Entenda de que forma os gestores podem oferecer PDIs mais aderentes às necessidades de desenvolvimento das pessoas de sua equipe.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 4/7/2018

Plano de Desenvolvimento Individual

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▶ Temos de ser sinceros: não adianta o seu processo de avaliação de desempenho por competências ter adesão de mais de 90% da organização se, ao final, os gestores não se reunirem com cada um dos membros da equipe para dar feedback e, menos ainda, se não elaborarem o Plano de Desenvolvimento Individual de cada um deles, transferindo para o RH a responsabilidade dessa etapa.

O feedback e o PDI devem ser considerados os elementos que garantem a continuidade do processo para o próximo ciclo avaliativo, pois é o momento em que líder e liderado empenham os seus compromissos de desenvolvimento ao longo do próximo ano. É aqui que a Biblioteca de Recursos entra e vai ajudar os gestores na elaboração de PDIs realmente aderentes às necessidades de desenvolvimento de cada membro da equipe.


QUAL É O OBJETIVO DA BIBLIOTECA DE RECURSOS PARA O SEU NEGÓCIO?

A Biblioteca de Recursos é um estoque de informações qualificadas, cujo foco é desenvolver as competências comportamentais dentro do contexto institucional. Isso quer dizer que, conhecendo as competências comportamentais organizacionais é possível criar uma lista com opções de aprendizagem para ser oferecida aos profissionais no momento do PDI.

Esta biblioteca fica melhor ainda se a organização já trabalha com indicadores de competências comportamentais: com esta característica, é possível indicar as opções de aprendizagem por indicador, de forma bastante assertiva, para otimizar o tempo investido pelo profissional em seu autodesenvolvimento.


ENTENDA O QUE SÃO AS OPÇÕES DE APRENDIZAGEM

As opções de aprendizagem são como um cardápio e podem contemplar: leitura de livros, artigos e estudos de casos, assistir a palestras, vídeos ou filmes, orientações por meio de instrutoria Interna e todas as alternativas possíveis. A Biblioteca de Recursos compila todas as opções de aprendizagem que um profissional pode consumir para desenvolver as competências comportamentais nas quais ele apresentou gap.

No momento da montagem do PDI, que precisa acontecer no feedback, o cardápio com as opções de aprendizagem amplia as possibilidades que o líder oferece ao seu liderado, visando à redução do gap que este profissional apresentou em relação às competências comportamentais.

Portanto, a Biblioteca de Recursos, além de abastecer o gestor de opções, também estimula a criatividade desse profissional, que vê diferentes possibilidades de desenvolvimento de sua equipe neste menu.


A BIBLIOTECA DE RECURSOS NÃO SUBSTITUI O PDI

Mesmo com uma Biblioteca de Recursos bem estruturada, ela não pode substituir o PDI. Para ficar mais claro, vamos entender o conceito do PDI: é o conjunto de ações multidisciplinares que visam ao desenvolvimento das pessoas. O PDI deve ser elaborado para contribuir no aumento da produtividade do profissional na execução das suas tarefas, nas entregas que ele realiza.

O PDI desmistifica a crença de que a única maneira de desenvolver pessoas é por meio de treinamentos ministrados pelo RH, pois prevê o aprimoramento de competências por meio de ações cotidianas ou estruturadas, que não exigem aplicação em sala de aula. Aliás, é fundamental considerar que as pessoas têm necessidades e aprendem de formas diferentes, por isso é tão importante disponibilizar todas as opções de aprendizagem quanto forem possíveis no momento da elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual.

Portanto, o PDI é a seleção de algumas das opções de aprendizagem disponíveis na Biblioteca de Recursos e sua montagem varia para cada profissional. Esta biblioteca dá aos gestores as ferramentas necessárias para orientar a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual eficiente.


SIM, A SUA ORGANIZAÇÃO PRECISA DE UMA BIBLIOTECA DE RECURSOS!

A Biblioteca de Recursos não é imutável, aliás, é exatamente o oposto disso: ela é orgânica e pode ser alimentada sempre que necessário. No momento da montagem do PDI, por exemplo, líder e liderado vão discutir as possibilidades de desenvolvimento e, esse compartilhamento de experiências pode gerar novas opções de aprendizagem. A atualização da Biblioteca de Recursos é natural e contínua.

Nós sabemos que a Biblioteca de Recursos é uma ferramenta indispensável, mas não adianta construir esse banco de informações sem antes saber quais são as competências comportamentais organizacionais.

Se sua organização ainda não tem essas competências identificadas, nós indicamos a leitura desse livro, que é um manual para mapear as competências comportamentais de forma colaborativa.◼

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O Programa de Desenvolvimento de Líderes da Leme funciona e nós vamos contar como transformamos chefes em líderes.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 8/10/2019


▶ Não é de hoje que o mercado tem demandado pela transformação comportamental dos profissionais em funções de gestão. Tanto é que, há tempos, houve uma mudança na nomenclatura: saiu o chefe, entrou o líder. E claro, nem todo chefe é ruim, assim como, nem todo líder é bom. O termo utilizado não é, de fato, o importante. O que vale é este profissional saber gerir pessoas rumo aos resultados organizacionais; que ele saiba extrair o melhor de cada membro de sua equipe.

O caminho nem sempre é fácil e, por isso, as lideranças ainda são o ponto fraco de muitas organizações. Mesmo as empresas mais jovens, como startups, enfrentam problemas com os profissionais nos cargos de gestão. E sabe por quê? Porque ninguém é líder por imposição do crachá! É necessário desenvolver novos hábitos com a finalidade de ser tornar um gestor de pessoas e não de processos.

Gerir processos é mais simples, afinal, eles são previsíveis, não passam por problemas pessoais e não têm dias ruins. Por isso, alguns gestores “se escondem” atrás dos processos, acreditando que a gestão está sendo eficiente. Os resultados até podem aparecer, mas como está a saúde da equipe? Com quantas noites mal dormidas e horas extras os números têm crescido?

Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme, estruturou um Programa de Desenvolvimento de Líderes baseado em 4 princípios básicos da gestão de pessoas. Por isso, é um programa que realmente tem resultados efetivos na transformação de chefes em líderes, na mudança da gestão de processos para pessoas. Quer saber mais? Continue a leitura!


4 PILARES PARA O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Também conhecidos como Imperativos da Liderança, os 4 pilares nos quais o Programa de Desenvolvimento de Líderes da Leme está baseado são reflexo do comportamento dos grandes líderes contemporâneos: Relacionamento Interpessoal, Motivação e Engajamento, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe. Juntos, esses princípios calçam a efetiva transformação de chefes em líderes, tanto em organizações públicas quanto em empresas privadas.

Embora a definição do termo “imperativo” possa transparecer um certo autoritarismo, esses 4 elementos não precisam ser encarados dessa forma e vamos explicar o que cada um deles significa ao permear o programa. E, neste sentido, o imperativo aqui é utilizado como algo que não é duvidoso, justamente porque os resultados atingidos com nosso programa são inquestionáveis!

Relacionamento Interpessoal

Essa característica, que fala por si, é fundamental em qualquer relacionamento, dentro e fora da organização. Em nosso Programa, o líder será desenvolvido para estabelecer um relacionamento de confiança e de credibilidade com os membros da equipe. O líder precisa inspirar confiança e, assim, sua equipe irá segui-lo porque acredita no seu caráter.

Motivação e o Engajamento

É aqui que se concentra a capacidade do gestor de relacionar os objetivos pessoais de cada membro de sua equipe com os objetivos da área e organizacionais. No Programa da Leme, os líderes vão entender a importância de definir um propósito para sua equipe e identificar qual o papel de cada membro no time, na empresa e como vão alcançar os objetivos departamentais e corporativos.

Foco em Resultados

Não basta foco em resultado se não houver disciplina para alcançá-los. Com essa premissa, o líder será capaz de executar as estratégias departamentais e organizacionais por meio de sua equipe, que entende quais são as suas responsabilidades no cumprimento das metas crucialmente importantes.

Trabalho em Equipe

O líder será apresentado às técnicas para liberar os talentos de sua equipe. Há muitos anos, Jack Welch já dizia que, no futuro, todos os líderes deveriam ser coaches. E é esse o papel que o líder representará em sua gestão após a formação em nosso Programa, o de líder coach.


POR QUE O PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES DA LEME FUNCIONA

Porque é um Programa abrangente, em que todas as formas de ensino-aprendizagem de integram, sendo possível o desenvolvimento integral do líder. Mas, o grande diferencial deste nosso Programa consiste em estimular a aplicação prática do aprendizado no dia a dia. Saiu da sala de aula, aplicou.

Mas, para entender mais profundamente o funcionamento e a efetividade do programa, essa é a sua macroestrutura:

– ACULTURAÇÃO: nosso Programa não é de prateleira e, por isso mesmo, passa por uma profunda aculturação. É o entendimento do cenário, de ações já realizadas, de expectativas e de conhecimento do público-alvo. É o momento que vai fornecer os insumos presentes ao longo da execução do Programa.

– ENCONTROS EM SALA DE AULA: são previstos de 4 a 5 encontros em sala de aula, nos quais os participantes terão acesso a ferramentas e conteúdo contemporâneo sobre Gestão de Pessoas. encontros participativos, expositivos, vivenciais e dialogados. A cada encontro, os participantes saem com uma atividade extrassala para ser realizada – é a aplicação prática do conteúdo, já comentado anteriormente. É a partir dessas ações que o novo comportamento se transforma em hábito.

– DIAGNÓSTICO: uma ferramenta para identificar comportamentos e fornecer mais informações sobre os participantes. O diagnóstico é respondido pela equipe de cada líder participante e o foco é mensurar a evolução do gestor entre o início do projeto e o final. Spoiler: os líderes crescem porque percebem que o Programa faz bem a eles.

– SESSÕES DE COACHING E ACONSELHAMENTO: após cada diagnóstico realizado, o participante passa por um encontro com o facilitador do Programa, que usará técnica de coaching e counseling visando ao entendimento dos resultados obtidos. O participante também é orientado a elaborar o seu Plano de Desenvolvimento Individual, cujo foco é reduzir o gap apresentado nos resultados do diagnóstico. Aqui, o foco é o participante, mas conectado aos objetivos organizacionais.

– DOSSIÊ COM OS RESULTADOS: ao final do Programa, a empresa terá acesso a um dossiê com os resultados obtidos com os participantes. Fundamental para a contratante perceber mais profundamente quem são seus líderes, quais são as forças e oportunidades de melhorias de cada um deles. Mais do que isso: a empresa demonstra que suas pessoas são importantes para o crescimento sustentável.


É por isso que o Programa da Leme funciona e transforma chefes em líderes: nós ensinamos o gestor a pensar como dono, a cuidar do negócio e das pessoas. Quer esse projeto na sua empresa? Entre em contato hoje mesmo!

“Não é o cargo que se ocupa que importa e sim o envolvimento e o comprometimento que se tem.”

Edelzia Oliveira



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A forma de desenvolver as competências humanas mudou – e a previsão é de que continue em evolução. Por isso, as trilhas de aprendizagem com técnicas de mentoring são o principal meio para promover essa transformação, com o apelo colaborativo tão desejado pelas gerações atuantes no mercado de trabalho.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 26/10/2018

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▶ Coloque profissionais com idade entre 20 e 30 anos em uma sala de aula, para 16 horas de treinamento contínuo, com viés bastante teórico e, eventualmente, alguns exercícios práticos. Se você achou que essa não é uma boa ideia, tenha certeza de que os profissionais eleitos para essa capacitação concordam com você.

Treinar e desenvolver pessoas é um processo que está tão além das 4 paredes que supera, inclusive, os eventos outdoor. Porque o “problema” não está na sala de aula, mas nesta imposição para que as pessoas aprendam desta forma.


ALIÁS…

Fazer você ou qualquer outro ser humano ler esse artigo é exatamente isso: uma pessoa que se sentou em frente ao computador e escreveu um texto, mas sem a certeza de que alguém o lerá até o final.

E não é porque o texto é chato ou muito teórico – pode até ser –, mas é porque você pode não gostar de ler. Talvez você prefira assistir a um vídeo, ouvir um podcast ou, até mesmo, se sentar em uma sala de aula e entender o tema que lhe interessa.

Essa breve discussão é apenas para reforçar algo que você já sabe: as pessoas aprendem de formas diferentes! E é necessário levar essa premissa também para dentro das nossas organizações. É imprudente focar o desenvolvimento das equipes de trabalho apenas com sala de aula.

E antes que você desista da leitura, um alerta: sala de aula e eventos outdoor continuarão a ser momentos importantes de aprendizagem, desenvolvimento e integração. Eles só não podem ser os únicos. E muito menos responsabilidade exclusiva do RH.

Por todas essas razões, as organizações têm buscado aprimorar os seus programas de desenvolvimento de pessoas com uma proposta conhecida como “Trilhas de Aprendizagem”. Esse projeto visa desmitificar dois grandes paradigmas:

– treinamento é responsabilidade do RH;

– desenvolvimento de pessoas deve ser feito em sala de aula.


QUAL O OBJETIVO DAS TRILHAS DE APRENDIZAGEM

Apresentar os caminhos pelos quais os profissionais podem percorrer para desenvolver as suas competências técnicas e comportamentais é o objetivo das Trilhas de Aprendizagem. E não há limitações sobre quais são esses os caminhos, ou seja, o profissional pode “passear” pelas trilhas e se desenvolver de forma sistêmica.

A estruturação desse projeto pode ser de responsabilidade do RH, mas a inserção dos conteúdos, não! Todos os colaboradores podem (e devem) contribuir com o conteúdo das Trilhas de Aprendizagem, como um ambiente Wiki (como a Wikipedia, por exemplo).

☝ DICA! A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é fundamental para o projeto das Trilhas de Aprendizagem. Com os resultados da avaliação, que apresentam de forma clara quais são os gaps dos colaboradores em relação aos papéis que desempenham na organização, é mais fácil trilhar os caminhos do desenvolvimento.

A partir do conhecimento das suas competências e onde residem os seus gaps, o colaborador assume o papel de protagonista do seu desenvolvimento. Ele pode decidir quais meios usar para se desenvolver se tiver acesso às ferramentas certas.


E ONDE ENTRAM AS TÉCNICAS DE MENTORING VINCULADAS ÀS TRILHAS DE APRENDIZAGEM?

E agora, você deve estar se perguntando onde é que as técnicas de mentoring se encaixam nesse processo todo? E a resposta é simples: na aceleração do desenvolvimento dos colaboradores. As técnicas de mentoring podem ser incluídas na Trilha, pois imputam aos colaboradores a tal “quilometragem rodada” que alguns precisam para assumir funções de complexidade mais alta. O contato com um mentor é, portanto, uma das opções de aprendizagem incluídas na Trilha.

Ainda sobre a mentoria, é importante dizer que essa quilometragem rodada não significa que o mentor deva ser mais velho que o mentorado. O que o mentor precisa é ter proficiência no assunto e gostar de se relacionar com pessoas. O mentoring, é, acima de tudo, um processo relacional.

As Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoring dão liberdade aos colaboradores para aprenderem no formato com o qual se relacionam melhor. E mais do que isso, as Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoring são um recurso colaborativo, construído a muitas mãos e pensado para uma Gestão de Pessoas focada em resultados.


A LEME TEM A SOLUÇÃO EM TRILHAS DE APRENDIZAGEM COM TÉCNICAS DE MENTORING

Nós entendemos sobre desenvolvimento humano e apresentamos para o mercado um projeto de Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoring sem igual. Entre em contato com a nossa equipe de especialistas e agende uma reunião hoje mesmo! ◼


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O coaching é a arte de liberar o potencial humano, para que as pessoas possam alcançar as suas metas estratégicas.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 11/3/2019

Coaching

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▶ Mesmo aqueles líderes muito bons, que conseguem estimular suas equipes e alcançar bons resultados precisam, continuamente, fazer um exercício de autorreflexão e entender mais profundamente quais são os seus pontos fortes e fracos. Esse balanceamento feito de tempos em tempos fortalece as competências, habilidades e atitudes e impacta em ganhos tanto profissionais quanto pessoais.

CALMA! Esse não é um texto sobre como desenvolver ou se tornar um super-herói por meio do autoconhecimento. Todo mundo tem falhas, inclusive, os próprios super-heróis. Mas, quanto maiores e melhores os resultados sem que haja sacrifícios desmedidos por qualquer uma das partes envolvidas, todos saem vitoriosos. Para isso, o autoconhecimento é valioso: ele aumenta a nossa capacidade de ação.

Mas, de forma clara, fazer esse autodiagnóstico não é lá tão simples. As pessoas podem ser tão cruéis consigo mesmas que não são capazes de reconhecer as suas fortalezas, mesmo que os resultados provem o contrário e outras pessoas insistam em destacar as suas qualidades.

Por outro lado, há também aquelas que não conseguem enxergar onde estão as suas fraquezas, justamente porque os bons resultados estão sempre chegando. Mas, estes resultados não podem ficar encobrindo problemas que, se forem tratados, podem oferecer ganhos ainda maiores.

Seria excelente se todos os líderes fossem capazes de conseguir, por meio da autorreflexão, compreender como as pessoas os enxergam, como veem os seus comportamentos e como suas ações têm impacto tanto em sua própria vida quanto na das pessoas com as quais se relacionam.

Ou, seria muito bom também encontrar algum colega de trabalho disposto a contar a esses líderes, de forma gentil e sincera, quais são os erros e acertos observados, visando sempre ao crescimento dessa outra pessoa.

Mas, de novo: nem esta e nem aquela acontecem com frequência. Por isso, é importante avaliar ferramentas que auxiliam as lideranças a alcançarem o seu melhor. Uma dessas ferramentas é o próprio coaching.

QUAL É O PROPÓSITO DO COACHING

O objetivo do coaching é proporcionar ao líder o acesso a recursos que o ajudarão a conhecer seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias, tornando-o consciente de suas competências e de como pode utilizá-las para o alcance de suas metas.

Por esses motivos, as empresas buscam o apoio do coaching para que seus profissionais se tornem os melhores líderes que puderem ser a partir do autoconhecimento promovido pelo processo.

Mas sabemos que a vida “pós-horário comercial” também vai passar por mudanças ao longo das sessões. Isso é normal, porque o coaching é a arte de liberar o potencial humano! E, investir essa capacidade liberada em uma só área da vida não faz o menor sentido.

Portanto, o coaching tem como propósito abastecer o coachee de recursos que aprimorem a sua jornada na vida, para que se tornem mais fortalecidos frente aos desafios pessoais e profissionais. E isso se dá com base em 3 importantes pilares:
aprendizado = sucesso pessoal;
metas e resultados = sucesso profissional;
valor compartilhado = relações sustentáveis em toda a sua cadeia de valor.

COMO É REALIZADO O PROCESSO DE COACHING

Diferentemente do mentoring, em que um dos objetivos é acelerar a aprendizagem dos profissionais por meio do compartilhamento de experiências, estímulo e influência, o coaching propõe que o profissional faça uma autoinvestigação e uma autorreflexão para alcançar a autoconsciência e possa lidar com a sua evolução. Não há exemplos ou histórias contadas no processo de coaching, mas o incentivo do coach para que o coachee extraia o melhor de si.

Para isso, o coach faz uso de ferramentas para que o coachee possa construir o seu plano de melhoria profissional. Algumas das técnicas aplicadas no processo são:
– feedback realista;
– planos de ação e de contingência desenvolvidos pelo próprio coachee;
– apoio do coach na busca por novas soluções.

Essas técnicas caminham alinhadas a temas importantes, para que o líder em desenvolvimento se conecte à sua autoconsciência, tais como:
– a compreensão dos mecanismos da automotivação;
– a importância da congruência entre a imagem pessoal vendida e comprada;
– clarificação dos valores pessoais e organizacionais;
– quais os estilos de resposta ao estresse;
– como lidar com obstáculos, entendimento dos modelos mentais e desenvolvimento do quociente para lidar com adversidades.

QUAIS OS RESULTADOS OBTIDOS COM O COACHING

Já está consolidado que o coaching é um recurso indispensável para líderes alcançarem a autoconsciência e fazerem o melhor uso das informações às quais, agora, têm acesso, em prol de resultados positivos para si mesmos e para a organização.

Mas, a partir desse processo, outros elementos vão se desdobrando e os resultados extrapolam essa evolução que, aparentemente, poderia ser “exclusiva” do profissional que foi submetido ao coaching. É possível observar, por exemplo, esses líderes desenvolvendo novos líderes.

A melhoria no relacionamento com pares, líderes e subordinados é outro efeito notado, afinal, o coachee tem ciência das suas competências e vai poder utilizá-las ao máximo para tratar com outras pessoas da melhor forma possível.

A possibilidade de exercitar a criatividade na busca por novas soluções, inclusive para resolver problemas do dia a dia ou auxiliar os demais profissionais é outro acerto que o processo de coaching promove.

A lista de resultados positivos é muito maior do que essa e, por isso, o coaching é um processo tão popular. E, por ser popular, muitos profissionais se aproveitam da situação para oferecer seus serviços de coaching, mesmo sem domínio do assunto. Cuidado! Estamos falando de transformar a vida das pessoas e, por isso, elas não podem ser submetidas a charlatões. Não deixe o investimento falar mais alto.

Vale lembrar que o coaching é um processo que também pode ser aplicado a profissionais de outros níveis hierárquicos, não apenas aos líderes. Se quiser conhecer as soluções que a Leme oferece em Executive Coaching E Coaching em Equipe, veja mais clicando aqui. ◼


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Permitir que o profissional assuma o protagonismo do seu desenvolvimento é uma das premissas do blended learning, método de aprendizagem já incorporado pelas instituições de ensino formal e que precisa ser assimilado pela Educação Corporativa.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 15/3/2019

Blended Learning

Crédito: Freepik

▶ A aprendizagem híbrida é uma realidade nas instituições de ensino superior há muitos anos e escolas de ensino de crianças e adolescentes também já têm aderido a esse formato. De forma breve, essa metodologia consiste em mesclar atividades offline com recursos online, que se complementam quanto ao conteúdo. Mas o blended learning, outro nome dado à aprendizagem híbrida, representa muito mais do que isso no mundo atual.

Uma característica marcante desta metodologia é o formato de “sala de aula invertida”, na qual o aluno deixa de apresentar a postura passiva, em que é receptor de informações, e assume um comportamento proativo, em que também precisa buscar conhecimento sobre o tema que será estudado. Esse processo torna a aprendizagem mais dinâmica e atual e o papel do professor fica muito mais próximo ao de um tutor, mentor ou mediador dentro da sala de aula, seja física ou virtual.

O blended learning, portanto, coloca o estudante como protagonista de sua aprendizagem. Essa metodologia de ensino vai ao encontro da realidade que as organizações vivenciam quanto ao desenvolvimento de seus profissionais, em que se incentiva a busca pela aprendizagem, de forma ágil, para desenvolver competências, habilidades e atitudes, além de melhorar a qualidade das entregas e alcançar resultados.

QUAIS SÃO AS OUTRAS VANTAGENS DA APRENDIZAGEM HÍBRIDA?

Além de tornar o colaborador responsável pelo seu aperfeiçoamento, o blended learning democratiza o desenvolvimento profissional. Afinal, as pessoas com diferentes perfis de aprendizagem têm a oportunidade de adquirir conhecimentos da maneira mais produtiva para si.

Há quem goste de sala de aula, há quem prefira ler e há outros, ainda, que aprendem mais quando participam de debates. Ofertar todos esses modelos ou mesclar o que é positivo em cada um dos formatos permite que o conhecimento seja compartilhado de forma mais inclusiva, integralizando profissionais com diferentes perfis de aprendizagem.

O que também é muito positivo na aprendizagem híbrida é que ela não descarta nenhum dos métodos de aprendizagem, ou seja, não é um decreto de que ‘a sala de aula está com os seus dias contados’. Pelo contrário! Esse encontro passa a ser um momento muito mais proveitoso, quando se promove uma conversa entre profissionais que têm conhecimento prévio do assunto que será trabalhado, com o facilitador presente para estimular o aprofundamento no tema em um nível mais avançado e, por que não, aprendendo junto (como Paulo Freire já defendia, “ninguém ensina nada a ninguém”, mas as pessoas também não aprendem sozinhas).

COMO O BLENDED LEARNING FUNCIONA NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações já se movimentam para receber profissionais que estão acostumados a viver no mundo da aprendizagem híbrida. As gerações mais jovens, que nasceram a partir da metade da década de 1990 (geração Z), já têm essa cultura internalizada e uma enorme facilidade para assimilar informações do mundo digital. Por outro lado, as companhias também não podem perder o olhar para as demais gerações, que congregam perfis de aprendizagem mais tradicionais.

Para a organização abarcar toda essa nova realidade, um recurso que está na vanguarda do desenvolvimento humano são as Trilhas de Aprendizagem. Esse conceito congrega diversas formas de aprendizagem – ou seja, o blended learning se faz presente – para que o colaborador possa aprimorar suas competências técnicas ou comportamentais para atingir os resultados organizacionais. As Trilhas de Aprendizagem são caminhos flexíveis pelos quais o colaborador pode percorrer para se desenvolver, de acordo com a necessidade apresentada. Essa necessidade pode ser organizacional e imediata, cujo aspecto é urgente, ou pode ser a possibilidade de assumir cargos de maior complexidade ou mesmo uma nova carreira num futuro próximo, por exemplo.

Para cada caminho das Trilhas há inúmeras alternativas de aprendizagem. Para ilustrar, vamos supor que um gestor precise aperfeiçoar a sua técnica de feedback. Ele acessa a Trilha de Aprendizagem da organização e localiza todas as alternativas disponíveis para se autodesenvolver neste tema:
– assistir ao filme “O Diabo Veste Prada”, cena 24, minuto 26:35;
– leitura do livro “Feedback para Resultados na Gestão por Competências”, capítulo 12;
– assistir ao vídeo disponível na Internet “Como dar feedback”.

Quer dizer, o gestor foi apresentado a um menu de opções de aprendizagem e ele pode consumir todas as sugestões ou apenas uma ou outra, de acordo com o seu perfil. O objetivo é fazer o conhecimento chegar a esse profissional e que ele seja capaz de absorver a informação da melhor forma possível.

É claro que a montagem das Trilhas de Aprendizagem – e todo o conjunto de ações para o colaborador adquirir conhecimentos – deve ser feita por uma equipe multidisciplinar. O RH pode até ser o setor responsável pelo projeto, mas não o único respónsável pela geração, inserção e gestão de todo o conteúdo! É indispensável uma estrutura em que haja um curador do conteúdo, pois as Trilhas são colaborativas, isto é, os empregados podem contribuir com a sua elaboração. Deste modo, além de gerar engajamento, as informações são mantidas atualizadas. Também é necessária uma ferramenta para fazer a gestão do conhecimento, capaz de hospedar todo esse material e que seja de fácil acesso a todos os colaboradores.

Vivemos uma mudança na Era do desenvolvimento humano e as organizações que não se mobilizarem para sobreviver a essa ruptura não conseguirão crescer de forma sustentável.

Treinamento Aberto “Trilhas de Aprendizagem com Mentoria”,
ministrado por com Rogerio Leme

Nós podemos ajudar: conheça as metodologias de desenvolvimento híbrido de Líderes e Equipes, de Trilhas de Aprendizagem e de Biblioteca de Recursos da Leme Consultoria.
Agende também uma reunião com nossos especialistas. Entre em contato por e-mail ou pelo chat. ◼


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Conheça a SKILLING

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Economize na capacitação dos colaboradores e facilite o processo de montagem dos Planos de Desenvolvimento Individual

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FORTALECER O AUTODESENVOLVIMENTO PARA MELHORAR O DESEMPENHO

Trilhas

O profissional do futuro é aquele que é ágil para aprender e se adaptar; para isso, precisar buscar seu próprio desenvolvimento. A empresa de futuro é aquela que apresenta os caminhos pelos quais o colaborador pode percorrer, visando o aumento da velocidade e da qualidade da aprendizagem dos seus profissionais.

Normalmente, estes caminhos são apresentados aos colaboradores durante o processo de feedback, dado após uma avaliação de desempenho ou de competências, no momento da montagem do PDI – Planos de Desenvolvimento Individual.

E é justamente neste ponto que muitos projetos ficam pelo caminho, porque tanto o líder quanto o liderado não possuem conhecimentos ou experiência suficiente para escolher quais as ações ideais para desenvolver uma determinada competência comportamental.


 

BIBLIOTECA DE T&D: Conhecimento ágil e acessível aos seus profissionais

Modelagem e estruturação de Biblioteca de Recursos de Capacitação para empresas públicas e privadas

 

A Biblioteca de Recursos ou Opções de Aprendizagem é um banco de dados que contempla inúmeras ações para o desenvolvimento de competências comportamentais dos colaboradores, tais como: vídeos, livros, artigos, sites, entre outros recursos. Portanto, líderes e liderados podem lançar mão da Biblioteca de Recursos para a elaboração de um PDI aderente e executável.


Por meio de uma Curadoria de Conteúdos qualificada, a Biblioteca de Recursos de Aprendizagem da Leme fornece os elementos necessários para PDIs assertivos, permitindo a participação direta dos gestores no desenvolvimento de seus colaboradores – mesmo que tais gestores não possuam as competências ideais para o desenvolvimento de pessoas. Na prática, é o fim do jogo de “empurra” dos gestores diante da elaboração de PDIs, liberando o RH de ser o único responsável pelo desenvolvimento das equipes.


A variedade de recursos é importante, bem como o estabelecimento das relações entre as competências desejadas para cada atividade e os comportamentos esperados para o exercício das funções. Proporcionar alternativas de acesso ao conhecimento é fundamental para fortalecer a cultura do autodesenvolvimento e facilitar o processo de aprendizagem na organização, com maior eficiência e redução de custos nas ações de evolução dos profissionais.


As Pessoas SÃO diferentes e aprendem de formas DIFERENTES

 
Conheça a Biblioteca de Recursos personalizada da Leme Consultoria. Ligue para (11) 4401-1807 e converse com a gente: você está a poucos passos da solução para o seu projeto.

 


 

FAQ | Perguntas Frequentes

(clique sobre a pergunta)

A Leme Consultoria estuda as competências e os indicadores que a organização já tem mapeados e elabora um banco de alternativas de aprendizagem para cada competência comportamental. Visando à otimização dos custos agregado à assertividade do desenvolvimento humano, muitos dos recursos indicados pela Leme são de utilização gratuita.

Sim! Quando o mapeamento comportamental já contempla os indicadores, é possível recomendar opções de aprendizagem por indicador e, dessa forma, o método fica mais preciso. Por outro lado, se há apenas as competências comportamentais para serem trabalhadas, a indicação de opções de aprendizagem fica mais genérica mas, ainda assim, é possível.

Sim, é possível! A Leme realiza um diagnóstico para compreender quais são as principais “dores” da organização, alinhado à estratégia organizacional ou MVVE. Assim, é possível elaborar uma Biblioteca de Recursos para solucionar as necessidades de desenvolvimento identificadas no diagnóstico. Mas, é importante considerar que será um processo mais abrangente e genérico.
Outro caminho para chegar a um modelo mais preciso da Biblioteca de Recursos é identificar as competências comportamentais e seus respectivos indicadores de forma clara, acessível e com reduzida subjetividade, com o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências. Saiba mais sobre esse método clicando aqui.

Não, pois a elaboração da Biblioteca de Recursos requer conhecer a cultura da organização contratante, qual a Missão, a Visão, os Valores e a Estratégia Organizacional, o perfil dos gestores e dos colaboradores. Por isso, mesmo nas empresas que não têm competências comportamentais mapeadas, é necessário realizar o diagnóstico para identificar essas características. Estes detalhes permitem que a Leme personalize cada biblioteca entregue. E essa característica se aplica a todos os projetos oferecidos pela empresa.

Rogerio Leme

As Trilhas de Aprendizagem são “um conjunto de ações que permitem que o colaborador (o usuário da trilha) adquira conhecimentos, aumente suas competências, recorra a um banco de informações, que são base da gestão do conhecimento, para promover seu desenvolvimento de forma estruturada à realidade organizacional.”
Portanto, a Biblioteca de Recursos é um dos componentes da Trilha de Aprendizagem, que congrega muitas ações de desenvolvimento comportamental para os colaboradores, inclusive a atuação de mentores que ajudam a acelerar a aprendizagem. Veja mais aqui.

 

 

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25 ANOSExperiência: a diferença entre tentar e FAZER
Mais de duas décadas de atuação e centenas de empresas atendidas, públicas e privadas, dentro e fora do país.


Desenvolver líderes para que se tornem grandes gestores é fundamental para o alcance de resultados e o aumento do engajamento da equipe.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 5/7/2018

Desenvolvimento de Líderes

Projetado pelo Freepik

▶ Alguém já disse que ser líder é, muitas vezes, um ofício solitário. É uma função que, ao mesmo tempo que partilha de muitos momentos com a equipe e outros líderes, também precisa de espaços que devem ser cuidados isoladamente. Manter o equilíbrio destes dois lados é importante para quem está nesta posição e pode ser complexo chegar ao ponto certo para manter esta estabilidade continuamente.

Se o líder sustenta um relacionamento saudável com a sua equipe, é possível que ele receba feedbacks que o ajudem em sua caminhada. Além disso, o convívio harmonioso entre líderes e liderados tem impacto tanto na vida deste gestor quanto na de seus subordinados e, claramente, nos resultados da organização.

Mas, essa abertura na relação nem sempre acontece e alguns chefes, por falta de conhecimento, de recursos ou de preparo, se isolam e criam uma barreira que impossibilita que a equipe possa dar um retorno a ele sobre determinadas ações.

E então? Como fazer chegar ao líder a necessidade de mudança de algum comportamento? Ou como propor uma ação de desenvolvimento de líderes para um grupo de profissionais que já atua nesta posição há bastante tempo?.

COMO CONSEGUIR MELHORES RESULTADOS COM O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

No mês de maio de 2018, aconteceu em San Diego, nos Estados Unidos, a International Conference & Exposition ATD 2018, evento promovido pela maior organização do mundo focada em dar suporte a quem atua com treinamento e desenvolvimento de pessoas. Um dos destaques foi justamente o desenvolvimento de líderes.

Dentre todos os itens abordados sobre esse tema, um tópico que chamou a atenção foi o que salientou a importância do envolvimento da equipe no desenvolvimento do líder por meio da aplicação de uma avaliação. Isto quer dizer que é fundamental que os subordinados, os pares e até mesmo superiores participem da análise do perfil do gestor. Uma avaliação respondida por múltiplas fontes tem subjetividade reduzida e descaracteriza qualquer percepção de “perseguição” que o avaliado possa ter.

Portanto, uma das formas de possibilitar ao líder tomar consciência de seu comportamento é por meio de um diagnóstico, ou avaliação, que aponte claramente quais são os seus gaps. Mesmo que seja um líder em atuação há tempos, esse diagnóstico valoriza o que ele já tem de bom e indica objetivamente onde pode melhorar. Mas, se os resultados não forem apresentados e nem trabalhados da melhor forma, todo o processo terá sido em vão.

O desenvolvimento dos líderes deve ser focado em seus comportamentos e não apenas em resultados e precisa ser voltada à ação, ser contínuo e sempre alinhado aos objetivos organizacionais. Afinal, é por meio das suas pessoas – de todas – que as organizações alcançam os seus resultados e a “fórmula mágica” para isso é investir em treinamento e desenvolvimento.◼

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A “Gestão por Competências” já é recorrente no dia a dia de muitas organizações públicas e privadas dos mais variados portes e segmentos. Mas, o que é, efetivamente, gerir pessoas por competências?


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 26/3/2019

Gestão por Competências

Crédito: Freepik

▶ Uma definição simples, que representa claramente o que é a Gestão por Competências, é de Rogerio Leme: “conduzir as pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para cada um.”

Inclusive, a força motriz das metodologias da Leme Consultoria é esse entendimento, de que somente as pessoas são capazes de levar a organização ao atingimento de suas metas e ao alcance do sucesso. Sem acreditar que as pessoas são responsáveis pelo cumprimento da visão organizacional, uma empresa não se sustenta – ou, no mínimo, não faz isso de forma saudável.

Portanto, a gestão por competências compreende diversas ações que visam ao desenvolvimento das pessoas em estrito alinhamento com a estratégia organizacional. E estas ações têm início lá na seleção de pessoas de forma mais assertiva e abrangem o mapeamento e avaliação das competências, identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento dos colaboradores e gestores, reconhecimento financeiro e o compartilhamento do conhecimento de forma contínua.


QUAIS OS PRINCÍPIOS E VANTAGENS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DA LEME CONSULTORIA

A Gestão por Competências da Leme tem base em 3 princípios: transparência, meritocracia e justiça. Aliás, estes são valores tão fundamentais que podem ser absorvidos para toda e qualquer gestão que deseje, além de ser admirada, manter uma equipe engajada e produtiva. Em decorrência da sua implantação, esta metodologia da Leme agrega vantagens às companhias que almejam um crescimento sustentável e contínuo, tendo em vista que esse modelo:

– fortalece a cultura do mérito e maximiza a gestão do desempenho: isto é, não basta avaliar apenas as competências técnicas e comportamentais, é preciso entender o que cada colaborador entrega, efetivamente, para a organização. Por isso, o método da Leme propõe a avaliação de desempenho com base em 4 perspectivas: técnica, comportamental, complexidade e resultados. Para entender cada uma dessas perspectivas, você pode ler esse artigo. Com essa metodologia, é possível identificar claramente as contribuições efetivas das pessoas (resultados), além de colaborar para reconhecer e manter os talentos da casa;

– otimiza a distribuição do trabalho e possibilita a melhoria do clima organizacional: por meio da descrição de função, gerada tradicionalmente (baixe o modelo proposto pela Leme aqui) ou pela técnica do MAP – Mapa de Atribuições por Produto – desenvolvida por Rogerio Leme, líderes e equipe são capazes de enxergar claramente o que a organização espera que seja desempenhado por cada um, de forma que as pessoas sejam cobradas e reconhecidas pelo que foi empenhado. Ou seja, um descritivo de função bem elaborado determina objetivamente o que a organização espera de cada um dos seus profissionais. Vale destacar que a descrição de função também tem papel vital no processo seletivo, pois esse documento pode ser utilizado para descrever detalhadamente a vaga e, assim, atrair talentos com perfis mais próximos ao necessário;

– permite otimizar os recursos de capacitação e desenvolvimento realmente necessários aos gestores e suas equipes: após a avaliação de desempenho com foco em competências, é possível apurar os gaps de desenvolvimento de cada colaborador, de forma precisa. Os profissionais não precisam ser treinados em algo que não lhes agregará valor, mas sim, em pontos nos quais realmente apresentam necessidade de aprimoramento. Inclusive, gestores e suas equipes podem contar com o apoio da Biblioteca de Recursos para a elaboração do PDI. A biblioteca de recursos é uma relação de alternativas de aprendizagem para reduzir as lacunas entre as competências do colaborador e as necessárias para o pleno desempenho da função;

– entrega informações mais precisas e objetivas para potencializar os resultados das equipes: os resultados da avaliação de desempenho com foco em competências podem ser plotados na Matriz Nine Box. Assim, a análise dos talentos da organização é sistematizada e não mais feita de forma intuitiva e com critérios subjetivos. É um meio preciso de entender quais profissionais, de fato, realizam as entregas desejadas para a instituição e que merecem ações específicas para poder elevar o nível de competências, de resultados ou de complexidade de sua função;

– possibilita o desenvolvimento de líderes com base em informações advindas da avaliação do superior e da equipe: a gestão por competências da Leme contempla, também, o desenvolvimento sistêmico de líderes em um programa estruturado com diversas ações. Os resultados da avaliação de desempenho são utilizados para nortear o programa, além da aplicação do diagnóstico da liderança, no início, no meio e fim do projeto. Os resultados permitem à companhia visualizar a evolução do gestor nos 4 imperativos da liderança e contribuem para que o profissional entenda como seus superiores e subordinados o enxergam. O programa completo de desenvolvimento de líderes oferece, ainda, encontros em sala de aula para assimilação de conteúdo e debate com outros gestores em desenvolvimento, reuniões de coaching e counseling para reflexão acerca dos resultados dos diagnósticos e atividades extrassala para aplicação prática do que foi visto nos encontros e nas sessões com o coach;

– fornece insumos para a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários para remunerar com justiça e eficiência: os resultados da avaliação de desempenho com foco em competências podem ser utilizados como insumo para a elaboração de uma política salarial alinhada aos objetivos estratégicos da organização. Além de propiciar o equilíbrio salarial interno e externo, um plano de cargos e carreiras minimiza problemas trabalhista e otimiza a atração e a manutenção de talentos na companhia.


QUAL O PAPEL DO RH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Que fique claro: o RH não é responsável por conduzir todos esses projetos. Seria inviável e ilógico sobrecarregar uma área que, muitas vezes, é formada por uma equipe extremamente reduzida e que já tem inúmeras outras atividades em desenvolvimento. Além de ser contraditório com tudo que a própria gestão por competências prega, que é a disseminação contínua do conhecimento.

Por isso, a função do RH é sistematizar a gestão de competências e apoiar os gestores no desenvolvimento de suas equipes. A área de RH ou de Gestão de Pessoas assume, de uma vez por todas, o papel de área estratégica e não apenas executora e tem a oportunidade de alinhar metodologias e sistemas às demandas organizacionais.

A Gestão por Competências da Leme prevê, por exemplo, a criação de comitês formados por membros de diversas áreas da organização, que se tornam responsáveis por ações específicas em cada um dos projetos. E o RH atua como uma extensão da própria consultoria dentro da organização, cuidando para que as entregas sejam realizadas e o cronograma seja cumprido.

Todos os dias, o mercado exige um RH mais estratégico e a Gestão por Competências da Leme Consultoria pode ajudar. Conheça todas as soluções que podemos oferecer para a sua organização:
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educação corporativa;
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PPG realiza programa de desenvolvimento de lideranças

Setembro 5, 2008

PPG investe em programa de desenvolvimento de lideranças de jovens talentos para alinhar comportamentos e desenvolver competências. Projeto desenvolvido por Marcia Vespa fortaleceu a relação entre os colaboradores e aumentou o comprometimento da equipe com os resultados, o trabalho desenvolvido na unidade de Sumaré transformou-se em benchmarking,

Fornecedor global de tintas e revestimentos para as mais diversas finalidades, presente em 21 países, contando com mais de 100 plantas fabris e 34 mil funcionários no mundo, a PPG Industrial do Brasil investe em programa de desenvolvimento de lideranças visando alinhar comportamentos às estratégias de negócio, bem como desenvolver as competências de seu quadro de líderes. Em 2007, a empresa capacitou quinze líderes no Brasil, compreendendo coordenadores e supervisores de fábrica e logística, grupo este formado principalmente através da identificação de jovens talentos internos. O projeto denominado Educação Continuada foi realizado para desenvolver a liderança nas práticas de gestão de pessoas, cujo critério de escolha dos participantes se deu pela competência técnica que os mesmos apresentaram na sua trajetória na companhia, mas que demonstravam algum despreparo formal comportamental para atuarem como líderes. O trabalho na unidade de Sumaré se transformou em benchmarking.

“Realizamos o trabalho com a intenção de alinhar os comportamentos. Não montamos um programa de treinamento, pois para desenvolver competências isso não funciona. É necessário, isto sim, executar um projeto de desenvolvimento, focado nos fatores de sucesso da companhia”, afirma Adriana Lunardelli, responsável pela área de T&D da PPG. Este foi o primeiro projeto realizado pela empresa na área de desenvolvimento de liderança e capacitação comportamental. Até então os investimentos da empresa eram voltados mais maciçamente para treinamentos técnicos e de procedimentos relacionados à qualidade dos produtos.

Um dos principais problemas encontrados no diagnóstico realizado pela consultoria foi a dificuldade que a equipe enfrentava para se comunicar e definir claramente os objetivos comuns. Cada funcionário agia de acordo com o que julgava correto. “O reconhecimento e a celebração de conquistas eram esquecidos, como se as conquistas fossem parte do nosso cotidiano. Ainda não havia um alinhamento das ações departamentais com a Missão, os Valores e a Visão da empresa. Estas ações foram tratadas no projeto como fatores de motivação, quando os líderes e liderados conseguiram convergir objetivos pessoais com os objetivos organizacionais”, lembra Adriana.

O programa de desenvolvimento de líderes, com duração de oito meses, é um processo de conhecimento voltado para a ação: a cada encontro, uma tarefa é desenvolvida pelo líder junto à equipe, que tem participação ativa no desenvolvimento do trabalho. Por meio do diagnóstico, o grupo identifica onde há necessidade de melhoria e quais indicadores estão de acordo com as suas expectativas. No processo, as conquistas são comemoradas pelos líderes no dia-a-dia e em eventos motivacionais.

Além do diagnóstico com a participação da equipe e do conteúdo trabalhado em sala de aula, são realizadas reuniões de coaching com os líderes, onde eles tomam contato com as deficiências apontadas pela equipe, recebem feedback do facilitador e constroem um plano de ação. Os líderes reúnem a equipe e conversam sobre o feedback recebido, discutem o resultado do diagnóstico, ouvem da equipe as expectativas que tem em relação às práticas de gestão de pessoas, aprimoram as suas capacidades de escutar e mudar estabelecendo uma aliança com alta confiança e credibilidade.

“Todo o trabalho alinha práticas de gestão de pessoas com a Missão, Visão e Valores da empresa como elementos de motivação. As lideranças, junto com as suas equipes, definem o propósito da sua existência e aprendem a ser um líder coach, ou seja, um líder formando outros líderes”, afirma Marcia Vespa, diretora de educação corporativa da Leme Consultoria e coordenadora do trabalho. Profissional com 20 anos de experiência como gestora na área de Recursos Humanos desenvolvendo projetos voltados à capacitação de profissionais para o ambiente corporativo, Marcia já realizou trabalhos em empresas como 3M do Brasil, Mark Up, Vivenda do Camarão, Noah Gastronomia (Blue Tree Hotels), Gafor, Invitrogen, ABCIC, VR Vales, entre outras.

O que diferencia o programa é a metodologia, pois o trabalho se dá com desenvolvimento de pessoas e não com treinamento. “Desenvolver competência é um processo voltado à prática, até que competências se transformem em hábitos. Isso, treinamento nenhum faz”, afirma Marcia Vespa.

Com o trabalho finalizado, a situação da PPG hoje é bem diferente. A equipe está engajada, conhece a estratégia da área, a comunicação se dá com mais facilidade entre todos os envolvidos. De acordo com Adriana, as mudanças comportamentais foram bem significativas e há mais confiança e credibilidade entre os líderes e sua equipe. “Com um ambiente mais democrático, a criatividade é instigada. As pessoas em todos os níveis passam a se sentir parte integrante de um processo, a sentirem a responsabilidade de tomarem decisões em conjunto, a se sentirem mais úteis e contributivas, e não executam seus trabalhos somente pela imposição do chefe”, afirma.

Inicialmente, a idéia desses líderes era que este seria um treinamento como outro qualquer. Com o passar do tempo, perceberam as vantagens de participar de um projeto piloto tão importante na companhia. Este não era mais um simples treinamento, mas sim um programa de desenvolvimento definido dentro da necessidade do grupo. “Tivemos dedicação e adesão plena de todos eles. Agora temos um grupo que conversa com suas equipes. São pessoas comprometidas com os resultados, com os objetivos das áreas e que falam e realizam o que prometem, tendo coerência entre discurso e ação. Podemos dizer que hoje formamos uma equipe”, comemora Adriana.

Observaram-se e mensuraram-se evoluções significativas nos quatro grupos de comportamentos fortemente trabalhados durante o projeto (Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização de Equipes, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe), saindo do considerado regular para níveis de excelência. O fortalecimento das atitudes bateu a casa dos 30% de evolução das lideranças na percepção dos colaboradores. Vale ressaltar, que a mudança não foi percebida apenas pelas equipes, nos seus respectivos departamentos. Superiores, Pares e Fornecedores confirmam as mudanças. Muitos desses líderes a partir do projeto cresceram na hierárquica, assumiram novas desafios e formaram seus sucessores. “Um novo ambiente se consolidou”, diz Adriana Lunardelli.

O sucesso foi tanto, que a PPG dará continuidade ao programa para supervisores agora em módulos agora mais direcionados ao contínuo desenvolvimento, e já estendeu o projeto para os gerentes neste ano de 2008. “Não basta desenvolver uma competência e achar que está tudo resolvido. Os líderes de produção terão três encontros nesse ano para trabalhar assuntos que eles mesmos escolheram, como feedback e técnicas de reunião e apresentação em público”, diz Adriana. Os gerentes iniciaram o programa de educação continuada em abril deste ano.

Fonte: www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=51900


E-BOOK | Atividades e Dinâmicas para T&D

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Na área de Treinamento e Desenvolvimento utilizamos atividades, jogos e dinâmicas de grupo de forma a fixar pela vivência lúdica os conceitos demandados pela estratégia organizacional. O e-book de Jogos, Atividades e Dinâmicas de Grupo lista dezenas de dinâmicas e seus contextos de aplicação! Clique na imagem acima para mais informações



Patrícia Bispo para o RH.com.br | 9/10/2012

líder nas empresas públicas

Crédito: Freepik

▶ Se conduzir equipes em uma empresa que ofereça todas as ferramentas necessárias para a mensuração de resultados e a avaliação de talentos não é uma tarefa fácil, a situação complica-se mais ainda quando o líder não conta os recursos necessários para o desenvolvimento dos seus liderados e sabe que mesmo que não atenda às expectativas esperadas, gere conflitos e até mesmo prejudique o clima organizacional, o profissional dificilmente será desligado do quadro. Essa, infelizmente, é a realidade vivenciada por muitas lideranças que atuam em órgãos públicos, seja na esfera federal, estadual ou municipal.

Somando-se a esses problemas, boa parte dos líderes assume essa função por suas competências técnicas, sem terem sido preparados para gerir pessoas. De acordo com Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, escritor, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas, os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento e ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. “O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão”, assinala.

Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme mostra otimismo, quando indagado sobre suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas nos órgão públicos: “Sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área”, revela.

Rogerio Leme é um dos palestrantes da 2ª Turma da Jornada Virtual de Liderança, promovida pelo RH.com.br, no período de 08 a 23 de novembro próximo. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo “Feedback: uma ferramenta das lideranças para a transformação de equipes”. Confira a entrevista na íntegra e só para adiantar, o conteúdo é interessante tanto para profissionais de empresas públicas quanto privadas. Boa leitura!


RH.com.br: O senhor realizar trabalhos de consultoria junto a várias instituições públicas e mantém contato direto com as lideranças dessas empresas. Em sua opinião, qual a principal característica dos gestores públicos no Brasil?

Rogerio Leme – Os gestores do serviço público são, em geral, profissionais altamente capacitados e técnicos em sua área de atuação, extremamente inteligentes, capazes e com alto grau de formação acadêmica. Entretanto, não são ou não estão preparados para serem líderes de pessoas em um ambiente político, envolto por interesses políticos, muitas vezes partidários, onde impera o uso de poder.


RH.com.br: Que fatores contribuem para que eles apresentem esse perfil?

Rogerio Leme – O principal fator é que estes gestores não foram preparados para serem gestores de pessoas, mas apenas gestores de processos. Normalmente, o melhor técnico assumia o posto de liderança, ou ainda, um profissional era convidado para ser gestor em troca de uma promoção salarial, uma vez que os planos de cargos e salários, que no serviço público é chamado de plano de carreira, estão obsoletos e defasados. Os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento. Ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. Mas, a culpa não é deles. O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão. Agora falamos de planejamento estratégico, BSC – Balanced Scorecard, gerenciamento pelas diretrizes, Gestão por Competências, avaliação de desempenho, clima organizacional, cultura de resultados. Isso tudo requer do líder uma nova postura, mas requer um investimento no desenvolvimento das pessoas, pois liderança não se resolve ou se adquire apenas com leitura de livros de autoajuda ou treinamentos em sala de aula. São necessárias ações específicas e estratégicas, ainda mais no ambiente técnico-político onde está inserido o serviço público.


Saiba mais: Liderança Adaptativa.


RH.com.br: Isso os diferencia muito dos líderes que atuam em organizações privadas?

Rogerio Leme – Costumo dizer que existe uma grande diferença entre a empresa pública e a empresa privada. Uma empresa privada pode fazer tudo que não seja contra a lei. Já a empresa pública pode fazer somente aquilo que estiver na lei. Isso tem e faz muita diferença. Na realidade, existem alguns entraves culturais e isso dificulta a vida do gestor no setor público. Um deles é a cultura da estabilidade. Algumas pessoas prestam concurso com o interesse em “amarrar o burro na sombra”, como diz o ditado. Essas pessoas, na realidade, prejudicam não somente a imagem do funcionalismo público, mas a vida do líder. Diferentemente de uma empresa privada, onde se o funcionário não estiver em coerência com a função que desempenha pode haver seu desligamento, exonerar um servidor público por questões de desempenho é algo muito raro. Não porque a estabilidade não permita ou que não exista um instrumento. Na realidade existe.
A estabilidade é um importante recurso que garante que o servidor público não fique à mercê de vontades políticas, além de ser uma garantia para a sociedade da continuidade do serviço. O problema está no instrumento de avaliação de desempenho, normalmente utilizado pelos órgãos públicos que são subjetivos e insuficientes para comprovar o baixo desempenho de um servidor que não tem o espírito do que é ser servidor público e, pela ineficiência do instrumento, gera fragilidade jurídica, fazendo que um servidor exonerado por questão de desempenho entre com um processo judicial e seja reintegrado ao seu cargo. Bons e maus profissionais existem em todas as profissões. No serviço público não seria diferente. Agora, é fato que a cultura da sociedade brasileira classifica os servidores como acomodados de maneira geral, o que em minha opinião é uma visão equivocada, pois existe sim um problema político, cujos servidores sofrem esta influência e falta de estrutura. Que existem servidores acomodados, não há dúvidas, mas têm muitos servidores que honram e vivem a missão de servir a população.
Conviver com estas diferenças e liderar pessoas com estas questões culturais e limites impostos pela legislação são os entraves culturais que afetam as lideranças do serviço público.


RH.com.br: A maneira de atuação dos líderes de empresas públicas tem evoluído nos últimos anos?

Rogerio Leme – Não tenho dúvida da evolução que está acontecendo. As exigências dos programas como o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o esforço que o Conselho Nacional de Justiça vem executando, definindo metas ousadas para todo o Judiciário, desde estruturação, resultados, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, Gestão do Clima Organizacional, entre outras, exigem dos líderes novas posturas. O setor público vem evoluindo. Talvez não no ritmo que nós cidadãos que não estamos envolvidos no dia a dia do serviço público, ou, ainda, quando comparamos à velocidade e poder de transformação da iniciativa privada. Sou muito otimista neste assunto, pois vejo e acompanho o esforço de órgãos públicos que lutam pelo desenvolvimento humano. Mas, principalmente, vejo a evolução deste setor pelo esforço na busca da transformação, pois os atuais líderes do setor público pagam um enorme ônus de muito tempo que o funcionalismo público foi deixado às traças. Agora é preciso recuperar o tempo perdido. Contudo, há muito por ser feito, não há dúvidas.


RH.com.br: O que o senhor considera indispensável ao desenvolvimento do líder que atua em organizações públicas?

Rogerio Leme – Para mim o líder que atua no setor público precisa e deve ser muito melhor do que um líder que trabalha na iniciativa privada, pois é muito, mas muito mais fácil ser líder na iniciativa privada. As limitações impostas pela lei, pela falta de possibilidade de implantar incentivos de remuneração, de atração, de retenção de talentos ou mesmo de desligar profissionais abaixo das necessidades pelo fator da estabilidade, exigem que o líder seja muito melhor. Desenvolver pessoas é a única alternativa de um líder no setor público, diferente da iniciativa privada. Logo, ele deve ser melhor em lidar com as pessoas, em extrair das pessoas o melhor que elas podem entregar, em motivar e manter as pessoas motivadas. Para isso, é fundamental o líder do gestor público conquistar e saber trabalhar com autoridade e não com o poder. Apenas para relembrar este conceito, poder é quando alguém obriga que uma ação aconteça, mesmo que seja contra sua vontade. Podemos ver uma cena, por exemplo, do filme Tropa de Elite, quando o capitão Nascimento e seus colegas de trabalho são obrigados a subir o morro, pois o Papa João Paulo II iria pernoitar na região. Já autoridade é quando as pessoas são “influenciadas” a fazerem o que deve ser feito para o bem comum por sua vontade própria, como Ghandi e outros líderes da humanidade fizeram na história. Ao meu modo de entender, a autoridade só é construída com o exemplo. Trabalhar a liderança pelo exemplo nas organizações públicas é a maneira de ter autoridade e ter autoridade é essencial para o desenvolvimento da liderança eficiente e eficaz no serviço público.


RH.com.br: A Gestão por Competências tem sido um recurso muito valioso para os líderes de empresas privadas. Essa realidade já se consolida em instituições públicas?

Rogerio Leme – Alegro-me ao ver iniciativas como a do Conselho Superior da Justiça do Trabalho que publicou uma resolução específica sobre a necessidade da implantação da Gestão por Competências na Justiça do Trabalho para os gestores de primeira e segunda instância. Trata-se da Resolução 92/2011 com revisão no ano de 2012. Ela determina metas para implantação até julho de 2013. Nós estamos executando o processo de implantação da Gestão por Competências em vários tribunais. Isso não é modismo, tampouco uma ação apenas para atender uma resolução, pois o envolvimento e participação dos líderes desses tribunais é extremamente ativa. É uma necessidade, é uma realidade. Agora, o que mais me alegra é a preocupação na estruturação desta resolução, pois a atenção não foi em apenas fazer o mapeamento e avaliação de competências, afinal, somente a avaliação não transforma a organização. A resolução dispõe, além da necessidade de implantar os programas de desenvolvimento individual com os resultados da avaliação, da necessidade de montar os Programas de Desenvolvimento de Gestores, afinal, é preciso preparar os líderes para desenvolver as competências dos servidores. Ou seja, não é uma ação de fachada. A resolução preocupa-se com a estrutura que deve ser gerada para seus líderes. É o que já estamos fazendo em alguns tribunais que enxergaram essa necessidade, antes mesmo da publicação desta resolução.


RH.com.br: Quais são as suas expectativas para a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos, sejam esses das esferas municipais, estaduais ou federais?

Rogerio Leme – Particularmente entendo que o Poder Judiciário será exemplo de Gestão de maneira geral, até mesmo pelos esforços que o Conselho Nacional de Justiça e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho já estão realizando. No Poder Executivo, penso que são os Estados que irão liderar a demanda, embora eles tenham uma grande dificuldade, pois é desafiador institucionalizar modelos de Gestão de Pessoas para estruturas gigantes como as dos estados, ainda mais quando acrescentado às distâncias territoriais. De modo geral, entendo que o papel das Secretarias de Administração seja fundamental na construção do modelo, dando estrutura e condições de consolidações necessárias, mas permitindo que cada secretaria tenha seu momento, sua estrutura e suas ferramentas de gestão aplicadas em momentos diferenciados. Integrados, sem dúvidas pelo modelo de gestão, mas não executando tudo ao mesmo tempo. Quanto às prefeituras, entendo ser necessário um movimento de apoio às pequenas prefeituras que são a grande realidade do Brasil. Sem este apoio, incluindo subsídios de federações, vejo o avanço limitado apenas às prefeituras de porte maior. Por fim, o Poder Legislativo. Vejo que o passo possível de ser executado é no tangente à área administrativa, pois na questão política entendo que ainda iremos levar algum tempo de amadurecimento da cultura do Brasil de maneira geral. Mas sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área.


RH.com.br: O senhor gostaria de deixar algum recado para os gestores das empresas públicas, que sentem a necessidade de se desenvolverem?

Rogerio Leme – Meu recado não é apenas para os gestores de empresas públicas que querem se desenvolver, o recado é para todos que querem proporcionar um desenvolvimento de liderança. Cuidado! Não acreditem no tradicional. Apenas sala de aula não resolve. Não adianta absolutamente nada ter um programa de desenvolvimento de liderança que seja apenas encontros de sala de aula. Sala de aula não muda, não transforma as pessoas. Claro que treinamento é importante, mas somente treinamento não resolve. É fundamental criar um ambiente onde sejam colocadas em práticas o aprendizado da sala de aula. É preciso montar um programa que tenha recursos extra sala, como aconselhamento, coach, plano de ação, feedback, enfim, ações que estimulem e que permitam que o participante do treinamento incorpore o novo comportamento. É preciso dar apoio, acompanhar, cuidar não da capacitação, mas do processo de aprendizagem. Muitas vezes é preciso ter o apoio de especialistas para a obtenção de resultados efetivos, afinal, nem sempre “santo de casa” faz milagres. Somente assim acontecerá o processo do desenvolvimento. São esses os cuidados que fazem com que os programas que desenvolvemos gerem resultados efetivos, tendo o reconhecimento do mercado e o retorno acima da média.◼



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