Gestão de pessoas para resultados
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Gestão Estratégica de Pessoas para RESULTADOS
Gestão do Desempenho por Competências é condução das pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. (Leme/Sinachi-2017)
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Apresentamos nossas soluções em Gestão do Desempenho por Competências, métodos ágeis e ferramentas que promovem e analisam a efetiva entrega do profissional à Organização, com base em Competências Técnicas e Comportamentais e suas Responsabilidades.
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Mapeamento e Avaliação de Competências
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A Leme Consultoria apresenta os conceitos práticos do Mapeamento e Avaliação de Competências utilizando os próprios recursos da sua organização.
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por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/9/2018 [atualizado: 12/6/2020]
▶ Avaliação de pessoas é um dos temas que desperta discussões apaixonadas quando se trata da gestão de pessoas! Por isso, certamente você já ouviu falar tanto no termo Avaliação de Desempenho quanto em Avaliação de Competências. Mas, saiba que existem diferenças entre esses dois tipos de avaliação e que os dois conceitos são essenciais para a efetiva gestão das pessoas de sua organização, seja no setor público, na iniciativa privada ou no terceiro setor, de pequeno, médio ou grande porte.
Quer entender como essas avaliações devem funcionar juntas? Neste artigo vamos falar mais sobre as suas diferenças, mas, mais importante do que isso, daremos algumas dicas para a implantação delas em sua organização.
O QUE VEREMOS NESSE ARTIGO:
O que é Avaliação de Desempenho por Competências?
Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências
A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências
5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências
O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
Algumas práticas mercadológicas
Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise periódica do colaborador em relação à função que desempenha. É baseada no que foi empenhado e o quanto, efetivamente, o colaborador entrega para a organização. A avaliação identifica, também, se o colaborador tem todas as competências necessárias para o pleno desempenho de sua função.
É importante que a Avaliação de Desempenho com foco em Competências seja realizada por múltiplas fontes, isto é, contemplando a autoavaliação, do superior, dos colegas de função e dos subordinados – claro, quando essas posições existirem na relação laboral do colaborador. Esse leque de respondentes reduz ainda mais a subjetividade desta análise.
Mas, esses dois parágrafos só foram a introdução ao tema, que será muito mais explorado nos próximos tópicos. Continue com a gente!
Você pode achar que essa afirmação está equivocada e não é para menos. Por anos, o mercado acreditou que a avaliação desempenho era a solução para inúmeros problemas de gestão da empresa. Cobrar os profissionais pelo batimento das metas e ter as metas batidas era sinônimo de empresa bem-sucedida e se todos estavam com o seu salário na conta no fim do mês, estava tudo bem.
Entretanto, ao analisar os indicadores resultantes da aplicação de uma Pesquisa de Clima, é rápido notar que compensação financeira não é a única – e muitas vezes, nem a maior – insatisfação dos profissionais. Questões relacionadas às oportunidades de desenvolvimento, ao estímulo e à implantação das propostas de melhorias nas condições de trabalho e ao relacionamento com a liderança são fatores que geram as maiores discordâncias dos profissionais em relação ao seu ambiente de trabalho (os dados foram apurados a partir dos resultados dos projetos de Pesquisa de Clima implementados pela Leme Consultoria em empresas de todos os portes, em todo o país).
Com o entendimento dessa demanda latente dos profissionais, a humanização dos processos de gestão de pessoas (é incrível dizer isso de uma área que é, essencialmente, focada em pessoas) e o entendimento mais aprofundado sobre a importância das questões comportamentais nos resultados da organização, o formato tradicional de avaliação, que media apenas o desempenho por meio dos resultados, acabou ficando antiquado.
Ter as pessoas trabalhando com um propósito e satisfeitas no desempenho de suas atribuições e, por outro lado, a clareza que a organização passou a ter sobre seus recursos tornaram a gestão de pessoas uma atividade estratégica. Porém, isso somente aconteceu quando as instituições entenderam que não deviam avaliar apenas o desempenho.
Veja como acontece: a avaliação desempenho mensura qual é a real entrega do profissional para a organização. Por entrega, devemos entender qual é a complexidade e os seus resultados, isto é:
• Complexidade: avaliar a qualidade na execução das atribuições de cada profissional. As atribuições estão registradas na Descrição de Função;
• Resultados: mensurar as metas individuais e coletivas obtidas pelos profissionais, as quais devem estar alinhadas ao Planejamento Estratégico.
De forma equivocada, a avaliação de desempenho pura e simples denota apenas que o profissional executa a sua descrição de função e atinge as suas metas, independentemente dos meios que utiliza para isso. Analisada sob esses ângulos, apenas, não pode ser considerada uma avaliação justa.
Por outro lado, a avaliação de competências amplia este método de mensuração, contemplando também as questões técnicas e comportamentais – ou seja, os meios que o profissional utiliza para cumprir suas atribuições e alcançar suas metas.
As competências são divididas em dois grupos, que são amplamente conhecidos:
• Competências técnicas: são todos os conhecimentos específicos e ferramentas de que o profissional lança mão para executar as suas atribuições. Exemplos deste tipo de competências são softwares, normas, idiomas, metodologias etc.
• Competências comportamentais: atitudes que têm impacto nos resultados individuais e coletivos e são o diferencial competitivo de cada pessoa, tais como: foco em resultado, liderança, comunicação, trabalho em equipe etc.
Isso reforça a nossa primeira afirmação, de que avaliação de desempenho não é avaliação de competências! No entanto, uma depende da outra para o desenvolvimento de uma análise orgânica mais justa e transparente tanto para os profissionais quanto para a empresa. E como fazer isso?
De forma prática, a complexidade e os resultados somente são atingidos e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, que são as competências técnicas e comportamentais.
Daí vem a nossa segunda afirmação: a avaliação de desempenho só é eficiente se ela for desenvolvida com foco em competências. E mais do que isso, se ela for participativa, de forma que vá “educando” os participantes desde o princípio do projeto.
A avaliação passa a ter, então, quatro perspectivas para a composição de uma análise mais robusta:
1 – Complexidade;
2 – Resultados;
3 – Competências técnicas;
4 – Competências comportamentais.
O resultado da avaliação sob estas quatro perspectivas gera o resultado do desempenho, isto é, um coeficiente, que será usado como medida para calcular a real entrega do profissional para a organização. Esta análise reduz a subjetividade do processo e assegura alguns dos mais importantes valores do relacionamento organização-empregado: transparência, justiça e meritocracia.
Este resultado, ou coeficiente, pode ser aplicado, por exemplo, em políticas de consequência, ou seja, se você tem um Plano de Cargos e Salários, pode muito bem integrar os resultados da avaliação de desempenho por competências a esse subsistema de RH. Uma possibilidade dessa integração é estabelecer uma condição na política que defina o valor mínimo de atingimento deste coeficiente para obter a evolução salarial dentro de um período de 2 anos. Avaliação de Desempenho com foco em Competências e o Plano de Cargos e Salários se tornam aliados na Gestão de Pessoas.
Você ainda deve ter muitas perguntas sobre como implantar a avaliação de desempenho por competências, mas podemos garantir: é possível. Abaixo selecionamos cinco dicas práticas para começar essa revolução em sua organização.
1. Envolva toda a organização: você precisa que a alta administração compre a ideia do projeto; ela deve ser tanto a maior patrocinadora da implantação e quanto atuar como uma extensão do RH na sensibilização das pessoas para a importância do projeto. Quanto aos demais profissionais, eles precisam saber sobre o projeto ANTES da aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Desenvolva palestras de sensibilização para que todos tomem ciência do que é o projeto e por que eles serão avaliados, apresentando prazos e se colocando à disposição para esclarecimento de dúvidas.
2. Oriente os gestores para que deem os feedbacks: após obter os resultados da avaliação, os gestores devem oferecer as devolutivas às suas equipes. É indispensável que todos saibam qual é a importância do feedback e como ele deve ser dado e recebido. Se for preciso, desenvolva treinamentos para os gestores e palestras para os demais profissionais.
3. Trabalhe com uma ferramenta informatizada para o processo avaliativo: um sistema que possa suportar diversos acessos e gerar os resultados com confiança é indispensável para assegurar um processo célere para a sua organização. Hoje em dia, não faz sentido tabular avaliações manualmente. Existem diversas soluções inteligentes – e que otimizarão o seu tempo – disponíveis no mercado. Se quiser conhecer a nossa ferramenta, dê uma passada aqui.
4. Faça a opção por uma metodologia construtivista e participativa: de nada adianta você envolver toda a organização no conhecimento do projeto se os colaboradores não puderem participar da sua construção. Essa é uma das melhores formas de alcançar engajamento! Separemos mais algumas dicas para você alcançar o engajamento dos seus profissionais:
a. Reescreva as descrições de função pelo olhar dos colaboradores que a executam, ou seja, eles podem preencher os descritivos em parceria com o gestor;
b. Forme um grupo composto por profissionais de diversas áreas para que, juntos, vocês estabeleçam as competências comportamentais essenciais para o pleno funcionamento da organização. Você já ouviu falar sobre o Inventário Comportamental? É um método simples e eficiente para mapeamento de competências comportamentais, que envolve profissionais de toda a organização, requer baixíssimo investimento e pode ser aplicado por órgãos públicos e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Fizemos um item exclusivo para falar sobre essa metodologia;
c. Trabalhe as metas alinhadas ao planejamento estratégico e valide as informações com os membros da alta direção e com os gestores de cada área;
d. Determine uma data de início e de encerramento da avaliação de desempenho por competências. Preferencialmente, trabalhe com um prazo máximo de 60 dias entre a abertura, a coleta e o encerramento. E fique atento à adesão das pessoas: se notar que há poucas avaliações respondidas, faça ações de conscientização com todo o seu público;
e. Lembre-se do feedback. Nós já falamos sobre isso na dica 2, mas é um processo tão importante que precisamos reforçá-lo. O feedback deve ser individual, para que não haja constrangimento e os líderes podem montar, com base nos gaps, o Plano de Desenvolvimento Individual com a sua equipe. Se você quer promover bons PDIs na sua organização, considere oferecer aos gestores uma Biblioteca de Recursos;
f. Faça o encerramento do projeto: apresente o histórico, quais foram os resultados alcançados, quais as melhorias e já defina quando o segundo ciclo vai acontecer.
5. Assista ao minicurso gratuito da Leme: além de esclarecimentos com relação à efetividade do processo avaliativo, você encontrará mais algumas dicas fundamentais para a implantação do seu projeto, diretamente de quem mais entende de Gestão de Pessoas por Competências no Brasil, o Prof. Rogerio Leme. Você também pode ampliar o seu aprendizado fazendo a leitura de alguns destes livros ou participando de treinamentos abertos.
Dica bônus: se a sua organização ainda não tem uma política de Gestão de Pessoas, considere elaborar um documento que descreva claramente quais são as regras, de forma objetiva e livre de duplas interpretações. Tenha um capítulo que trate da avaliação, abordando temas como: metodologia adotada, quais são os critérios para participação na avaliação, modalidade (90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), fundamentos para promoção, progressão, desenho do mapa de carreira, indicação de onde as descrições de função podem ser encontradas e tudo mais que seja relevante.
O Inventário Comportamental é uma “lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia Organizacional (MVVE)”. Quem dá essa definição é, claro, o próprio autor da metodologia, Rogerio Leme.
O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências resolve inúmeras situações recorrentes em todas as organizações, tais como:
☹ Definição das competências comportamentais com significados vazios ou sem sentido claro para a instituição;
☹ Imposição de conteúdo estabelecido por um pequeno grupo de pessoas, sem refletir a realidade de toda a organização;
☹ Subjetividade na avaliação, na perspectiva comportamental.
A premissa do Inventário Comportamental é tornar a expressão “competências comportamentais” acessível a todas as pessoas, independentemente da atuação ou nível hierárquico do colaborador na organização. O meio encontrado para chegar a esse modelo é usar a observação dos comportamentos diários, transformando essa análise nos indicadores das competências comportamentais. Além de aproximar e educar as pessoas para o tema Gestão por Competências, esse método também engaja porque é participativo.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Por isso, a montagem do Inventário Comportamental começa com uma atividade que deve se concentrar na coleta desses indícios, desses comportamentos, isto é, no que as pessoas demonstram no seu dia a dia e que é observado pelos demais. Esse exercício, chamado “Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria”, é realizado com a participação de colaboradores de todas as áreas da organização, contemplando todos os níveis hierárquicos.
Em uma folha, sem identificação, os colaboradores eleitos para a atividade escrevem livremente os comportamentos que eles observam nas pessoas com as quais se relacionam. São comportamentos dos quais esses colaboradores gostam, não gostam e, uma última coluna, aquelas condutas que eles consideram ideais para a organização. Depois de coletados, esses comportamentos são transcritos para uma lista e transformados em indicadores.
Importante: os indicadores não são os comportamentos como aparecem escritos nas folhas da atividade. Eles precisam ser transformados em frases afirmativas e no infinitivo, conforme esse exemplo:
Frase original, extraída da folhinha |
Frase transformada em indicador: |
Ele nunca traz soluções para os problemas que acontecem em nosso departamento. |
Trazer soluções para os problemas do dia a dia. |
Depois de feita a conversão dos comportamentos, os atuais indicadores devem ser vinculados a cada uma das competências comportamentais, que podem ser as tradicionais: criatividade, foco no cliente, visão sistêmica, negociação, empreendedorismo etc. Ou, então, aquelas competências que caracterizam a sua organização: visão do dono, orgulho por fazer parte, agir com integridade, orientação para alta performance, liderança inspiradora e assim por diante.
Pronto! A sua lista de competências e indicadores de competências está montada! Ao utilizar os indicadores comportamentais mapeados pelos próprios colaboradores para definir o que cada uma das competências comportamentais significa para a instituição, essa lista é acessível, é completamente personalizada e carrega o DNA de toda a organização.
O material coletado tem impacto na Avaliação de Desempenho por Competências, na Descrição de Função, no processo de Seleção por Competências e para identificar precisamente as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Vale a pena se aprofundar nessa metodologia que insere tantos benefícios para organizações de todos os portes e dos mais diversos setores da economia.
O mercado costuma realizar o processo avaliativo anualmente e este é um prazo bastante apropriado. Entretanto, não existe certo ou errado e, sim, o que é mais adequado para a cultura de sua organização. Existem clientes da Leme Consultoria que executam a avaliação anualmente, mas sempre no mês de aniversário da contratação do colaborador, ou seja, há abertura e fechamento de “ciclos de avaliação” mensalmente.
Para qualquer um desses casos, a sua apreensão agora deve ser a seguinte: como o gestor vai se recordar de todas as situações para poder avaliar os membros de sua equipe com franqueza e sinceridade? Com qual intervalo de tempo essa avaliação deve ser feita, a cada 6 ou 12 meses?
Pode ficar despreocupado: os sistemas mais modernos de avaliação de desempenho por competências permitem que o gestor faça um diário, no qual eles podem destacar questões mais relevantes ao longo do ano. Mas, acima de tudo, o que temos de reforçar mais uma vez, e tentando não ser repetitivos, é: o feedback diário é uma das mais poderosas ferramentas para evolução de líderes e liderados, pois permite a correção ou a manutenção contínuas das ações.
O momento do feedback não deve, em nenhuma hipótese, acontecer somente após o período avaliativo. Essa é uma prática que deve ser estimulada entre todos os gestores e também entre os liderados, afinal, todos precisam crescer! Feedback é uma via de “mão dupla” e um recurso acessível para manter ótimos profissionais motivados.
Se você chegou até aqui, queremos que compartilhe conosco suas experiências com processos avaliativos, tenha você participado como executor ou respondente. E se você ainda ficou com alguma dúvida, é só prenecher o formulário no rodapé da página. Sua pergunta poderá ser selecionada para o “Fala, Rogerio”.◼
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Patrícia Bispo
Analisar como os colaboradores estão lidando com suas atividades e se esses conseguem alcançar ou mesmo superar as metas estabelecidas pela organização tornou-se uma constante na gestão de pessoas. Dentre as ferramentas utilizadas na gestão de desempenho, uma tem conquistado a simpatia de muitos profissionais de Recursos Humanos: a Avaliação 360 Graus. Na prática, essa metodologia prevê a participação de todas as pessoas que interagem com o profissional avaliado. Entre suas vantagens, os especialistas da área afirmam que essa ferramenta otimiza a produtividade e orienta o desempenho; diagnostica os pontos de melhoria e proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional; permite adaptação às mudanças e o comprometimento dos valores organizacionais, bem como subsidia a implementação de sistemas de remuneração variável e de promoções.
Uma empresa que vem utilizando a Avaliação 360 Graus como uma aliada na gestão de Recursos Humanos é a Tampas Click – uma organização fornecedora de peças para montadoras automotivas. Localizada em Valinhos, em São Paulo, a organização iniciou suas atividades em 1969, com a fabricação de tampas para combustível. Atualmente, seus produtos podem variar, indo desde componentes/conjuntos standard até componentes/conjuntos especialmente projetados conforme as necessidades dos clientes. Os seus processos incluem: injeção, solda (ultra-som/fricção), moldagem, manufatura e montagem. Hoje, a empresa conta com 310 colaboradores.
Segundo Mara Cristiane Silva, analista de RH, em 2002, a Tampas Click iniciou um processo de migração para a ISO TS 16949:2002, versão esta que tem a abordagem da ISO 9001:2000. Durante esse período, a organização enfrentou uma verdadeira revolução na área de Recursos Humanos. “Na época, a empresa passou a dar enfoque à necessidade de respeitar e valorizar mais o comprometimento com os profissionais, migrando de uma área administrativa para uma voltada totalmente para o desenvolvimento e a preocupação com os recursos intelectuais, tudo alinhado às estratégias da organização”, relembra a analista de RH.
Com isso, o modelo de gestão também precisou ser atualizado e, conseqüentemente, a empresa desenvolveu um modelo de gestão por competências, customizado às suas necessidades e peculiaridades. Dentro desse contexto, a ferramenta de avaliação de desempenho passou a ser peça fundamental no processo. Com essa concepção, a partir de 2005, a companhia resolveu levar o processo de Avaliação 360 Graus para toda a organização, inclusive o chão de fábrica, diferente das aplicações tradicionais que normalmente se restringem às lideranças ou parte da organização.
“Com previsão de ser aplicada anualmente, a Avaliação 360 Graus não foi implementada em detrimento às demais ferramentas de gestão de pessoas, mas sim para complementá-las. Acreditamos que essa metodologia é a que mais se aproxima da realidade, pois nos oferece informações isentas e transparentes, assegurando que podemos medir o que se é esperado de uma mesma pessoa, de acordo com as diversas demandas existentes”, afirma Mara Cristiane.
Quando questionada se a empresa enfrentou dificuldades para implantar a Avaliação 360 Graus, ela afirma que como a empresa sempre teve o enfoque no desenvolvimento, as mudanças já eram percebidas em todos os níveis. Portanto, qualquer “tabu” que cercasse a avaliação foi dissolvido já nas primeiras etapas de implantação, o que tornou o processo muito tranqüilo. “Como ainda não tínhamos realizado ainda qualquer tipo de avaliação de desempenho, todos encararam o processo como algo novo e desafiador”, complementa.
Vale salientar que para tornar o processo mais tranqüilo, a empresa teve o cuidado de realizar um treinamento com todos os colaboradores. Com isso, a organização abordou os aspectos gerais de uma avaliação, o papel do avaliador e do avaliado, como avaliar, o que avaliar, a metodologia, a importância do feedback, entre outras questões relevantes e que estavam diretamente relacionadas à avaliação.
Numa segunda etapa, a preocupação da empresa ficou voltada para a parte técnica da implementação do sistema de avaliação, pois a organização não pretendia realizar o processo em papel. Para tanto, foram instalados ícones de um programa de coleta em todos os computadores da Tampas Click, de forma que estivessem disponíveis em todas para áreas. Assim, os colaboradores puderam responder a avaliação em diversos postos, simultaneamente, dentro de um prazo estipulado. “Graças ao trabalho em conjunto com os gestores, nossa equipe estratégica e TI, conseguimos vencer o desafio de colocar à frente de um computador, pessoas que nunca o haviam utilizado, mas que estavam tão comprometidas com o processo que se sentiram na obrigação de aprender e responder adequadamente”, comemora a analista de RH.
Sobre a receptividade dos colaboradores em relação à ferramenta, Mara Cristiane Silva comenta que o segredo do sucesso desse processo foi a empresa ter compartilhado a responsabilidade da mudança com os gestores, que participaram passo a passo do desenvolvimento dos trabalhos. “Sentíamos que todos tinham uma necessidade muito grande de saber como eram vistos, ou sejam conhecer o resultado de sua avaliação sem, contudo, utilizá-lo como instrumento de competitividade”, ressalta a analista, ao destacar que graças a esse trabalho, a organização conseguiu identificar pontos de melhorias, focados nas necessidades de desenvolvimento de competências necessárias para o cumprimento das expectativas estratégicas da empresa.
Outro aliado – Para implantar a Avaliação 360 Graus junto aos seus colaboradores, a Tampas Click utilizou um software de Mapeamento, Avaliação e Treinamento com foco em competências, o GCA – Gestão de Competências AncoraRh, da AncoraRh Informática. Com essa ferramenta, a intenção da empresa era apenas administrar os treinamentos com base nos modelos tradicionais, identificando em cada cargo suas necessidades técnicas e comportamentais. Mas outros benefícios começaram a surgir naturalmente, pois foi justamente nessa oportunidade, que a equipe de RH da Tampas Click teve a chance de conhecer o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências – uma metodologia que acompanha o software e viabiliza a implantação da gestão por competências de forma rápida e eficaz, economizando, inclusive, a burocracia que as formas tradicionais carregam consigo.
A vantagem oferecida pelo Inventário Comportamental para Mapeamento das Competências prendeu-se também ao fato dessa ferramenta ser comprovada matematicamente e estar disponível em literatura. Outra vantagem é que o inventário traz uma metodologia onde as pessoas realmente entendem o processo, uma vez que trabalha com indicadores de competência.
Fonte: RH.COM.BR
link: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4237&org=9
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Guia Prático do Processo Seletivo para Redução da Subjetividade e Eficácia na Seleção
Sinopse Normalmente, os processos de seleção de candidatos eram feitos com base nas suas competências técnicas. Com o passar do tempo, percebeu-se que um profissional era contratado por suas competências técnicas e demitido pela falta de competências comportamentais. Foi quando iniciou-se a Seleção por Competências comportamentais, por meio da Entrevista Comportamental, Jogos e Dinâmicas com foco em competências. |
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Como o nível de exigência das empresas aumenta a cada dia, assim como a globalização, a concorrência, a velocidades de mudanças e o aumento das atribuições dos colaboradores de uma empresa, fazer a seleção baseando-se apenas nas competências Técnicas e Comportamentais tem-se mostrado insuficiente, e seus benefícios têm diminuído.
Este livro vem justamente focar a necessidade da Ampliação do Conceito de Competências, com uma visão além do CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes -, levando esse conceito para a porta de entrada das organizações: a Seleção. A metodologia proposta trabalha com Competências Técnicas e Comportamentais, Resultados, Grau de Complexidade e, ainda, com Valores, identifica a compatibilidade entre o candidato, o perfil da vaga e a Cultura Organizacional. “Seleção e Entrevista por Competências com Inventário comportamental” é um guia prático para os profissionais ou empresas que já atuam ou possuam recrutamento e seleção e queiram aprimorar-se, assim como para Gestores de Pessoas profissionais iniciantes ou empresas que queiram implantar essa ferramenta. Também é recomendado para estudantes e professores como referencial e suplemento didático. O Autor |
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ÍndiceSeleção e Entrevista por Competências com o Inventário Comportamental Capítulo 1 – Visão Macro do Processo de Recrutamento e Seleção Capítulo 2 – Paradigma a ser quebrado: O Levantamento do Perfil da Vaga Capítulo 3 – Falando sobre Competências Capítulo 4 – Mapeamento de Competências Técnicas Capítulo 5 – O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências Comportamentais Capítulo 6 – O Planejamento do Processo Seletivo e o Recrutamento Capítulo 7 – Seleção e Entrevista por Competências Capítulo 8 – Atuação Pós-Seleção Capítulo 9 – Mensuração de resultados no Recrutamento e Seleção Capítulo 10 – Informações Complementares Anexo I – Modelo de Descrição de Função |
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Dimensionamento X Gestão do Dimensionamento
O Dimensionamento da Força de Trabalho visa identificar o quantitativo de pessoal necessário para realizar um conjunto de atribuições em determinado período, mediante estrutura, demanda e condições de trabalho conhecidas ou estimadas.
É um método estático que opera com projeções provenientes da demanda e dos processos. Mas, isso é apenas a ponta do iceberg, pois um bom trabalho de dimensionamento não pode ficar limitado apenas a estes critérios.
Para resolver essa equação, é preciso implantar a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, um método que possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido a análise dos fatores, tanto quantitativos quanto qualitativos, e requisitos de perfil.
Estes elementos, agregados à análise de Tendência de Mercado e ao Planejamento Estratégico, impactam nos valores de referência atuais e futuros a serem considerados no dimensionamento. Por isso, a Gestão do Dimensionamento é dinâmica e tem capacidade de se adaptar às mudanças do dia a dia, integrando Processos, Dimensionamento, Competências, Gestão e Avaliação de Desempenho para empresas públicas e privadas.
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Benefícios da Metodologia LEME
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• Ágil e prático, dispensa o mapeamento de processos para a identificação dos parâmetros necessários
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• Permite a manutenção dos parâmetros de produtividade e demanda, mantendo atualizadas a base de dados e o cálculo do dimensionamento
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• Fortalece a implantação da Cultura de Produtividade por meio da determinação de parâmetros objetivos para as atividades realizadas na Organização
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• Flexível e duradouro, adapta-se ao redesenho das áreas e às mudanças de arquitetura organizacional
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MUITO MAIS QUE UMA “CALCULADORA”:
A ESTRATÉGIA PARA UMA NOVA CULTURA
Diferenciais do GDFT LEME
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Nossa metodologia visa à implantação da Cultura da Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho por meio dos três diagnósticos:
Diagnóstico Quantitativo:
cálculo do quantitativo de pessoal necessário
Diagnóstico Qualitativo:
avaliação de desempenho dos ocupantes dos postos de trabalho;
Diagnóstico de Perfil:
avaliação do perfil de formação e de competências dos ocupantes dos postos de trabalho frente ao necessário.
A metodologia prevê, ainda, a integração tanto com a Avaliação de Desempenho quanto com a Gestão por Competências.
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TÉCNICAS UTILIZADAS NO DIMENSIONAMENTO
• Dimensionamento por Atribuições
• Dimensionamento por Indicadores de Referência
• Dimensionamento por Produtos
• Dimensionamento por Principais Atribuições
• Dimensionamento por Complexidade de Processos
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Outro ponto fundamental desta metodologia é a utilização da técnica do MAP – Mapa de Atribuições por Produto – desenvolvida também pela Leme Consultoria. Este método possibilita o dimensionamento da força de trabalho mesmo que a organização não tenha todos os processos mapeados.
O MAP também proporciona a flexibilidade e a agilidade necessárias para a Gestão aplicar às reestruturações de arquitetura organizacional, frequentes no dia a dia das instituições, sem perder as bases do mapeamento e do dimensionamento.
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A experiência e a praticidade das metodologias desenvolvidas pela Leme Consultoria estão disponíveis para todas as organizações.
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Mais de duas décadas de atuação e centenas de empresas atendidas, públicas e privadas, dentro e fora do país.