Fórum de RH destaca Modelo de Gestão por Resultados

 

 “Ao voltar para os órgãos e para as instituições, lembrem os momentos bons que tiveram aqui e façam disso, elemento, para não desistir, mas para avançar.”. Esse foi o apelo do governador Simão Jatene aos servidores que participaram do I Fórum de RH na Gestão Pública, que aconteceu no Hangar – Centro de Convenções e Feiras da Amazônia, nessa sexta-feira (25), durante o dia inteiro. O evento foi uma realização do Governo do Estado, através Secretaria Especial de Estado de Gestão (Seges) e da Secretaria de Estado de Administração (Sead), em parceria com a seção regional e nacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

 
A programação foi completa. Palestras e debates, apresentações teatrais e sessões de massagem para o servidor, entre coffe-break’s/network, enfocando na valorização e capacitação dos servidores que atuam nessa área de recursos humanos. Temas como: Meritocracia, Gestão por Competência e Educação e Desenvolvimento Contínuo, foram debatidos e discorridos por profissionais com grande experiência no assunto, incluindo o Vice-governador e secretário Especial de Estado de Gestão, Helenílson Pontes, e a secretária de Estado de Administração, Alice Viana, que fez a abertura do evento.
 
 
 
Alice ressaltou o Modelo de Gestão por Resultados, implementado pelo Governo do Estado, baseado em metas estabelecidas e indicadores que mensuram os resultados ao longo do período de governo. “Nesse modelo, o principal objetivo é a busca da eficiência na prestação dos serviços públicos, tendo como finalidade atribuir responsabilidades e orientar os esforços de todas as equipes envolvidas na execução”, explicou.
 
 
A presidente da ABRH-PA, Cármen Mateus, junto a Diretora Regional Norte da ABRH Nacional, Elane Medeiros, destacaram que no momento atual é preciso lançar um novo olhar para a Gestão Pública,  visualizando um modelo, que substitui os regulamentos rígidos e a impessoalidade burocrática por uma estrutura que privilegie a confiança, a valorização das pessoas, a responsabilidade e o comprometimento com os objetivos da organização. 
 
 
“Valorização e desenvolvimento do servidor” foi a primeira palestra do Fórum, ministrada pela subsecretária de Gestão de pessoas do Governo do Estado brasileiro de Minas Gerais, e servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag), Fernanda Siqueira, que abordou o “Choque de Gestão” – política proposta pelo governo mineiro – que se baseia no modelo de meritocracia e da utilização de várias ferramentas e ações, como: O desenvolvimento das carreiras, a profissionalização dos gestores públicos, o Acordo de Resultados, o Prêmio por Produtividade, a avaliação de desempenho individual e Plano Mineiro e Desenvolvimento Integrado (PMVI).
 
“O processo de melhoria de gestão é constante e temos que alinhar gestão estratégica com a gestão de pessoas para produzir e mensurar bons resultados. Para isso, é preciso, realmente, trabalhar cada vez melhor, profissionalizar mais os nossos gestores, capacitar e valorizar o servidor.”, enfatizou.
 
 
A primeira rodada de debates sobre Meritocracia foi uma troca de experiências entre o consultor e escritor, Rogerio Leme; o gerente de Desenvolvimento de Pessoas da Empresa de Processamento de Dados do Pará (Prodepa), Ruy Carvalho; a titular da Sead, Alice Viana e o vice-governador e secretário Especial de Gestão, Helenílson Pontes. “O Pará vive uma mudança de paradigma com a implementação do Modelo de Gestão por Resultados, onde um dos principais objetivos é atender as áreas estratégicas como: Educação, Segurança, Saúde e a redução da pobreza.”, destacou Helenílson, que ainda sobre o tema, ressaltou: “O governo é feito por todos nós, o governo é feito por cada um dos servidores que exercem um papel primordial na administração pública. Quando falarmos de Meritocracia, falamos de uma política estratégica de pessoas, olhando sempre o social.”
 
 
Causar muita animação e gargalhadas nos servidores, atrelada à conscientização no trabalho foi um objetivo alcançado do ator, produtor cultural e relações públicas, o carioca José Alessandro. Em seu espetáculo, versão Teatro Empresa, aos intervalos da programação abordou diversos assuntos relacionados à gestão pública e relacionamentos interpessoais, atuando em diversos personagens. “O humor, além de causar bons fluídos, abre porta para você se identificar em determinadas situações que acontecem no trabalho. Você se vê, se revê e vê o outro. O humor abre essa porta que funciona como um óleo para a engrenagem da gestão.”, disse José.
 
 
 
À tarde, os servidores, após retornarem do almoço oferecido no refeitório do local, assistiram à palestra sobre Marketing Pessoal, ministrada por Ruy Carvalho. Em seguida um Talk Show cujo tema “Educação ambiental, é tarefa do gestor público? Como envolver os servidores nesse processo” ao comadno da presidente da ABRH nacional, Leyla Nascimento, e entre o atual prefeito de Paragominas, Adnan Demachki, que falou sobre a visão do Programa Municípios Verdes e o secretário Municipal de Educação de Castanhal, José Lucas Neto, que também debateu a diferença entre Fator Ecológico e o que chamam de “Ecochatísse”.  
 
 
Entre as palestras magnas, o tema “Educação e Desenvolvimento Contribuindo para a Modernidade da Gestão Pública”, ministrado pelo coordenador do Projeto Mapeamento de Competências dos Servidores da Universidade Federal do Pará (UFPA) e Coordenador do Programa de Pós-graduação em Gestão Pública, Thiago Dias Costa, e “Gestão por Competências” pelo consultor Rogerio Leme, diretor da Leme Consultoria. 
 
 
 
Leme retratou que até hoje, ainda, se utilizam os métodos dos históricos administradores Taylor e Fayol, mas com algumas adaptações, “O que antes era ‘Fazer mais, com menos’ hoje é necessário ‘Fazer mais, com menos, mais rápido e com sustentabilidade”, afirmou. “Gestão por competência é avaliar o servidor não só por suas competências, mas pelas competências que esse entrega para a instituição”, define Rogerio. “Vejam bem, não quero que ninguém perca parte do seu salário, mas, se você recebe R$ 1.000, para realizar suas respectivas tarefas, e dessas, só entrega 80%, por exemplo, você fica devendo R$200 para a instituição.”, brincou. 
 
Ainda sobre o tema, Rogerio ressalta o importante papel do Gestor em conduzir essas pessoas e identificar necessidades, “Falando em estrutura de governo, não é a Sead quem conhece os 103 mil servidores. Quem conhece, é cada gestor que trabalha diretamente ali no RH.”, ponderou. “O papel do gestor é acompanhar e orientar. E o servidor precisa executar, fazer essa entrega das competências, efetivamente.”, concluiu. 
 
Todos os participantes receberam certificado de qualificação. Além disso, a Sead sorteou diversos livros sobre Gestão Pública para os Servidores do Estado que relataram a grande contribuição do Fórum para o setor, conseqüentemente, para que o Modelo de Gestão por Resultados se fortaleça no Estado. “Com essas mensagens que foram oportunizadas no Fórum, vamos nos engajar, mais ainda, para que se materialize esse grande projeto do governo do Estado.”, reforçou Adelino Oliveira, gerente de Desenvolvimento de Pessoas da Companhia de Saneamento do Pará (Cosanpa).
 
O evento terminou às 21:30hs e foi encerrado pelo governador Simão Jatene que mais uma vez reforçou “Não podemos ver o governo como uma coisa abstrata”, disse “O governo somos nós, servidores públicos do Estado, somos a alma desse negócio, que é fortemente moldado pela área de recursos humanos”, explicou. “Nosso papel é servir o público, é escolher viver isso, é sermos partícipes de uma sociedade mais feliz, partícipes de um Pará mais feliz.”.
 
 
Ascom/Sead
Fotos: Ascom/Sead

Mais fotos do fórum, acesse aqui.


Inspirados nessa frase retirada do livro do Prof. Mario Sergio Cortella, fizemos uma reflexão sobre a importância tanto do papel do líder quanto da equipe que auxilia na fundamentação de decisões e estratégias que devem ser cumpridas.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 24/7/2019


▶ O título desse artigo é uma frase extraída do livro “Pensar Bem Nos Faz Bem!”, escrito pelo Prof. Mario Sergio Cortella. Esse artigo é uma reflexão nossa e não representa, necessariamente, a visão do próprio autor da frase.

Mas, essas palavras nos inspiraram a refletir sobre o papel de “chefe”, ou qualquer outro termo utilizado para identificar o indivíduo com poder de decisão em uma equipe, tal como líder ou gestor. Discorrer sobre esse papel é sempre importante, pois muitas organizações acreditam que a pessoa neste nesse posto “sabe exatamente aquilo que tem de ser feito”, mas, na maioria (esmagadora) das vezes, não é bem assim.

Assumir a liderança de uma equipe exige preparo, mudança de mindset, competências e habilidades ainda não desenvolvidas. Por isso, existem tantos programas e outros recursos (assessment, coaching e mentoring são alguns exemplos) visando ao desenvolvimento de líderes. É por saber a importância desse papel e de como é complexo representá-lo que existem tantas oportunidades de aperfeiçoamento no mercado. Mas, hoje, vamos refletir sobre o chefe/líder/gestor ser uma pessoa que precisa dos outros.


POR QUE REFLETIR SOBRE ESSA AFIRMAÇÃO

Uma pessoa é reconhecida como líder quando ela tem um papel de destaque, formal ou informalmente, no grupo social no qual está inserida. Mas, se estamos falando de uma empresa, o chefe tem uma liderança formal e, dentre suas atribuições, também “comanda, orienta e incentiva outras (pessoas) em suas atividades” (Dicionário Caldas Aulete).

Por trás de todo líder estão essas “outras pessoas”: os especialistas, os analistas, os assistentes e as demais funções componentes de uma área. Estão os saberes e conteúdos diluídos, as experiências, as vivências, coisas impossíveis de terem sido realizadas por um só profissional. E o líder nem mesmo deve saber tudo sobre todas as coisas pertinentes à sua área; ele precisa saber escolher as pessoas que estarão ali com e para ele. Por isso, “o chefe é uma pessoa que precisa dos outros”.


“Você é tão bom quanto a equipe que consegue construir.”

Barack Obama, VTEX Day 2019


Aliás, mais um ensinamento trazido por Obama no mesmo VTEXDay, com importante contribuição também para esse artigo é: “o gestor deve ser capaz de fazer as perguntas certas”, justamente porque ele não tem todas as respostas! E estabelecer na equipe uma rede de segurança, com a qual seja possível fundamentar ideias, discutir decisões, conseguir um novo ponto de vista (afinal, todos temos o nosso “ponto cego”) é fundamental para chegar mais longe, com maiores e melhores resultados.


COMO MONTAR UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

Equipe de Alta Performance

Crédito: Pixabay

Antes de falar de uma equipe de alta performance, mais uma vez reforçamos o quão importante é fortalecer o líder para assumir ou manter uma equipe. Por isso, a organização jamais pode se omitir nesta formação e precisa investir, continuamente, no profissional em posição de liderança. O RH também pode apoiar os gestores de diversas formas, como sugerimos aqui nesse artigo.

Então, como uma “pessoa que precisa de outras pessoas”, o gestor precisa ter em sua equipe os profissionais nos quais confia e têm competências e habilidades complementares com as dele e entre si. Isso significa ter colaboradores que:


Por outro lado, o líder deve ser/estar preparado para gerir conflitos, motivar a equipe e dar feedbacks eficientes, que realmente reconheçam uma conquista ou gerem uma proposição de mudança no comportamento, a fim de conseguir resultados incríveis, sustentáveis e permanentes.

Se é uma equipe em formação, a “escalação assertiva” é o primeiro passo. Portanto, conhecer as funções desempenhadas e ter clareza da missão da área são elementos fundamentais para o gestor selecionar quem vai performar junto com ele. A diversidade na escolha do time é importante, pois é a forma do líder anular os blind spots e enxergar novas respostas para as situações do dia a dia.

Para liderar um time já formado, o gestor precisa ter percepção apurada para identificar quais são os papéis dentro desse grupo e como é possível extrair o melhor de cada membro. Uma forma interessante de fazer esse trabalho é por meio das técnicas de coaching aplicadas à equipe. Também conhecido como líder coach, esse perfil de liderança estimula a liberação do potencial humano, promovendo mudanças para o alcance dos resultados.

O gestor não chega sozinho a lugar algum e a empresa não atinge resultados se não for por meio de suas pessoas – líderes e equipes. Portanto, não há outra forma de dizer isso que não seja: investir nos recursos humanos é tão (ou mais) importante quanto investir em infraestrutura e tecnologia. Quando as pessoas certas estão no lugar certo, o único caminho possível é o sucesso. ◼



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O feedback já está mais do que consolidado como uma ferramenta importante de desenvolvimento, mas, ainda gera dúvidas e insegurança nos gestores. Selecionamos dicas para que o processo seja saudável para todos os envolvidos.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 6/6/2019 


▶ Você certamente tem um cronograma das etapas de execução da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências da sua empresa. Mas, em algum momento, você refletiu sobre qual é a etapa mais importante desse projeto?

Nós vamos ser categóricos ao afirmar que, se a sua avaliação foi estruturada adequadamente e teve um ótimo índice de adesão, o momento mais importante do projeto de Avaliação é… O pós-avaliação! Isso mesmo!

Rogerio Leme costuma dizer que “avaliar é uma questão estática” e a gente explica o motivo dessa frase: são gerados os resultados, apontando os gaps técnicos e comportamentais, mas “só isso” não muda o cenário. O que dá dinâmica ao processo é o feedback pós-avaliação. É o gestor se reunir com o colaborador e fazê-lo ter acesso aos resultados, entender os seus comportamentos, nos quais foi melhor avaliador e naqueles em que apresentou média baixa. O funcionário aumenta o seu nível de autoconsciência e vai trabalhar para reduzir os seus gaps, colocando em prática novos comportamentos. É assim que a roda gira.

Por isso, quando falamos sobre a importância do feedback, nós não estamos sendo dramáticos, nós estamos sendo realistas: a cultura do feedback muda empresas, muda pessoas e é o que gera resultados na Gestão por Competências.


QUEM É RESPONSÁVEL POR DAR O FEEDBACK

Dentre as milhares de atividades de um gestor de equipes, feedback é, sem dúvida, o primeiro item que deve constar no to do list. O gestor é o responsável pelo feedback ao colaborador, tanto no momento após a avaliação quanto no do dia a dia – não é preciso esperar a avaliação para dar um feedback.

Nós trouxemos esse tópico para cá pois, já ouvimos (e lemos) casos de empresas e especialistas que sugerem que o RH faça o feedback pós-avaliação. Mas, não faça. Essa responsabilidade é do gestor, pois é ele quem está com os seus colaboradores diariamente, que conhece a sua equipe, que sabe como abordar cada um dos membros. Por isso, terceirizar feedback é uma crueldade.

Por outro lado, sabemos que alguns gestores têm dificuldade para dar o feedback – e não vamos propor “aliviar” o processo. O que sugerimos é treinar os profissionais em posição de liderança para que saibam utilizar essa poderosa ferramenta de desenvolvimento. E, se é uma “ferramenta”, há técnica, há um “como fazer” que seja mais confortável para o gestor e, acima de tudo, construtivo para o colaborador.


QUAIS AS MELHORES ESTRATÉGIAS PARA O FEEDBACK PÓS-AVALIAÇÃO

O RH não é responsável pelo feedback pós-avaliação dos colaboradores, mas é sua função apoiar os gestores, para garantir o alinhamento do processo com a estratégia organizacional. Por isso, selecionamos algumas dicas que devem ser incluídas no treinamento de desenvolvimento de líderes para o momento do feedback:

– quem participa do feedback: apenas 2 pessoas, o líder e o liderado. As reuniões são individuais, com cada membro da equipe;

– local: esse momento é privado e deve ser feito em uma sala de reunião ou local semelhante, sem interrupções de outras pessoas ou de telefone;

– horário: durante o expediente do colaborador, afinal, trata-se de desenvolvê-lo profissionalmente. É fundamental que o gestor cumpra o horário combinado;

– como agendar: o gestor pode falar abertamente com a equipe sobre o feedback. Mas, se é comum que o gestor se comunique por e-mail com a sua equipe, ele pode usar esse mesmo recurso e propor dia e horário para cada membro;

– quando o feedback deve ser dado: como o foco das dicas é para o momento pós-avaliação, é sensato dar os feedbacks para todos os membros da equipe no mesmo período, logo após os resultados serem entregues. E se são feedbacks rotineiros, como para correção de rota, é indicado que seja imediatamente após o acontecimento;

– o foco do feedback deve ser sobre os comportamentos: o objetivo é contribuir para que o funcionário aumente sua consciência sobre si, por meio do estímulo aos comportamentos que levaram aos bons resultados e correção daqueles que não foram positivos;

– só o gestor fala no feedback? Não! Esse momento também é para o gestor ouvir o que o liderado tem a dizer, especialmente se foi feito um empenho sobre alguma entrega que ele deve fazer.

É fundamental esclarecer que o feedback não é um ponto de vista, nem uma opinião e não é bronca; é uma informação e ela deve ser precisa. O gestor deve se pautar em dados para dar o feedback. Por isso, lembre-se de incluir neste treinamento um momento de orientação para interpretação dos relatórios, para que os líderes saibam como entender as informações e esclarecer dúvidas do liderado, caso haja.

Para complementar o processo, os liderados também podem ser treinados para receber feedback. Você pode organizar palestras de sensibilização com os colaboradores, orientando-os quanto ao processo e deixando clara a importância desse momento tanto para o desenvolvimento profissional e, certamente, para o pessoal.

O feedback é uma ação esperada por todos os colaboradores. Todos precisam saber como estão indo e o que podem fazer para melhorar. Não permita que os líderes guardem para si informações que precisam ser compartilhadas com cada membro de sua equipe.

Por essas razões, estimule a cultura do feedback em sua organização e ajude líderes a transformarem suas equipes para o alcance sustentável de resultados!

Para saber mais sobre técnicas de feedback, indicamos a leitura do livro “Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º”, de Rogerio Leme, publicado pela Editora Qualitymark. ◼


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Família: Desenvolvimento

Nome: Não é justo

Objetivo: Levar à discussão sobre a diferença da competição e da cooperação para a realização de um trabalho.

Mínimo de Participantes: 4

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Material Necessário: Cópias da folha de instruções. 3 folhas de papel azul de 25×25 cm. 3 folhas de papel amarelo de 25×25 cm. 3 folhas de papel branco de 25×25 cm. 3 folhas de papel vermelho de 25×25 cm. 1 folha de papel laminado prateado 25×25 cm. 2 rolos de fita adesiva. Compasso e régua. Cola e tesoura.

Procedimento: Divida os participantes em 4 grupos, distribua o material (em pasta ou envelope) e entregue as instruções. Explique que cada grupo tem materiais diferentes, mas que todos terão a mesma tarefa. Ao todo há material suficiente para se concluir as tarefas, se este for usado da maneira certa. O primeiro grupo a completar a tarefa será o vencedor. INSTRUÇÕES 1. Fazer um cubo de papel prateado, medindo 5x5x5 cm. 2. Fazer um avião de papel de, no mínimo, 50 cm de comprimento, e que voe. 3. Fazer uma bandeira de 7,5×12,5 cm, com no mínimo 3 cores. 4. Fazer um hexágono vermelho de 5 cm de lado. 5. Fazer uma corrente de papel com, no mínimo, três cores. Materiais que serão entregues aos grupos: Grupo 1: fita adesiva, papel prateado, 1 folha amarela e 1 folha branca Grupo 2: fita adesiva, compasso, 1 folha amarela, 1 folha branca, 2 folhas vermelhas Grupo 3: tesoura, 1 folha branca, 2 folhas azuis, 1 folha amarela Grupo 4: cola, 1 folha azul, 2 folhas vermelhas, régua Questões para discussão: 1. Como vocês se sentiram ao executar a tarefa? 2. O que predominou a cooperação ou a competição? 3. Como foi negociar material com os outros grupos? Quais as principais dificuldades? 4. O que facilitou a negociação?

Observações: A maneira certa é todos os grupos se unirem e entregarem um único trabalho.

Enviada por: AncoraRh
Data: 23/10/2006


Novidades para VOCÊ



O processo de integração é fundamental para estabelecer uma base sólida para a chegada do novo colaborador. Por isso, reunimos informações importantes sobre o planejamento, a implantação e a pós-execução de um processo efetivo de onboarding.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 7/5/2019 [atualizado em 5/2/2021] 

Onboarding

Crédito: Freepik

Onboarding. Esse é o nome que o processo de integração de um novo colaborador assumiu no mercado. A “nova” nomenclatura se encaixa muito bem ao processo pois, na tradução literal, significa embarcar e na definição do dicionário Aulete Digital quer dizer entrar na embarcação para seguir viagem. E isso é tudo o que queremos quando um colaborador chega ao time!

A integração é um processo que tem de fazer os olhos do novo colaborador brilharem. E não estamos falando apenas pelos mimos que muitas empresas (inclusive aqui na Leme) dão aos novos integrantes. Falamos da acolhida, de fazer o profissional sentir vontade de vestir a camisa naquele momento mesmo e começar a trabalhar o quanto antes.

De forma geral, o onboarding bem feito – com bom conteúdo e aplicado de forma ágil – cria bases sólidas para o novo colaborador e reforça os motivos pelos quais esse profissional escolheu a sua empresa para se candidatar e fazer parte do quadro funcional.


PROCESSO DE INTEGRAÇÃO: RESPONSABILIDADES PELO NOVO COLABORADOR

O onborading não pode ser considerado só mais uma etapa do processo de contratação ou um custo extra para a organização. Por essas razões, é preciso planejar a chegada do novo funcionário, preparando tanto o RH quanto o gestor responsável pela área na qual o profissional atuará. Um destaque importante a ser feito aqui é sobre o período deste processo: o onboarding não se restringe apenas ao primeiro dia, mas envolve os dias subsequentes.

Dá para notar que o planejamento é fundamental, bem como, é um processo estratégico para gerar benefícios, tais como: redução de custos e de rotatividade, aumento da produtividade e alinhamento de propósitos. Por isso, vamos entender cada uma das ações que ajudam o novo colaborador a embarcar em segurança nesta viagem.


➤ PLANEJAMENTO

– Preparação do RH: lembre-se de que o novo profissional já foi apresentado a algumas informações institucionais na fase da entrevista. Portanto, o RH deve ter registrado o que já foi dito e não pode fornecer informações desencontradas com aquelas já expostas, pois isso vai deixar o colaborador desconfortável e pode gerar desconfiança. Para ajudar nessa etapa, isto é, o armazenamento dos dados da entrevista, o sistema Tweezer.jobs é extremamente funcional.

– Preparação do gestor: muito embora o RH tenha sido, por anos, responsável quase que exclusivo por essa etapa, muitas empresas têm apostado no envolvimento do gestor a partir das primeiras horas do onboarding. Por isso, RH e gestor também precisam estar em conformidade com as informações que serão passadas ao novo integrante do time. É interessante dividir responsabilidades, deixando a cargo do RH resgatar o que foi dito na entrevista e esclarecer dúvidas de contratação, ficando o gestor encarregado de apresentar a missão da área, os demais membros da equipe, a função e o que se espera do funcionário, como é o ambiente, como é o processo avaliativo e demais informações pertinentes.

– Preparação da equipe: envolver a equipe é importante para que eles não sejam pegos de surpresa. Se uma nova contratação está sendo feita sem que a equipe saiba, pode haver certo desconforto também e a “rádio-peão” começar a funcionar: as pessoas podem desconfiar que alguém vai ser mandado embora, ou que o novo integrante entrou por indicação de alguém e não tem exatamente as competências necessárias etc. Esse tipo de problema não precisa ser administrado posteriormente se houver uma comunicação prévia.

Nesta etapa do planejamento, devem estar incluídas as ações tradicionais, tais como:

– informar aos controladores de acesso os dados do colaborador;

– preparação da área de trabalho para receber o novo integrante;

– criação de logins e senhas de e-mail e outros aplicativos;

– manual de integração impresso ou informação do local no qual o colaborador pode encontrar esse material;

– os tais mimos! E não há necessidade de ser algo elaborado; pode ser, até mesmo, um cartão de boas-vindas!


➤ IMPLANTAÇÃO DO ONBOARDING

– Primeiro dia: se todas as ações do planejamento forem cumpridas, a chegada do novo colaborador será tranquila. É importante ter alguém para recepcionar o funcionário caso o gestor não esteja no momento. Se a empresa serve café da manhã/almoço, é imprescindível não deixar o colaborador sentado sozinho à mesa, pois isso é bastante constrangedor! Da mesma forma, se as refeições são feitas fora da empresa, é necessário que alguém o acompanhe ao local. Neste dia, vale ter um membro da equipe atuando como assessor do gestor da área, para dar suporte, também, ao novo colaborador.

– Dias seguintes: nos dias subsequentes, é importante alinhar com o profissional como estão a adaptação e a motivação, assim como, realizar os treinamentos, esclarecer dúvidas processuais e metodológicas e assim por diante. Esta pessoa precisa se sentir parte efetiva da equipe o quanto antes. Cerca de 15 ou 20 dias após o início, o gestor deve se reunir individualmente com o colaborador a fim de fazer algo como uma “pós-integração”: perguntar se ainda há dúvidas com relação aos procedimentos e esclarecer qualquer questão que tenha surgido nos primeiros dias. Esse momento é bastante importante para reforçar o vínculo líder-liderado e coletar sugestões de melhoria para as próximas integrações.


VANTAGENS COM O ONBOARDING ESTRATÉGICO

Grandes empresas têm investido no processo de onboarding, pois quanto mais bem executado, maiores as vantagens percebidas:

– redução do tempo de adaptação do novo colaborador, isto é, ele começa a produzir antes;

– clareza sobre as expectativas da empresa em relação ao desempenho do novo membro do time;

– aumento da motivação e do engajamento do novo integrante, pois ele entende que a empresa se preparou para recebê-lo;

– comunicação mais clara e coesa, tendo em vista o alinhamento de informações de todos os profissionais envolvidos na integração;

– melhoria no employer branding da organização.

É nítida a importância do onboarding bem feito, pois, ter funcionários produtivos e felizes o quanto antes significa redução do turnover. Vale lembrar que os processos de atração e entrevista de candidatos estão muito relacionados a contratações assertivas, diferencial para a longevidade do colaborador na organização.

A Leme oferece algumas soluções que podem auxiliar empresas de todos os portes e setores a otimizar seus processos, desde os processos seletivos até a gestão de pessoas por competências. Consulte-nos, temos serviços e produtos sob medida para cada necessidade! Basta preencher o formulário no final da página. ◼


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Rogerio Leme irá ministrar o treinamento “Formação de Analista de Gestão por Competências no Setor Público”, de 29 de agosto a 01 de setembro, no Salão de Convenções da FIERO/IEL (Porto Velho – RO). O curso está com as inscrições abertas e é voltado para gestores, analistas e técnicos do serviço público.

O treinamento tem como objetivo capacitar analistas para a implementação de todo o processo de Gestão por Competências voltada para a realidade do Setor Público com a Metodologia do Inventário Comportamental. Irá abranger desde a descrição de função/papel, mapeamento de competências técnicas e comportamentais, a avaliação de competências, avaliação de desempenho, a identificação das necessidades de treinamento, feedback e integração com demais subsistemas de Recursos Humanos.

Conteúdo programático:

Módulo 1: Fundamentos básicos de Gestão Estratégica de Pessoas
• Missão, Visão, Valores e Estratégia
• O alinhamento das pessoas com a estratégia da Empresa
• O que é Gestão por Competências
• O papel do Gestor
• O papel do RH
• A Necessidade de Implantar
• Cargo x Função
• Elaboração da Descrição de Função alinhada com a Avaliação de Desempenho com Foco
em Competências

Módulo 2: Mapeamento de Competências
• Conceito do CHA
• Competências Técnicas x Comportamentais
• Mapeamento de Competências Técnicas
• Identificação do Nível de Competências Técnicas das Funções
• Avaliação de Competências Técnicas dos Colaboradores
• Conceito de Comportamento e Indicadores
• Dúvidas Freqüentes na Implantação de Gestão por Competências
• Etapas para Implantação de Gestão por Competências
• O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
• Metodologia Tradicional X Inventário Comportamental
• Mapeando as Competências Organizacionais
• Processo de Coleta e Consolidação de Indicadores
• Validação e Homologação junto aos Gestores
• Escala e base para referência matemática
• Técnica da importância dos Indicadores (peso)
• Definição das Competências da Função

Módulo 3: Avaliação de Competências Comportamentais
• Apuração do Nível de Competência do Colaborador
• A Avaliação Comportamental – da Auto-Avaliação até a 360º
• Apuração da Avaliação de Colaboradores com foco em Competências
• Competência do Colaborador: Potencial x Desempenho
• O Nível de Competência do Colaborador e a Movimentação Funcional
• Relatórios para Feedback

Módulo 4: Feedback e Desenvolvimento
• O que é feedback
• Fábula: “A origem do Feedback”
• O feedback e a obtenção de Resultados
• Feedback do dia a dia
• Feedback como Devolutiva de uma Avaliação
• Variações dos tipos de feedback
• O feedback como Combustível da Motivação
• Recomendações ao Dar Feedback
• O Instante do Feedback
• Os 5 passos para o Feedback Positivo
• Feedback Insignificante
• Feedback Positivo
• Os 10 passos para o Feedback Corretivo
• O feedback Corretivo/Incisivo
• Os 10 passos para o Feedback Corretivo/Incisivo
• Como receber feedback
• Interpretação dos Relatórios da Avaliação de Competências para o Feedback

Módulo 5: Avaliação de Desempenho
• A ampliação do conceito de Competências x Complexidade x a Entrega do Colaborador
• A diferença entre Avaliação de Competências e Avaliação de Desempenho
• Regras da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Cronograma e Etapas para Implantação
• As perspectivas para Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Técnica
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Comportamental
• Conceito sobre Metas
• Aplicabilidade dos Tipos de Meta e impacto na Avaliação de Desempenho
• Parâmetros da Meta
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Resultados
• A Avaliação da Perspectiva Complexidade
• Perspectivas Especiais: O Impacto de Ações de Responsabilidade Social e Ambiental na
Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Como calcular o Coeficiente de Desempenho do Colaborador – Entrega do Colaborador
• A Perspectiva Convenção e o Impacto da quebra de Normas na Avaliação de
Desempenho com Foco em Competências

Módulo 6: Remuneração com Foco em Competências
• Conceito de Remuneração por Competências
• Remuneração Tradicional x Remuneração por Competências
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Fixa
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Variável
• Exemplo Prático de Remuneração por Competências e formas de pagamento da
remuneração
• O envolvimento da CLT, Constituição e Sindicado no Processo da Remuneração por
Competências

Módulo 7: Seleção e Entrevista Comportamental
• Visão Macro do Processo de Recrutamento e Seleção
• Fluxo do Processo Seletivo
• O Perfil da Vaga
• Requisitos da Função x Requisitos de Acesso
• O Planejamento do Processo Seletivo e o Recrutamento
• Processo Seletivo Interno e Externo
• Fontes de Recrutamento
• Mensagem para atrair candidatos
• Condução do Processo Interno ou Auxílio de Consultoria
• Etapas do processo seletivo
• Formas de Mensurar o Processo Seletivo
• Atuação do RH Pós Seleção
• Seleção e Entrevista por Competências
• Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• Reduzindo a subjetividade na formulação das perguntas para a Entrevista
• Comportamental
• A execução da Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• O método CAR x STAR
• A Entrevista Comportamental
• Calculadora das Competências para a Entrevista Comportamental
• A Ampliação do Conceito de Competências – A investigação das Perspectivas
• Resultados, Complexidade e Valores
• Apresentação dos Resultados para a Tomada de Decisão
• Utilização de Jogos e Dinâmicas de Grupo
• Atuação Pós-Seleção
• Avaliação do Período de Experiência
• Mensuração de resultados no Recrutamento e Seleção através de Indicadores

Investimento: R$ 1.560,00 (mil e quinhentos e sessenta reais)

Incluso: Livro, pasta congresso, caneta, certificado e coffee break.

Datas e horários: 29 de agosto a 01 de setembro de 2011, das 08h às 12h e das 14h às 18h – carga horária: 32 horas

Local: Salão de Convenções da FIERO/IEL – Instituto Euvaldo Lodi
Rua: Rui Barbosa, 1112 – Bairro Arigolândia (Porto Velho – Rondônia)

Informações e inscrições: gabriel.brito@fiero.org.br,
capacitacaoempresarial89@hotmail.com,
roselane.suriano@fiero.org.br
Tel: (69) 3216-3427

O IEL se reserva ao direito de cancelar o curso, caso não tenha o número mínimo de inscrições.

Dinâmicas para T&D Volume 1

E-BOOK | Atividades e Dinâmicas para T&D

Na área de Treinamento e Desenvolvimento utilizamos atividades, jogos e dinâmicas de grupo de forma a fixar pela vivência lúdica os conceitos demandados pela estratégia organizacional. Produzidos pelas Equipes de Educação Corporativa e Comunicação da Leme Consultoria, já estão disponíveis os dois primeiros volumes do e-book “Atividades e Dinâmicas para T&D”, com diversas dinâmicas e seus contextos de aplicação.

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Família: Motivacional

Nome: Fábrica de Pipas – Voar é Preciso

Objetivo: Observação de Comportamentos: planejamento, cooperação , colaboração, liderança.

Mínimo de Participantes: 8

Máximo de Participantes: 10

Duração: 01h30 min

Material Necessário: Varetas de qualquer tipo, sendo: – 1 de 51cm de comprimento e 2mm de espessura. – 2 de 32cm de comprimento e 2mm de espessura. * Tesoura * Papel de seda * Cola branca * Linha 10 Corrente

Procedimento: Parte I Um pouco da história das Pipas … A história das pipas é recheada de mistérios, de lendas, símbolos e mitos, mas principalmente de muita magia, beleza e encantamento. Tudo deve ter começado quando o homem primitivo se deu conta de sua limitação diante da capacidade de voar dos pássaros. Essa frustração foi uma motivação para que ele desse asas a sua imaginação. O primeiro vôo do homem está registrado na mitologia grega e conta que Ícaro e seu pai, Dédalo, aprisionados no labirinto de Creta pelo rei Minos, tentaram alcançar a liberdade voando. Construíram asas com cera e penas e conseguiram escapar. Apesar das recomendações do pai, apaixonado pela possibilidade de dominar os ventos, Ícaro negligenciou a prudência e chegou muito perto do Sol, que derreteu a cera das asas e precipitou-o ao mar matando-o. De qualquer forma o homem não parou por aí. Mesmo levando em conta o estranho acidente da lenda de Ícaro, ele continuou a ousar, desafiando a natureza com sua imaginação. As pipas nascem desta tentativa frustrada de voar, quando o homem transferiu para um artefato de varetas, papel, cola e linha sua vontade intrínseca de planar, de alçar vôo de terra firme. Parte II Nossa empresa Empresa Pipas Promoções e Eventos Ltda., é composta por uma equipe especializada em lazer, cultura, esporte e promoção, realizando eventos especializados em pipas e outros objetos voadores como aviões em dobradura e bumerangues de papel, ao ar livre e recintos fechados, por todo o Brasil e exterior. Esses eventos incluem: Fantásticas exposições de pipas artísticas e oficinas de confecção de pipas para crianças e adultos, acompanhada por monitores especializados na arte de ensinar e educar, no caso todos aprendem a arte de criar, manusear e fazer seu próprio brinquedo, que podem inclusive serem personalizados com sua logomarca ou de algum patrocinador. As exposições são excelentes atrativos para o seu empreendimento. A quem se destina: • Shopping Center’s • Congressos • Feiras • Hotéis • Concessionárias de automóveis • Comemorações públicas • Centros culturais • Empresas… Muitos se acham capacitados a fazer eventos e oficinas de pipas, porém com capacidade, Know-how, sabedoria na arte de criar e educar sem copiar… Hoje nossos parceiros fornecedores não estão nos atendendo, com a qualidade / preços e prazos devidos e, por esta razão estamos abrindo uma concorrência para novos parceiros. Precisamos de parceiros dispostos a inovar e, que tragam possibilidades que venham agregar ao nosso negócio. Parte III Para fazer parte dos nossos parceiros fornecedores, uma tarefa: MONTE SUA PIPA -Pipa de Combate ou Maranhão- Materiais: * Varetas de qualquer tipo, sendo: – 1 de 51cm de comprimento e 2mm de espessura. – 2 de 32cm de comprimento e 2mm de espessura. * Tesoura * Papel de seda * Cola branca * Linha 10 Corrente Projeto da Pipa: A rabiola de uma pipa, “ideal” seia de tiras de papel , com 30cm de comprimento por 1cm de largura, colocadas em uma linha com 1 metro e meio de extensão. Procedimento: Envergar a vareta superior de 32cm. 01 – Amarre as varetas menores na maior… 02 – Passe a linha em todas as pontas da armação. 03 – Cole a armação sobre o papel, mas deixe uma extremidade de fora, a menor. 04 – Corte o papel um pouco maior que a armação, essa margem servirá para a colagem. 05 – Em cada extremidade dê dois cortes e pode preparar a cola, logo será usada. 06 – Todas as extremidades foram cortadas?Agora é só começar a colar sem se lambuzar. 07 – Antes de colar, porém, dobre as margens e veja se está bem ajustada a linha, o dente do papel pode ficar solto ou colado. 08 – Passe a cola sobre a margem e vire-a para dentro, aderindo bem. 09 – Envergue a 1° das varetas e dê uma volta com a linha superior sobre a extremidade da vareta. 10 – Em seguida é só colocar o estirante (cabestro) e a rabiola. Parte lV Dados da empresa de Fornecedora 1. Criar um nome para a empresa 2. Criar um slogan para a empresa 3. Elaborar um texto para apresentar ao cliente da empresa 4. Estabelecer um preço para a venda por unidade 5. Estabelecer uma forma de controle de Qualidade Parte V Fechamento Avaliação O facilitador fará uma apresentação, lendo o histrórico do trabalho. Dividirá em dois grupos. Cada sudgrupo será uma empresa. Cada grupo terá o mesmo tempo 01 h para desenvolver toda tarefa. Ao final eles de acordo com a organização de cada grupo apresentarão os produtos para o Coordenador da Dinâmica e,ele mais os observadores farão o julgamento da melhor e adequada empresa. * Após tudo isso verificar o sentimento de cada um dentro do grupo. * Perguntas prováveis: * Como se sentiram. * Qual a expectiva do participante dentro do grupo. * Qual a contribuição do mesmo dentro do grupo * Como foram distribuidas as tarefas

Observações: Criado por : Mabel Pinto Psicóloga – Gestora de RH na empresa Nacional Gás Butano Distribuidora Ltda dinâmica realizada para Seleção de Encarregados Administrativos para a empresa a partir de textos e outras Dinâmicas já existente. Em 30/09/2004.

Enviada por: Mabel Pinto
Data: 30/09/2004



Os canudos plásticos estão atualmente na mira, mas antes deles, os vilões eram (e continuam sendo) os copos plásticos, o papel sulfite e o desperdício de água. Afinal, quais ações a sua empresa pode adotar para promover conscientização ambiental?

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 16/7/2018


▶ No último sábado, dia 13 de julho, o Governador do estado de São Paulo, João Dória, sancionou a lei que proíbe o fornecimento de canudos plásticos em estabelecimentos comerciais de todo o Estado. Anteriormente, os prefeitos das cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, Bruno Covas e Marcelo Crivella, respectivamente, já haviam aprovado leis semelhantes para serem cumpridas em seus municípios.

Essas notícias repercutem porque, culturalmente, o Brasil consome muito material descartável, especialmente plástico. Por isso, embora muitas pessoas concordem com a proibição dos canudos plásticos, outras ainda são resistentes. Mas, para se ter uma ideia do tamanho desse consumo, o Fundo Mundial para a Natureza (WWF) divulgou, em março deste ano, um estudo que aponta nosso país como o 4º maior produtor de lixo plástico do mundo.

E não para por aí: o estudo indica que cada brasileiro produz, em média, 1 Kg de lixo plástico por semana. Em um ano, individualmente, produzimos cerca de 52 Kg. E para piorar, somos um dos países que menos recicla. Por isso, as sanções quanto aos canudos plásticos são tão importantes para o nosso país e as pequenas ações organizadas em nossas empresas fazem efeito dentro e fora do ambiente de trabalho.


COPOS E CANUDOS PLÁSTICOS: REDUÇÃO DO CONSUMO EXCESSIVO

O maior representante do consumo de descartáveis nas organizações é o copo plástico. Sem querer colocá-lo como vilão absoluto, há motivação para um consumo alto desse produto: as pessoas passam 1/3 do dia no ambiente de trabalho, onde consomem água, café e outras bebidas ao longo da jornada. Para isso, as empresas disponibilizam os copinhos.

Portanto, uma das primeiras ações pró-consumo consciente nas organizações é justamente aderir à proposta da redução do consumo dos copos plásticos. O projeto precisa ser gradativo e bem comunicado. A empresa pode investir em canecas de vidro para todos ou, de forma ainda mais consciente, propor que os colaboradores tragam canecas/copos sem uso em suas casas para compartilhar com os colegas de trabalho. É um meio de reciclar produtos “encostados” e ainda contribuir com a redução dos plásticos.

Insight: o movimento “Menos 1 Lixo” comercializa copo reutilizável e retrátil, que pode ser usado inúmeras vezes e levado para qualquer lugar. Para conhecer a ideia desse movimento e comprar o copo, clique aqui.

Se houver consumo de canudos plásticos, a empresa pode eliminar de uma vez por todas o produto (especialmente se estiver no estado de SP ou na cidade do RJ) ou, pensando em uma ação mais palpável, distribuir canudos metálicos aos colaboradores. Mais uma vez: todas as ações exigem planejamento e entendimento do quanto a empresa está disposta a investir. O que deve estar sempre em mente é a redução do consumo excessivo, até a total eliminação de uso.


TODOS PELA RECICLAGEM

Reciclagem

Crédito: Freepik

As empresas ainda utilizam muito papel sulfite. Com exceção daquilo que realmente precisa ser impresso, há consumo de papel porque o produto simplesmente “está disponível”. Para reduzir o uso excessivo, algumas boas-práticas são o reaproveitamento do verso não utilizado do papel como rascunho ou mesmo para reimpressão. Depois de totalmente utilizado, o papel deve ser destinado ao lixo correto, que é o reciclável.

Isso nos leva a outro ponto: é importante disponibilizar cestos para a destinação do lixo reciclável e do lixo orgânico e, em cada área da empresa é possível realizar essa pequena ação. Como a educação ambiental no Brasil ainda é pouco significativa, é necessário reforçar continuamente o que é ou não reciclável. Essa informação pode estar perto dos cestos de lixo e compartilhada por e-mail, WhatsApp, colocada no mural ou por meio de outras ações de comunicação interna que já funcionem na organização.

Se na sua cidade não há coleta seletiva, não se preocupe: há cooperativas que podem recolher o material reciclável, pois esses produtos que para nós não têm mais uso são moedas valiosas para os trabalhadores destas organizações. Algumas cidades também possuem os Pontos de Entrega Voluntária (PEVs), nos quais o poder público coleta todo o material depositado nestas áreas apropriadas.

Lembrando, mais uma vez: as ações precisam ser planejadas, não podem pegar as pessoas de surpresa e devem ser executadas gradativamente, para aumentar o nível de adesão dos profissionais.

Qualquer ação exige dedicação contínua do comitê ou da área organizadora do projeto. As comunicações precisam ser consistentes e é bacana divulgar balanços sobre as conquistas alcançadas de tempos em tempos (por exemplo, quantos copos eram consumidos por mês antes x depois da campanha da adoção da xícara). Não dá para lançar a ideia e esperar que as pessoas se responsabilizem de forma autônoma pelas ações. Seria o ideal, mas não acontece.


RESPONSABILIZAÇÕES INDIVIDUAIS

Mais uma ação legal que pode ser apresentada na convenção da empresa ou qualquer outro evento em que todos os colaboradores estejam reunidos: propor que cada profissional se comprometa com uma causa. Por exemplo: reduzir o uso de sacolas plásticas, reduzir o consumo de papel sulfite, adotar uma xícara, desligar o ar condicionado ao sair de um local vazio, reduzir o consumo de canudos plásticos etc.

Os profissionais que se comprometerem voluntariamente com as causas deverão promover movimentos a favor dos seus objetivos. Não precisa ser nada complexo, que os exponha; basta que estimulem os colegas de área a seguirem o seu exemplo.

Além desse “compromisso público”, todos os colaboradores precisam ser incentivados, dia a dia, a ter algumas atitudes que são favoráveis ao meio ambiente:

Abrir um canal de sugestões é uma forma de, inclusive, engajar as pessoas nas causas. Os colaboradores que tiverem ideias aprovadas podem receber um reconhecimento público, de forma que esse processo incentive e motive os demais colegas. Qualquer pequena iniciativa já é um grande passo para ajudar a reduzir os números de resíduos gerados por cada um de nós. Portanto, não “descarte” nenhuma ideia!



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O Programa de Desenvolvimento de Líderes da Leme funciona e nós vamos contar como transformamos chefes em líderes.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 8/10/2019


▶ Não é de hoje que o mercado tem demandado pela transformação comportamental dos profissionais em funções de gestão. Tanto é que, há tempos, houve uma mudança na nomenclatura: saiu o chefe, entrou o líder. E claro, nem todo chefe é ruim, assim como, nem todo líder é bom. O termo utilizado não é, de fato, o importante. O que vale é este profissional saber gerir pessoas rumo aos resultados organizacionais; que ele saiba extrair o melhor de cada membro de sua equipe.

O caminho nem sempre é fácil e, por isso, as lideranças ainda são o ponto fraco de muitas organizações. Mesmo as empresas mais jovens, como startups, enfrentam problemas com os profissionais nos cargos de gestão. E sabe por quê? Porque ninguém é líder por imposição do crachá! É necessário desenvolver novos hábitos com a finalidade de ser tornar um gestor de pessoas e não de processos.

Gerir processos é mais simples, afinal, eles são previsíveis, não passam por problemas pessoais e não têm dias ruins. Por isso, alguns gestores “se escondem” atrás dos processos, acreditando que a gestão está sendo eficiente. Os resultados até podem aparecer, mas como está a saúde da equipe? Com quantas noites mal dormidas e horas extras os números têm crescido?

Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme, estruturou um Programa de Desenvolvimento de Líderes baseado em 4 princípios básicos da gestão de pessoas. Por isso, é um programa que realmente tem resultados efetivos na transformação de chefes em líderes, na mudança da gestão de processos para pessoas. Quer saber mais? Continue a leitura!


4 PILARES PARA O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Também conhecidos como Imperativos da Liderança, os 4 pilares nos quais o Programa de Desenvolvimento de Líderes da Leme está baseado são reflexo do comportamento dos grandes líderes contemporâneos: Relacionamento Interpessoal, Motivação e Engajamento, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe. Juntos, esses princípios calçam a efetiva transformação de chefes em líderes, tanto em organizações públicas quanto em empresas privadas.

Embora a definição do termo “imperativo” possa transparecer um certo autoritarismo, esses 4 elementos não precisam ser encarados dessa forma e vamos explicar o que cada um deles significa ao permear o programa. E, neste sentido, o imperativo aqui é utilizado como algo que não é duvidoso, justamente porque os resultados atingidos com nosso programa são inquestionáveis!

Relacionamento Interpessoal

Essa característica, que fala por si, é fundamental em qualquer relacionamento, dentro e fora da organização. Em nosso Programa, o líder será desenvolvido para estabelecer um relacionamento de confiança e de credibilidade com os membros da equipe. O líder precisa inspirar confiança e, assim, sua equipe irá segui-lo porque acredita no seu caráter.

Motivação e o Engajamento

É aqui que se concentra a capacidade do gestor de relacionar os objetivos pessoais de cada membro de sua equipe com os objetivos da área e organizacionais. No Programa da Leme, os líderes vão entender a importância de definir um propósito para sua equipe e identificar qual o papel de cada membro no time, na empresa e como vão alcançar os objetivos departamentais e corporativos.

Foco em Resultados

Não basta foco em resultado se não houver disciplina para alcançá-los. Com essa premissa, o líder será capaz de executar as estratégias departamentais e organizacionais por meio de sua equipe, que entende quais são as suas responsabilidades no cumprimento das metas crucialmente importantes.

Trabalho em Equipe

O líder será apresentado às técnicas para liberar os talentos de sua equipe. Há muitos anos, Jack Welch já dizia que, no futuro, todos os líderes deveriam ser coaches. E é esse o papel que o líder representará em sua gestão após a formação em nosso Programa, o de líder coach.


POR QUE O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES DA LEME FUNCIONA

Porque é um Programa abrangente, em que todas as formas de ensino-aprendizagem de integram, sendo possível o desenvolvimento integral do líder. Mas, o grande diferencial deste nosso Programa consiste em estimular a aplicação prática do aprendizado no dia a dia. Saiu da sala de aula, aplicou.

Mas, para entender mais profundamente o funcionamento e a efetividade do programa, essa é a sua macroestrutura:

– ACULTURAÇÃO: nosso Programa não é de prateleira e, por isso mesmo, passa por uma profunda aculturação. É o entendimento do cenário, de ações já realizadas, de expectativas e de conhecimento do público-alvo. É o momento que vai fornecer os insumos presentes ao longo da execução do Programa.

– ENCONTROS EM SALA DE AULA: são previstos de 4 a 5 encontros em sala de aula, nos quais os participantes terão acesso a ferramentas e conteúdo contemporâneo sobre Gestão de Pessoas. encontros participativos, expositivos, vivenciais e dialogados. A cada encontro, os participantes saem com uma atividade extrassala para ser realizada – é a aplicação prática do conteúdo, já comentado anteriormente. É a partir dessas ações que o novo comportamento se transforma em hábito.

– DIAGNÓSTICO: uma ferramenta para identificar comportamentos e fornecer mais informações sobre os participantes. O diagnóstico é respondido pela equipe de cada líder participante e o foco é mensurar a evolução do gestor entre o início do projeto e o final. Spoiler: os líderes crescem porque percebem que o Programa faz bem a eles.

– SESSÕES DE COACHING E ACONSELHAMENTO: após cada diagnóstico realizado, o participante passa por um encontro com o facilitador do Programa, que usará técnica de coaching e counseling visando ao entendimento dos resultados obtidos. O participante também é orientado a elaborar o seu Plano de Desenvolvimento Individual, cujo foco é reduzir o gap apresentado nos resultados do diagnóstico. Aqui, o foco é o participante, mas conectado aos objetivos organizacionais.

– DOSSIÊ COM OS RESULTADOS: ao final do Programa, a empresa terá acesso a um dossiê com os resultados obtidos com os participantes. Fundamental para a contratante perceber mais profundamente quem são seus líderes, quais são as forças e oportunidades de melhorias de cada um deles. Mais do que isso: a empresa demonstra que suas pessoas são importantes para o crescimento sustentável.


É por isso que o Programa da Leme funciona e transforma chefes em líderes: nós ensinamos o gestor a pensar como dono, a cuidar do negócio e das pessoas. Quer esse projeto na sua empresa? Entre em contato hoje mesmo!

“Não é o cargo que se ocupa que importa e sim o envolvimento e o comprometimento que se tem.”

Edelzia Oliveira



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Objetivo
Através da metodologia do Inventário Comportamental, desenvolvida por Rogerio Leme, são apresentados conceitos que permitem a identificação das competências organizacionais e os níveis de competência para cada função de forma comprovada matematicamente. O resultado dessa técnica proporciona a rápida construção da ferramenta de avaliação com foco em competências.

Metodologia
Exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos.

Conteúdo programático
• O que é Gestão por Competências
• O papel do Gestor
• O papel do RH
• A Necessidade de Implantar
• Conceito do CHA
• Competências Técnicas x Comportamentais
• Conceito de Comportamento e Indicadores
• Dúvidas Freqüentes na Implantação de Gestão por Competências
• Etapas para Implantação de Gestão por Competências
• O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
• Metodologia Tradicional X Inventário Comportamental
• Mapeando as Competências Organizacionais
• Processo de Coleta e Consolidação de Indicadores
• Validação e Homologação junto aos Gestores
• Escala e base para referência matemática
• Técnica da importância dos Indicadores (peso)
• Definição das Competências da Função
• Apuração do Nível de Competência do Colaborador
• A Avaliação Comportamental – da Auto-Avaliação até a 360º
• Apuração da Avaliação de Colaboradores com foco em Competências
• Competência do Colaborador: Potencial x Desempenho
• O Nível de Competência do Colaborador e a Movimentação Funcional
• Relatórios para Feedback
• Mapeamento de Competências Técnicas
• Identificação do Nível de Competências das Funções
• Avaliação de Competências Técnicas dos Colaboradores

Público Alvo
RH, Gestores e Consultores.

Carga Horária
16 horas

Investimento:
R$ 1.090,00

Pagamento realizado como antecedência condições especiais

Inclusos: apostila, CD, livros “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º”, 4 coffees e certificado.


E-BOOK | Atividades e Dinâmicas para T&D

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Na área de Treinamento e Desenvolvimento utilizamos atividades, jogos e dinâmicas de grupo de forma a fixar pela vivência lúdica os conceitos demandados pela estratégia organizacional. O e-book de Jogos, Atividades e Dinâmicas de Grupo lista dezenas de dinâmicas e seus contextos de aplicação! Clique na imagem acima para mais informações


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