alguns dos elementos que envolvem o desenvolvimento de pessoas, para que se tornem os melhores gestores que puderem ser.
A liderança não é fácil e, muitas vezes, é um ofício bastante solitário, mesmo que haja outras pessoas em funções iguais com as quais seja possível conversar. Por isso, é essencial preparar, formar e desenvolver os líderes para que os anseios da organização em relação ao desempenho do profissional sejam atendidos.
Isso significa que não basta oferecer a promoção e esperar de braços cruzados que aquela pessoa alçada ao posto de líder apresente alta performance sem ter os recursos que lhe permitam fazer isso. E os recursos advêm tanto do empenho desta pessoa (claro) quanto da própria organização.
COMO DESENVOLVER OS NOVOS LÍDERES POR MEIO DA MENTORIA
Se o desenvolvimento de novos líderes é premente, isto é, que deve ser realizado no menor tempo possível, um dos recursos que a organização pode acionar são os mentores para agilizar o processo de aprendizagem profissional.
A função dos mentores é trocar experiências, tomadas de decisões, contar sobre desafios, superações e frustrações, abastecendo o mentorado (o profissional em desenvolvimento) de conhecimentos que ele teria somente com a mesma “quilometragem rodada” do mentor.
Isto quer dizer que o mentor precisa ter grande experiência na função de gestor e, claro, precisa gostar de se relacionar com pessoas e compartilhar sua vivência. Sem esses pré-requisitos, a mentoria, provavelmente, não terá sucesso.
O mentoring tem sido adotado por muitas organizações, pois os resultados são realmente efetivos e seus impactos são sentidos de forma ampla na companhia, desde o clima até o aumento do engajamento. A mentoria pode ser realizada com um mentorado ou vários, otimizando o processo. É claro que, neste último caso, os gaps de desenvolvimento devem ser semelhantes.
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES
Organizações que já identificaram quais são os talentos e que desejam desenvolvê-los para que assumam a função de liderança também podem apostar em programas de desenvolvimento sistêmico dos profissionais, que duram de 6 a 10 meses.
Os modelos que apresentam os resultados mais significativos são aqueles que incentivam o profissional a aplicar os conhecimentos obtidos e envolvem a equipe no desenvolvimento do novo líder. Normalmente, esses programas são compostos pelas seguintes etapas:
– aplicação de diagnósticos: no início, meio e final do programa, de forma que seja possível visualizar e mensurar a evolução do profissional, com o viés pessoal e da equipe de subordinados; – encontros em sala de aula: momentos de absorção de conteúdos e de técnicas que vão subsidiar o profissional para suas decisões a partir de cada encontro, além da rica troca de experiências com outros que estão em desenvolvimento também; – proposição de atividades extrassala: estímulo à aplicação imediata do conhecimento obtido em sala de aula ao ambiente de trabalho; – reuniões de coaching e counseling: para entendimento do feedback da equipe, obtido a cada diagnóstico, e de como está a autopercepção do profissional, além destes encontros também propiciarem o desenvolvimento do plano de ação.
TREINAMENTOS PERSONALIZADOS DE CURTA DURAÇÃO
Estes treinamentos têm enorme adesão do mercado, pois são capazes de tratar de “dores” pontuais que o grupo de líderes em desenvolvimento apresenta. Um bom exemplo disso é a organização que realiza uma pesquisa de clima ou uma avaliação e identifica que, de forma geral, a liderança se comunica mal com a equipe.
Dessa forma, pode ser proposto um treinamento de curta duração, de um ou dois dias, em que são apresentados conceitos e realizados exercícios que incentivem os profissionais a mudarem os seus hábitos.
Mas, o mais importante dos treinamentos de curta duração é, sem dúvida, a personalização. Não adianta aplicar um conteúdo sem que haja uma aculturação, um entendimento do cenário interno e externo da organização, além de saber quem são os participantes.
Esse aprofundamento permite a execução do conteúdo de forma assertiva e com geração de resultados positivos. Por isso, atenção a esse item ao contratar uma empresa para realizar o treinamento da equipe!
Todas essas oportunidades de desenvolvimento de líderes são aquelas que a organização pode ofertar aos seus profissionais. Entretanto, nenhum deles é milagroso se o participante não estiver disposto a assumir a sua nova atividade.
É importante identificar adequadamente quem são os talentos, para que o investimento da organização e do próprio colaborador não sejam inócuos. ◼
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