Em continuidade ao projeto de Gestão por Competências do TJAL, consultoras da Leme Consultoria concluem as sensibilizações dos servidores para a Avaliação de Desempenho.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 6/5/2019
Servidores de Palmeira dos Índios acompanharam as explicações sobre a avaliação de desempenho, com consultora Patrícia Paixão.
Crédito: Dicom TJAL
▶ Foram 11 comarcas visitadas, além do Fórum de Maceió, e mais de 500 servidores do TJAL sensibilizados em palestras presenciais para entendimento do instrumento da Avaliação de Desempenho. O projeto em implantação no Poder Judiciário do Estado de Alagoas está baseado na metodologia da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências da Leme Consultoria.
As palestras, ministradas pelas consultoras Patrícia Paixão e Jennyfer Mariano, foram fundamentais ao processo, pois, além de envolver novamente os servidores – ação crucial para o sucesso do projeto -, esclareceram dúvidas quanto aos objetivos e critérios da avaliação. As consultoras também deram orientações e dicas, explicaram como utilizar o sistema GCA, apresentaram o cronograma com as datas de início e término da coleta das respostas, entre outras informações.
A Leme também disponibilizou ao Tribunal uma sensibilização em EAD, com o mesmo teor das palestras presenciais. Essa ação aumenta a aderência do projeto e alcança ainda mais servidores, pois pode ser acessada 24 horas por dia, durante os 7 dias da semana, até a data final da coleta da Avaliação.
Esta rodada de reuniões de sensibilização dos servidores antecedeu a abertura da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, que aconteceu no dia 15 de abril. Até o dia 31 de maio deste ano, os servidores responderão a avaliação diretamente no sistema GCA, o que torna o processo mais ágil e permite envolver os profissionais de todo o Poder Judiciário do Estado.
A matéria original sobre mais essa etapa do projeto de Avaliação de Desempenho do TJAL em parceria com a Leme Consultoria está disponível no site do Tribunal, neste link.
O TJAL está passando pelo momento de coleta das respostas da Avaliação. Após o encerramento, serão gerados os relatórios diretamente pelo sistema. Com orientação da Consultoria, os gestores, bem como o Comitê responsável pelo projeto no Tribunal, aprenderão a interpretar as informações disponíveis nos relatórios, pois serão utilizadas no momento do feedback.
Como este é o primeiro ciclo de Avaliação do TJAL com a metodologia da Leme, os profissionais terão contato, também pela primeira, vez com estes relatórios extraídos do sistema. Por essa razão, a preparação dos gestores para a interpretação dos dados e para o feedback é essencial. Assim, a Consultoria fortalece as lideranças tanto para dominarem os relatórios e terem condições de responder as dúvidas dos liderados quanto para assimilarem as melhores técnicas de feedback com foco no crescimento da equipe.
Saiba mais sobre este projeto nos artigos anteriores:TJAL implanta Avaliação de Desempenho com a Leme Consultoria
Depois dos gestores se reunirem com cada membro de suas equipes e darem todos os feedbacks, a última etapa do projeto acontecerá: a Leme se reúne com a Alta Direção do Tribunal para a entrega dos resultados. Esse encontro consiste em apresentar uma visão macro do que aconteceu no projeto, quais foram os resultados obtidos, percepções e sugestões dos próximos passos, para a evolução do processo no Tribunal.
O TJAL está utilizando uma metodologia de vanguarda para mapear as competências e avaliar as suas pessoas. A Leme Consultoria, empresa que desenvolveu o método escolhido por este Tribunal, sempre trabalhou com diligência para oferecer uma solução com reduzida subjetividade. Dessa forma, tanto a instituição quanto os servidores podem se sentir seguros por estarem se beneficiando de uma metodologia que fortalece os conceitos de transparência, justiça e meritocracia, tão importantes para o serviço público do Brasil.
Para conhecer mais sobre esta e outras metodologias da Leme Consultoria, entre em contato com a nossa equipe. ◼
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TJAP finalizou o 1º ciclo da Avaliação de Competências utilizando a metodologia da Leme Consultoria. Momento atual é de feedbacks e elaboração do PDI com vistas ao desenvolvimento dos servidores.
Por Maíra Stanganelli | 8/5/2019
▶ O Tribunal de Justiça do Estado do Amapá finalizou o 1º Ciclo de Avaliação de Competências dos Servidores, que foi implementado a partir das iniciativas do Projeto Melhor + em parceria com a Leme Consultoria.
Conforme estratégia da casa e com orientação da Consultoria contratada por meio de um pregão, a Avaliação de Competências envolveu todos os servidores do Poder Judiciário do Estado do Amapá e foi desenvolvida com base em 3 perspectivas: Competências Comportamentais, Competências Técnicas e Responsabilidades.
Essa ampliação do tradicional conceito de competências além do CHA (conhecimento + habilidade = competências técnicas / atitude = competências comportamentais) possibilitou ao Tribunal gerar o Coeficiente de Desempenho de cada Servidor. Isto é, os resultados da avaliação identificaram as reais entregas de cada servidor para a instituição, o real desempenho de cada um.
De forma macro, o escopo do projeto de Avaliação de Competências do TJAP contou com as seguintes etapas:
– Sensibilização: em que foram envolvidos membros da Alta Direção, que tiveram acesso ao projeto desenhado e detalhado, bem como, foi feita uma apresentação ao Comitê Estratégico formado por membros do Tribunal;
– Descrição das competências comportamentais: utilizando a metodologia desenvolvida por Rogerio Leme e chamada Inventário Comportamental. Disponibilizamos neste link a matéria originalmente produzida pela Assessoria de Comunicação Social do Tribunal;
– Atualização da descrição dos cargos/funções e descrição das competências técnicas: por meio do MAP – Mapa de Atribuição por Produto, método também de autoria do Prof. Rogerio, foram descritas todas as funções existentes no Tribunal, bem como, identificadas as competências técnicas para o pleno desempenho de cada uma;
– Avaliação de Competências: execução do instrumento avaliativo, aplicado a todos os servidores do Tribunal. Vale destacar que, em etapa que antecedeu a abertura da avaliação, foram realizadas palestras presenciais de sensibilização de gestores e servidores acerca do projeto e da utilização do sistema GCA. Nos links indicados a seguir, é possível encontrar as matérias produzidas pelo TJAP que contam como foram essas intervenções para a sensibilização dos profissionais:
Além das sensibilizações, os membros do Projeto Melhor + atuaram como incentivadores e orientadores dos servidores e gestores que estavam respondendo a avaliação. Dessa forma, o projeto teve adesões altíssimas, que superaram 80% de participação.
– Feedback e elaboração do PDI: este é o atual momento do TJAP. Depois de terem recebido os relatórios com os resultados da avaliação, os gestores foram capacitados para interpretar os dados dos relatórios e oferecer o feedback às suas equipes. Da mesma forma, os liderados foram apresentados aos conceitos do feedback e todos estão preparados para esse momento. O PDI – Plano de Desenvolvimento Individual está em execução.
Dessa forma, o 1º Ciclo de Avaliação de Competências dos Servidores do Poder Judiciária do Amapá será finalizado com sucesso e o Projeto Melhor + poderá celebrar a implantação de um instrumento que se baseia em critérios de justiça, transparência e meritocracia.
Victor Barbalho foi o consultor desse projeto e, além dele, a Leme colocou à disposição do TJAP a equipe de analistas, todos capacitados na metodologia utilizada na implantação. O projeto também contou com a responsabilidade técnica de Renan Sinachi, Diretor de Serviços de Gestão e Estratégia da Leme Consultoria.
Essa estrutura, composta por responsáveis técnicos, consultores e analistas é disponibilizada para cada cliente atendido. E, mais importante que isso, toda a equipe da Leme envolvida nos projetos é constituída por sócios ou profissionais celetistas, isto é, um time que conhece profundamente as técnicas e metodologias da casa.
Além disso, os projetos da Leme Consultoria são personalizados, pois atendem às especificidades de cada instituição que nos procura. Não foi diferente com o TJAP: muito embora a Consultoria tenha ampla experiência de implantação em Tribunais de Justiça de todo o país, cada etapa realizada foi cuidadosamente planejada para este Tribunal, sempre em alinhamento com a equipe do Projeto Melhor +.
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Esse conceito de personalização se aplica a todos os projetos oferecidos pela Leme, seja uma palestra, uma capacitação, uma implantação de Avaliação de Competências ou de Desenvolvimento de Líderes. Não importa o projeto, nossas soluções não são de prateleira. Por isso, consulte-nos! Temos soluções sob medida para as suas necessidades. ◼
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Contatos
Atuou nos últimos 20 anos como gestor e executivo em empresas nacionais e multinacionais. Como consultor apresenta sólida atuação em empresas como 3M do Brasil, PPG Industrial, Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo, SESI, SENAE, SENAC, Mark Up, Vivenda do Camarão, Noah Gastronomia (Blue Tree Hotels), Gafor, ZF, Morana Acessórios, Jin-Jin, Puket, Sasazaki e FESP – Federação das Unimeds do Estado de São Paulo, com trabalhos em capacitação de líderes, vendas consultivas e negociação, atendimento ao cliente e comunicação assertiva, entre outros. [/column] [column span=”1″] [/column][/row]
Soluções em T&D | Desenvolvimento de Equipes | Palestras e Workshops
Consultora da Leme Consultoria, Rosane Ribeiro Zanchi assume turma de Gestão por Competências da ESMAL, como Professora Colaboradora.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 5/9/2018
▶ Nos dias 10 e 11 de setembro de 2018, a consultora da Leme Consultoria, Rosane Ribeiro Zanchi, assume a docência do curso “Gestão por Competências” na ESMAL – Escola Superior de Magistratura do Estado de Alagoas, como Professora Colaboradora. O curso, com carga horária total de 20 horas, será ministrado para até 50 servidores do Poder Judiciário do Estado de Alagoas e faz parte do Programa de Aperfeiçoamento de Servidores.
Ainda neste mês de setembro, Rosane também ministrará o treinamento aberto “Como estruturar o Plano de Cargos, Carreiras e Salários integrado com Remuneração Estratégica”, em São Paulo. A turma já está confirmada, com poucas vagas ainda disponíveis.
Mais informações sobre esse Treinamento de Cargos & Salários que acontece de 17 a 19 de setembro de 2018, clique aqui.
Rosane Ribeiro Zanchi é facilitadora de treinamentos, palestrante e consultora especialista em Gestão por Competências e Cargos & Salários. Possui MBA em Desenvolvimento Humano de Gestores pela FGV. Atua há mais de 15 anos prestando serviços para empresas privadas e órgãos públicos na área de Gestão Estratégica de Pessoas, em implantações como: Programas de Gestão por Competências na metodologia do Inventário Comportamental, Programas de Avaliação de Desempenho com foco em Competências, Programas de Cargos, Carreiras e Salários, Pesquisas de Remuneração e Benefícios. É coautora do livro “Gestão por Competências no Setor Público”, organizado por Rogerio Leme .◼
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Permanecer na zona de conforto pode, a priori, representar estabilidade, mas na verdade impede sua evolução.
Só há progresso quando seus limites são desafiados.
pela redação do QRPOINT | 2/8/2019
▶ A zona de conforto é uma limitação que impede o progresso do indivíduo em várias áreas: pessoal, interpessoal ou profissional.
Se você está acima do peso e deseja emagrecer, por exemplo, dar o primeiro passo pode ser a etapa mais difícil. Você sabe que reconhecer sua rotina inadequada, estabelecer novos hábitos alimentares e começar uma caminhada são ações necessárias para atingir o objetivo, mas colocá-las em prática pode desanimar logo no início.
Se você não se identificou com o exemplo anterior, talvez já tenha adiado o fim de um relacionamento que não estava legal só pela preguiça de enfrentar o término, sabendo que talvez pudesse vir acompanhado de momentos de solidão e do receio de se apaixonar de novo. Da mesma forma, podem ocorrem protelações no meio profissional que impedem o seu crescimento.
O que situações aparentemente tão diferentes têm em comum? Exatamente a dificuldade em transpor a zona de conforto.
Funciona assim: você até se interessa pelas consequências da mudança, mas não está disposto a encarar o que ela exige. Dessa forma, nenhuma alteração na sua rotina se torna muito mais confortável, literalmente, do que arriscar novos caminhos. É da natureza humana tentar manter as constantes. Por outro lado, é nosso desejo conseguir sempre o melhor.
Por isso, permanecer na zona de conforto pode, a priori, representar estabilidade, mas na verdade impede sua evolução. Só há progresso quando seus limites são desafiados.
Já reparou como a chegada do réveillon desperta uma motivação por mudanças quase coletiva? Mas, quantos de nós ao longo do ano se mantêm determinado nos propósitos traçados?
O que nos impede é quase sempre a zona de conforto. Uma vez desafiada a encarar novos hábitos, ela te intimida e muitas vezes te convence que em time que está ganhando não se mexe.
O tema foi objeto de estudo dos psicólogos Robert M. Yerkes e John Dodson, que mostraram que um estado de “conforto” gera estabilidade no desempenho da certa atividade. Esse estudo indica que, para potencializar o resultado, é preciso um estado de moderada ansiedade. Ou seja, a mágica é estar além da zona de conforto.
A leve ansiedade em questão é considerada propensa ao desenvolvimento. Já a ansiedade em demasia pode atrapalhar o crescimento, causando o efeito rebote se for muito elevada. Dessa forma, da zona de conforto o indivíduo passa à zona do pânico, o que não é saudável e acaba por reduzir o desempenho que anteriormente se mantinha estável.
Uma frase da autora Karen Salmansohn elucida que “as melhores coisas da vida estão esperando por você logo ali, um pouco adiante da sua zona de conforto”. Mas, afinal, quais são as principais metodologias e ferramentas para cultivar uma cultura de mudança?
A psicologia mostra que o primeiro passo para sair da zona de conforto é vencer o medo, começando por encarar a mudança sem se deixar afetar pela opinião alheia.
Com essa atitude é possível atingir a zona de aprendizado que parte do princípio de estar disposto a lidar com o desafio. É assim que somos capazes de desenvolver novas habilidades. É a partir do primeiro passo que a realização das metas e objetivos se torna muito mais tangível e próxima da concretude.
Se duvida, é só olhar para trás: até agora você aprendeu muitas coisas, sempre saindo da sua zona de conforto. Quando era mais fácil ficar deitado, você aprendeu a engatinhar. Depois, a andar. E a falar. Aprendeu a ler, a fazer contas. E continua aprendendo, diariamente. O dia em que deixar que a zona de conforto tome conta da sua vida, vai notar uma queda nos níveis de aprendizado.
E, claro, ninguém deseja isso.
Para incentivar que os colaboradores de uma empresa abandonem a zona de conforto e dessa forma contribuam para resultados positivos dentro e fora do ambiente de trabalho, a própria organização deve demonstrar que está se reinventando, com mudanças pequenas, porém funcionais. Motivados por inovações propostas pelo próprio local de trabalho, os funcionários tendem a acompanhar o ritmo de evolução, se esforçando além do mínimo.
Essa mudança pode ser alcançada a partir da adoção, pela cultura organizacional, de um interesse contínuo pela melhoria, pessoal e profissional, de cada colaborador. É desse jeito que as empresas vão conseguir transformar os bons profissionais em excelentes seres humanos. ◼
Este texto foi produzido pela QRPOINT, especializada em automatização de processos de controle e gestão da jornada de trabalho.
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A partir de agora, os profissionais terão uma ferramenta a mais na hora de escolher a empresa onde atuar. O instituto Great Place to Work (GPTW) elegeu as melhores organizações para se trabalhar na Bahia. Inédita no estado, a relação, que foi divulgada no Hotel Sheraton, ontem, conta com cinco empresas, sendo três genuinamente baianas.
Fundado há 40 anos, o Laboratório Leme foi o grande destaque da premiação, que contou com a parceria de mídia do CORREIO. Com aproximadamente 400 colaboradores em dez unidades em Salvador e Região Metropolitana, o grupo ficou em primeiro lugar do ranking das Melhores Empresas Para Trabalhar GPTW – Bahia. “Esse resultado é fruto de um intenso trabalho que a gente vem fazendo ao longo desses anos. É uma forma de reconhecer os nossos esforços”, afirmou a sócia-diretora do laboratório baiano, Marla Cruz.
O segundo lugar ficou com o laboratório brasiliense Sabin, que está prestes a completar 30 anos. A presidente do grupo, Lídia Abdala, revela que os resultados de uma empresa não dependem apenas de investimentos em qualidade, tecnologia e inovação. “A gente acredita que, investindo nas pessoas, nosso retorno está garantido. A nossa política é de celebrar, comemorar e agradecer”, pontuou.
Terceiro lugar no ranking do GPTW, a indústria baiana de medicamentos Natulab já está pensando na próxima pesquisa. “Nosso objetivo agora é ser a primeira empresa para se trabalhar na Bahia”, declarou Marconi Sampaio, presidente da companhia com sede em Santo Antônio de Jesus.
Segundo Sampaio, além do reconhecimento, a pesquisa possibilitará uma série de ajustes na companhia. O quarto lugar no ranking ficou com a Atento, empresa do ramo do call center, e o quinto com a Escola Bahiana de Medicina e Saúde Pública. “Para a gente, que conta com mais de 10 mil funcionários na Bahia, é um orgulho enorme esse prêmio. Isso é fruto de um forte investimento no potencial das pessoas”, disse a diretora de clientes da Atento, Ana Paula Di Iorio.
Diretora da Bahiana, Maria Luisa Soliani afirmou que o prêmio servirá de estímulo para a organização continuar melhorando o seu ambiente de trabalho. “Para formar médicos mais humanos, precisamos mudar o ambiente dentro da escola”.
O presidente do instituto Great Place to Work (GPTW), Ruy Shiozawa, explicou que a pesquisa é gratuita e contou com a participação de 32 empresas. “Funcionários satisfeitos são mais produtivos. E, para ser premiado, basta preparar bem os gestores para que eles cuidem também das pessoas”. O diretor comercial do CORREIO, Leonardo César, destacou a importância da parceria com o GPTW, uma vez que a iniciativa, além de ajudar no desenvolvimento do estado como um todo, “visa reconhecer e valorizar o que é nosso”.
Fonte: CORREIO | www.correio24horas.com.br
Foi iniciado o Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia, conforme previsto no Plano Estratégico 2010-2018 e determinação do CNJ (Resoluções n. 70/2009 e 111/2010).
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Para a implementação deste novo modelo de gestão de pessoas foi contratada a Leme Consultoria, empresa especializada, que fará encontros e palestras com gestores e servidores. Os trabalhos desenvolvidos pela consultoria serão acompanhados por uma comissão deste Tribunal.
Durante este processo os servidores que ocupam cargos de gestão participarão ativamente das ações de mapeamento das competências técnicas e comportamentais de cada servidor do Poder Judiciário, que servirá como subsídio para a tomada de decisões, para as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, tendo em vista a necessidade de alinhamento das competências funcionais às estratégias organizacionais.
Segundo o Departamento de Recursos Humanos, significará, na prática, uma profunda mudança de mentalidade na gestão de recursos humanos, o que trará benefícios aos servidores, resultando também em melhores serviços prestados aos jurisdicionados.
Fonte: Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia
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O ABC, berço do sindicalismo brasileiro pós-ditadura, viu suas indústrias fecharem 52 mil postos de trabalho formais e informais em 2012, enquanto os serviços passavam a responder, pela primeira vez na história, por mais da metade do saldo de empregos da região. O corte foi quase quatro vezes maior que o executado em todas as fábricas da região metropolitana de São Paulo, que inclui os sete municípios que formam o ABC.
A região metropolitana perdeu 11 mil vagas na indústria, de acordo com a pesquisa de emprego e desemprego da Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade) e o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). Não fosse o ABC, o nível de emprego metropolitano poderia ter ficado positivo em 41 mil postos no setor industrial.
“Foi um período complicado em que passamos da euforia para a depressão várias vezes”, diz Alexandre Loloian, coordenador de análises de pesquisa da Fundação Seade.
O movimento de altas e baixas no ABC teve início em agosto de 2011, quando o governo começou a reverter a política econômica de contenção, na tentativa de retomar o crescimento da atividade por meio da redução dos juros e ampliação do crédito.
O emprego industrial deu um salto, particularmente no ABC, onde foram abertas 40 mil novas ocupações. O nível de emprego industrial atingiu em dezembro um pico considerado fora do normal. Tanto que durou pouco.
“Criou-se uma expectativa absolutamente irreal e a ocupação cresceu muito”, conta Loloian. “Chegou no primeiro trimestre de 2012 e deu aquela capotada, porque não se confirmou a retomada.” Em março, as fábricas da região já tinham eliminado 58 mil vagas, 18 mil além das que tinham sido abertas.
A situação se complicou, também, porque o emprego industrial no ABC está concentrado no setores que mais sofreram com a crise mundial, como o metalomecânico, que reúne de fabricantes de máquinas para escritório a veículos e autopeças e máquinas e equipamentos.
Responsável por 58% da ocupação na indústria no ABC, o setor metalomecânico fechou 33 mil postos de trabalho em 2012. Na Região Metropolitana de São Paulo, cuja estrutura industrial é mais diversificada, o emprego ficou praticamente estabilizado. Perto de 38% dos empregos da região metropolitana estão nesse setor.
Atordoado
O técnico mecânico Luís Antonio Alves, de 40 anos, conhece de perto a sensação de insegurança que os processos ciclotímicos causam nas pessoas. Em 16 de outubro de 2012, nasceu sua filha Maria Vitória. Menos de dois meses depois, o empresário Robert Mangels, presidente da metalúrgica Mangels, de São Bernardo do Campo, onde Alves trabalha há 17 anos, reuniu os 360 funcionários para comunicar que a empresa seria fechada. Ele encerra suas atividades em São Bernardo no dia 28 deste mês.
“Fiquei atordoado. Minha filha tinha acabado de nascer e eu ia perder o emprego e ficar sem convênio médico”, conta.
A situação ficou um pouco menos dramática porque o sindicato negociou com a empresa um acordo que prevê indenização adicional de 40% do salário por ano trabalhado, seis meses de plano médico e cesta básica por quatro meses, entre outras compensações.
A participação da indústria no emprego do ABC caiu de 28%, em 2011, para 22%, em 2012, segundo a Fundação Seade. Já os serviços passaram a responder por 51% de todos postos ocupados na região, ante 47% em 2011. “É uma tendência natural de todas as aglomerações em estágio de desenvolvimento no mundo”, diz Loloian. Para ele, o fenômeno não significa necessariamente que a indústria esteja perdendo substância em termos de geração de riqueza e dinamismo econômico. “Ela pode ampliar o valor agregado com muito menos gente empregada”.
Na avaliação de Paulo Francini, diretor da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), o ABC tem o azar de ter uma concentração de setores industriais que mais perdem na atual conjuntura. “Temos um ambiente que é de pobreza, e dentro da pobreza tem a miséria. Pobreza é o Estado de São Paulo, que perdeu milhares de empregos. A miséria são as áreas, como o ABC, que concentram os setores que mais perderam.”
Fonte: RD – Repórter Diário, 03/02/2013
Patrícia Bispo para o RH.com.br | 9/10/2012
▶ Se conduzir equipes em uma empresa que ofereça todas as ferramentas necessárias para a mensuração de resultados e a avaliação de talentos não é uma tarefa fácil, a situação complica-se mais ainda quando o líder não conta os recursos necessários para o desenvolvimento dos seus liderados e sabe que mesmo que não atenda às expectativas esperadas, gere conflitos e até mesmo prejudique o clima organizacional, o profissional dificilmente será desligado do quadro. Essa, infelizmente, é a realidade vivenciada por muitas lideranças que atuam em órgãos públicos, seja na esfera federal, estadual ou municipal.
Somando-se a esses problemas, boa parte dos líderes assume essa função por suas competências técnicas, sem terem sido preparados para gerir pessoas. De acordo com Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, escritor, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas, os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento e ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. “O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão”, assinala.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme mostra otimismo, quando indagado sobre suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas nos órgão públicos: “Sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área”, revela.
Rogerio Leme é um dos palestrantes da 2ª Turma da Jornada Virtual de Liderança, promovida pelo RH.com.br, no período de 08 a 23 de novembro próximo. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo “Feedback: uma ferramenta das lideranças para a transformação de equipes”. Confira a entrevista na íntegra e só para adiantar, o conteúdo é interessante tanto para profissionais de empresas públicas quanto privadas. Boa leitura!
RH.com.br: O senhor realizar trabalhos de consultoria junto a várias instituições públicas e mantém contato direto com as lideranças dessas empresas. Em sua opinião, qual a principal característica dos gestores públicos no Brasil?
Rogerio Leme – Os gestores do serviço público são, em geral, profissionais altamente capacitados e técnicos em sua área de atuação, extremamente inteligentes, capazes e com alto grau de formação acadêmica. Entretanto, não são ou não estão preparados para serem líderes de pessoas em um ambiente político, envolto por interesses políticos, muitas vezes partidários, onde impera o uso de poder.
RH.com.br: Que fatores contribuem para que eles apresentem esse perfil?
Rogerio Leme – O principal fator é que estes gestores não foram preparados para serem gestores de pessoas, mas apenas gestores de processos. Normalmente, o melhor técnico assumia o posto de liderança, ou ainda, um profissional era convidado para ser gestor em troca de uma promoção salarial, uma vez que os planos de cargos e salários, que no serviço público é chamado de plano de carreira, estão obsoletos e defasados. Os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento. Ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. Mas, a culpa não é deles. O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão. Agora falamos de planejamento estratégico, BSC – Balanced Scorecard, gerenciamento pelas diretrizes, Gestão por Competências, avaliação de desempenho, clima organizacional, cultura de resultados. Isso tudo requer do líder uma nova postura, mas requer um investimento no desenvolvimento das pessoas, pois liderança não se resolve ou se adquire apenas com leitura de livros de autoajuda ou treinamentos em sala de aula. São necessárias ações específicas e estratégicas, ainda mais no ambiente técnico-político onde está inserido o serviço público.
Saiba mais: Liderança Adaptativa.
RH.com.br: Isso os diferencia muito dos líderes que atuam em organizações privadas?
Rogerio Leme – Costumo dizer que existe uma grande diferença entre a empresa pública e a empresa privada. Uma empresa privada pode fazer tudo que não seja contra a lei. Já a empresa pública pode fazer somente aquilo que estiver na lei. Isso tem e faz muita diferença. Na realidade, existem alguns entraves culturais e isso dificulta a vida do gestor no setor público. Um deles é a cultura da estabilidade. Algumas pessoas prestam concurso com o interesse em “amarrar o burro na sombra”, como diz o ditado. Essas pessoas, na realidade, prejudicam não somente a imagem do funcionalismo público, mas a vida do líder. Diferentemente de uma empresa privada, onde se o funcionário não estiver em coerência com a função que desempenha pode haver seu desligamento, exonerar um servidor público por questões de desempenho é algo muito raro. Não porque a estabilidade não permita ou que não exista um instrumento. Na realidade existe.
A estabilidade é um importante recurso que garante que o servidor público não fique à mercê de vontades políticas, além de ser uma garantia para a sociedade da continuidade do serviço. O problema está no instrumento de avaliação de desempenho, normalmente utilizado pelos órgãos públicos que são subjetivos e insuficientes para comprovar o baixo desempenho de um servidor que não tem o espírito do que é ser servidor público e, pela ineficiência do instrumento, gera fragilidade jurídica, fazendo que um servidor exonerado por questão de desempenho entre com um processo judicial e seja reintegrado ao seu cargo. Bons e maus profissionais existem em todas as profissões. No serviço público não seria diferente. Agora, é fato que a cultura da sociedade brasileira classifica os servidores como acomodados de maneira geral, o que em minha opinião é uma visão equivocada, pois existe sim um problema político, cujos servidores sofrem esta influência e falta de estrutura. Que existem servidores acomodados, não há dúvidas, mas têm muitos servidores que honram e vivem a missão de servir a população.
Conviver com estas diferenças e liderar pessoas com estas questões culturais e limites impostos pela legislação são os entraves culturais que afetam as lideranças do serviço público.
RH.com.br: A maneira de atuação dos líderes de empresas públicas tem evoluído nos últimos anos?
Rogerio Leme – Não tenho dúvida da evolução que está acontecendo. As exigências dos programas como o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o esforço que o Conselho Nacional de Justiça vem executando, definindo metas ousadas para todo o Judiciário, desde estruturação, resultados, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, Gestão do Clima Organizacional, entre outras, exigem dos líderes novas posturas. O setor público vem evoluindo. Talvez não no ritmo que nós cidadãos que não estamos envolvidos no dia a dia do serviço público, ou, ainda, quando comparamos à velocidade e poder de transformação da iniciativa privada. Sou muito otimista neste assunto, pois vejo e acompanho o esforço de órgãos públicos que lutam pelo desenvolvimento humano. Mas, principalmente, vejo a evolução deste setor pelo esforço na busca da transformação, pois os atuais líderes do setor público pagam um enorme ônus de muito tempo que o funcionalismo público foi deixado às traças. Agora é preciso recuperar o tempo perdido. Contudo, há muito por ser feito, não há dúvidas.
RH.com.br: O que o senhor considera indispensável ao desenvolvimento do líder que atua em organizações públicas?
Rogerio Leme – Para mim o líder que atua no setor público precisa e deve ser muito melhor do que um líder que trabalha na iniciativa privada, pois é muito, mas muito mais fácil ser líder na iniciativa privada. As limitações impostas pela lei, pela falta de possibilidade de implantar incentivos de remuneração, de atração, de retenção de talentos ou mesmo de desligar profissionais abaixo das necessidades pelo fator da estabilidade, exigem que o líder seja muito melhor. Desenvolver pessoas é a única alternativa de um líder no setor público, diferente da iniciativa privada. Logo, ele deve ser melhor em lidar com as pessoas, em extrair das pessoas o melhor que elas podem entregar, em motivar e manter as pessoas motivadas. Para isso, é fundamental o líder do gestor público conquistar e saber trabalhar com autoridade e não com o poder. Apenas para relembrar este conceito, poder é quando alguém obriga que uma ação aconteça, mesmo que seja contra sua vontade. Podemos ver uma cena, por exemplo, do filme Tropa de Elite, quando o capitão Nascimento e seus colegas de trabalho são obrigados a subir o morro, pois o Papa João Paulo II iria pernoitar na região. Já autoridade é quando as pessoas são “influenciadas” a fazerem o que deve ser feito para o bem comum por sua vontade própria, como Ghandi e outros líderes da humanidade fizeram na história. Ao meu modo de entender, a autoridade só é construída com o exemplo. Trabalhar a liderança pelo exemplo nas organizações públicas é a maneira de ter autoridade e ter autoridade é essencial para o desenvolvimento da liderança eficiente e eficaz no serviço público.
RH.com.br: A Gestão por Competências tem sido um recurso muito valioso para os líderes de empresas privadas. Essa realidade já se consolida em instituições públicas?
Rogerio Leme – Alegro-me ao ver iniciativas como a do Conselho Superior da Justiça do Trabalho que publicou uma resolução específica sobre a necessidade da implantação da Gestão por Competências na Justiça do Trabalho para os gestores de primeira e segunda instância. Trata-se da Resolução 92/2011 com revisão no ano de 2012. Ela determina metas para implantação até julho de 2013. Nós estamos executando o processo de implantação da Gestão por Competências em vários tribunais. Isso não é modismo, tampouco uma ação apenas para atender uma resolução, pois o envolvimento e participação dos líderes desses tribunais é extremamente ativa. É uma necessidade, é uma realidade. Agora, o que mais me alegra é a preocupação na estruturação desta resolução, pois a atenção não foi em apenas fazer o mapeamento e avaliação de competências, afinal, somente a avaliação não transforma a organização. A resolução dispõe, além da necessidade de implantar os programas de desenvolvimento individual com os resultados da avaliação, da necessidade de montar os Programas de Desenvolvimento de Gestores, afinal, é preciso preparar os líderes para desenvolver as competências dos servidores. Ou seja, não é uma ação de fachada. A resolução preocupa-se com a estrutura que deve ser gerada para seus líderes. É o que já estamos fazendo em alguns tribunais que enxergaram essa necessidade, antes mesmo da publicação desta resolução.
RH.com.br: Quais são as suas expectativas para a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos, sejam esses das esferas municipais, estaduais ou federais?
Rogerio Leme – Particularmente entendo que o Poder Judiciário será exemplo de Gestão de maneira geral, até mesmo pelos esforços que o Conselho Nacional de Justiça e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho já estão realizando. No Poder Executivo, penso que são os Estados que irão liderar a demanda, embora eles tenham uma grande dificuldade, pois é desafiador institucionalizar modelos de Gestão de Pessoas para estruturas gigantes como as dos estados, ainda mais quando acrescentado às distâncias territoriais. De modo geral, entendo que o papel das Secretarias de Administração seja fundamental na construção do modelo, dando estrutura e condições de consolidações necessárias, mas permitindo que cada secretaria tenha seu momento, sua estrutura e suas ferramentas de gestão aplicadas em momentos diferenciados. Integrados, sem dúvidas pelo modelo de gestão, mas não executando tudo ao mesmo tempo. Quanto às prefeituras, entendo ser necessário um movimento de apoio às pequenas prefeituras que são a grande realidade do Brasil. Sem este apoio, incluindo subsídios de federações, vejo o avanço limitado apenas às prefeituras de porte maior. Por fim, o Poder Legislativo. Vejo que o passo possível de ser executado é no tangente à área administrativa, pois na questão política entendo que ainda iremos levar algum tempo de amadurecimento da cultura do Brasil de maneira geral. Mas sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área.
RH.com.br: O senhor gostaria de deixar algum recado para os gestores das empresas públicas, que sentem a necessidade de se desenvolverem?
Rogerio Leme – Meu recado não é apenas para os gestores de empresas públicas que querem se desenvolver, o recado é para todos que querem proporcionar um desenvolvimento de liderança. Cuidado! Não acreditem no tradicional. Apenas sala de aula não resolve. Não adianta absolutamente nada ter um programa de desenvolvimento de liderança que seja apenas encontros de sala de aula. Sala de aula não muda, não transforma as pessoas. Claro que treinamento é importante, mas somente treinamento não resolve. É fundamental criar um ambiente onde sejam colocadas em práticas o aprendizado da sala de aula. É preciso montar um programa que tenha recursos extra sala, como aconselhamento, coach, plano de ação, feedback, enfim, ações que estimulem e que permitam que o participante do treinamento incorpore o novo comportamento. É preciso dar apoio, acompanhar, cuidar não da capacitação, mas do processo de aprendizagem. Muitas vezes é preciso ter o apoio de especialistas para a obtenção de resultados efetivos, afinal, nem sempre “santo de casa” faz milagres. Somente assim acontecerá o processo do desenvolvimento. São esses os cuidados que fazem com que os programas que desenvolvemos gerem resultados efetivos, tendo o reconhecimento do mercado e o retorno acima da média.◼
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