Entenda como funciona a gestão de pessoas na administração pública e conheça cinco passos que os gestores podem tomar para gerir melhor suas equipes.
pela redação do CLP – Liderança Pública | 7/8/2019
▶ Cada vez mais a gestão de pessoas tem sido uma área estratégica para as organizações. Embora os recursos técnicos e tecnológicos sejam essenciais, o recurso humano é um ativo crucial. E, para que os colaboradores possam realizar entregas de qualidade, aspectos como valorização, engajamento e desenvolvimento são essenciais.
Porém, na administração pública, é comum que gestores ainda executem práticas burocráticas – e que poderiam ser substituídas por tecnologias e softwares – em sua rotina de gestão de pessoas, ao invés de olhar para o fator humano, que é o principal ativo do setor público.
Quem, de fato, implementa as políticas públicas e soluciona os problemas complexos que o Setor Público enfrenta são os servidores.
Por isso, neste artigo abordaremos os desafios da gestão de pessoas na administração e boas práticas que os gestores podem aplicar na hora de gerir suas equipes.
A gestão de pessoas na administração pública é uma área altamente engessada e que precisa de mudanças estruturais e legais para aumentar sua eficiência.
Aspectos como maior flexibilidade no desligamento por baixa eficiência e redesenho das carreiras, por exemplo, são pautas que estão sendo discutidas no legislativo e pela sociedade civil e que fogem das mãos dos gestores públicos.
Elas visam, de forma geral, aumentar a eficiência do setor oferecendo maior flexibilidade para os gestores e mais atrativos para novos talentos. Como toda reforma, a pauta ainda passará por debates no Congresso Nacional e terá um longo percurso pela frente até ser aprovada.
Por isso, até lá, nós do CLP – Liderança Pública entendemos que existem boas práticas que os gestores públicos podem realizar para melhorar a gestão de suas equipes, independentemente das mudanças estruturais que precisam acontecer.
Desalinhamento, desmotivação, pouco comprometimento e dinâmicas pouco saudáveis de relacionamento, como fofocas, são exemplos de desafios que acometem equipes no setor público.
Somado a isso, o setor público enfrenta uma alta rotatividade de gestores. Enquanto na iniciativa privada essa rotatividade ocorre com mais frequência no nível operacional, no setor público os servidores ficam anos na carreira e os gestores, por serem eleitos ou indicados, ficam pouco tempo no cargo.
Além de contribuir para uma descontinuidade das políticas públicas, isso acaba gerando um baixo comprometimento na equipe, que torna-se resistente às mudanças que são propostas.
Por isso, o primeiro passo que um gestor deve adotar é valorizar seus colaboradores e reconhecer suas experiências junto ao órgão ou instituição.
Afinal, entender a trajetória dos servidores e suas experiências, auxilia o gestor a perceber as oportunidades e possibilidades com a equipe, além de diminuir resistências.
Já em um segundo momento, ele pode partir para um olhar mais estratégico das políticas de valorização e entender:
Como a área de gestão de pessoas está estruturada em seu município;
Como influenciar os atores políticos a pensar em programas de valorização; ou
Como redesenhar os planos de carreira, caso necessário.
Saiba mais:
Conheça o Programa de Participação Direta nos Resultados (PDR) da Prefeitura de Santos. Ele traz um olhar estratégico para a valorização e avaliação do servidor público e pode servir de inspiração para seus projetos.
O segundo passo é sobre como engajar e comprometer sua equipe por um objetivo em comum.
Uma equipe integrada e engajada consegue superar desafios como desconfiança, descompromisso e baixos resultados, por exemplo. Isso porque o engajamento é o motor de uma organização, é o que cria sinergia entre processos e pessoas.
Para engajar sua equipe, é importante que você realize ações com base nas seguintes dimensões:
Alinhamento: Um time engajado é um time alinhado. Todos devem estar na mesma página para que possam confiar uns nos outros e nas decisões construídas em conjunto. Como você alinha as decisões hoje em dia em sua equipe?
Democratização da tomada de decisão: Os servidores são o corpo da administração pública. Como dedicam sua carreira ao setor público, é importante que estejam inseridos nas tomadas de decisão da instituição. Como você pode democratizar esse processo?
Construção de um objetivo em comum: Uma equipe precisa ter claro para si qual é sua responsabilidade para com a sociedade. Portanto, é essencial que o gestor construa, junto ao time, um objetivo em comum que seja claro e tangível, como acabar com a fila de espera em creches, por exemplo. Qual o objetivo comum da sua equipe?
Saiba mais:
Baixe a ferramenta “Análise de gestão de equipes” e entenda quais são os gargalos e sugestões de solução para sua equipe.
Confira os cinco desafios enfrentados pelas equipes que buscam maior engajamento
Depois que você cria um objetivo em comum, democratiza o processo de tomada de decisão e alinha todos da equipe, o próximo passo é adotar uma rotina de acompanhamento de ações.
Além disso, é importante ressaltar que uma rotina de acompanhamento só será efetiva se for alinhada ao planejamento de metas e indicadores da equipe.
Quais são os resultados esperados do programa ou da equipe? O que cada colaborador tem que entregar? Quais são os prazos? O gestor e os servidores devem ter clareza sobre esses resultados para que o acompanhamento seja mais assertivo.
Tendo os indicadores alinhados, o próximo passo é estabelecer uma governança, ou seja, uma rotina de reuniões. É por meio dessa prática que as falhas e riscos serão percebidos e as correções de rota são realizadas.
Adotando essa prática, o gestor conseguirá alinhar a equipe frente ao objetivo comum.
Saiba mais:
Veja como tornar suas reuniões mais ágeis a fim de oferecer maior celeridade aos seus projetos.
O quarto passo para um gestão de pessoas eficiente é avaliar e dar feedbacks aos servidores.
Embora sejam tabus no setor público, o feedback e a avaliação são ferramentas que podem somar à dinâmica da equipe e construir um ambiente mais transparente e resiliente.
O feedback, por exemplo, pode ser aplicado de duas formas: construtiva e positiva. É importante que você mescle ambos os formatos em sua equipe e os utilize de forma constante, para criar uma rotina. Além disso, o ideal é que a prática seja recíproca entre as pessoas da equipe, independentemente das hierarquias.
Feedback construtivo: O feedback construtivo busca corrigir posturas desalinhadas aos acordos feitos pelo time e desenvolver pontos de melhoria. Ele deve acontecer logo após a percepção do fato, ser claro e objetivo e, principalmente, apresentar um plano de ação ao final.
Feedback positivo: O feedback positivo, por sua vez, tem como objetivo fomentar boas práticas no time e valorizar os profissionais que se destacam. Ele deve ser aplicado tal qual o construtivo e deve ser alternado entre as pessoas da equipe.
Confira, abaixo, um modelo gratuito de feedback baseado em fato, situação, comportamento e ação.
Saiba mais:
Baixe a ferramenta Modelo de Feedbacks e aplique feedbacks mais assertivos e transparentes em sua equipe.
Com o plano de ação desenhado para pontos de melhoria, o último passo é executar ações que fomentem o desenvolvimento da equipe. Quais as melhores capacitações e programas de desenvolvimento para cada servidor?
É importante que os planos de desenvolvimento sejam desenhados no plano técnico e comportamental, sempre de forma complementar.
Desenvolvimento técnico: As habilidades técnicas são aquelas necessárias para a execução de um trabalho técnico, como gestão tributária, por exemplo. Para capacitar sua equipe em aspectos técnicos, existem instituições que realizam formações online gratuitas, como o CLP. Conheça nossos cursos online e gratuitos sobre finanças municipais.
Desenvolvimento comportamental: As habilidades comportamentais, por sua vez, correspondem às atitudes que o colaborador precisa desenvolver para se alinhar aos acordos feitos pelo time e pelo objetivo em comum da equipe.
Esse colaborador precisa desenvolver maior liderança adaptativa? Ele precisa ser mais resiliente? Mais estratégico? Geralmente, para desenvolver habilidades comportamentais, é necessário um plano prático bem definido.
Saiba mais:
Conheça as diferentes experiências de aprendizado, técnicas e comportamentais, do CLP!
Como vimos acima, a gestão de pessoas na administração pública deve ser uma área estratégica do governo e não uma área burocrática e focada somente em aspectos técnicos, como departamento de pessoal.
O recurso humano é o principal ativo do setor público e, por isso, deve ser bem utilizado e pensado de forma estratégica. Para chegar a etapa de maturidade da equipe, os cinco passos explicados acima, isto é, valorizar, engajar, acompanhar, avaliar e desenvolver, são essenciais.
Confira os conteúdos e ferramentas disponibilizados ao longo do texto e comece a fazer uma gestão de sua equipe mais estratégica. ◼
Este texto foi produzido pela CLP – Liderança Pública, uma organização sem fins lucrativos que trabalha para tornar o Brasil um país mais democrático.
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Separamos algumas dicas valiosas para você considerar no momento da elaboração ou da revisão das Descrições de Função da sua organização.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 27/6/2018
▶ Descrição de função: ou sua empresa tem um documento bem elaborado ou, do contrário, o risco de um processo trabalhista iminente. Não estamos exagerando! A utilidade deste documento não pode ser subestimada, pois sua importância se desdobra para além do registro de atividades que um profissional deve executar.
A Descrição de Função permite à organização e aos seus profissionais a clareza de suas atribuições, ou seja, o que se espera que seja realizado na atividade laboral. E mais do que nunca, o descritivo funcional está vivendo o seu momento de maior protagonismo, graças ao Decreto nº 8.373/2014, que instituiu o Sistema de Escrituração Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas, conhecido como eSocial.
Como você sabe, o eSocial visa à unificação da prestação de informações referentes às obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas, de forma a facilitar a fiscalização do cumprimento da CLT pelo Governo Federal. Portanto, é imprescindível manter a descrição das atividades atualizada, para reduzir quaisquer riscos para sua organização.
1. Descrição de função NÃO É descrição de cargo e isso precisa estar muito claro no momento da elaboração dos descritivos. Em alguns casos, um cargo pode congregar várias funções. De forma muito clara, essa é a diferença entre os termos:
Cargo: é plural e genérico e, assim como a CBO, contempla a junção de empregos ou situações de trabalho que têm atividades similares, como Assistente Administrativo e Operador de Máquina.
Função: é singular e específica, considera tarefas, atribuições e responsabilidades exercidas pelo profissional, tais como: Assistente de Contas a Pagar e Operador de Máquina CNC.
2. O descritivo de função é essencial para processos de Recrutamento e Seleção: o documento bem elaborado e atualizado agiliza a divulgação da vaga, pois ali já constam todas as características desejadas para o pleno cumprimento da atividade. Também proporciona redução do ruído entre o desejado pelo requisitante da vaga e o recrutador. Esse mesmo documento pode ser, inclusive, apresentado ao candidato (considerando que não haja informação sigilosa).
3. O registro atualizado do que se espera de execução das atividades profissionais é indispensável para a integração de novas pessoas na organização. É o momento que o gestor pode fazer o empenho, de dizer àquele profissional o que se espera na consecução das atribuições e responsabilidades.
4. A Descrição de Função é insumo para processos de Avaliação de Desempenho: com base nas informações registradas no documento, é possível estabelecer um processo avaliativo, mesmo que de forma rudimentar, do desempenho do profissional de acordo com o que foi empenhado lá no momento da integração (lembre-se da dica número 3).
5. Para acreditações ou certificações é fundamental que o formulário de Descrição de Função mantenha o histórico recente das atualizações sofridas no descritivo, com a data e o nome de quem autorizou a alteração.
6. Não existe um modelo ideal de Descrição de Função, isto é, você pode encontrar inúmeros formulários disponíveis na Internet, mas eles podem ser adaptados às demandas específicas da sua organização, independentemente de ela ser pública, privada ou do terceiro setor. Ocorre que existem alguns campos que são essenciais, inclusive para atender plenamente ao eSocial, que são:
a. Título do cargo e da função;
b. Departamento, setor, área ou lotação;
c. Missão da função;
d. Tarefas, atividades, atribuições e responsabilidades;
e. Qualificação ou escolaridade mínima;
f. Experiência (tempo necessário para aprender a executar as atividades);
g. CBO;
h. Segurança e Saúde do Trabalho (SST).
7. Descreva as funções da organização cuidando para que o conteúdo esteja distribuído de forma clara, de fácil entendimento e sem margens para interpretações ambíguas.
Estamos disponibilizando uma Descrição de Função caso você queira conhecer um modelo com ótima aceitação do mercado. Basta preencher o formulário abaixo e fazer o download. ◼
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Grande parte do potencial do ser humano se manifesta quando se trabalha por vocação. Entretanto, ainda existe certo preconceito com o trabalho, como se fosse algo que servisse apenas para suprir as nossas necessidades. Ver o trabalho como um mal necessário não só bloqueia o nosso potencial, como diminui o prazer de viver do ser humano.
Passamos a maior parte do tempo trabalhando. O indivíduo não vocacionado sofre muitas frustrações durante esse período e a grande quantidade de crises vivenciadas invadem as demais áreas da vida dele. Os problemas de trabalho influenciam substancialmente o comportamento familiar e social. O ofício que deveria iluminar as diversas esferas da vida passa a poluí-las, nesse caso. Não me surpreende a busca de outros caminhos de satisfação do ser humano, como a busca de prazer obsessivo nas drogas, no culto ao corpo e ao sexo, no álcool e no consumismo.
Educar é muito mais do que informar. Este é outro grande problema vocacional do Brasil. Você conhece alguém que pode dar aquilo que não tem? Ou conhece alguém que pode ensinar o que não sabe? Se o professor não for realmente vocacionado para o ensino, como ele poderá ajudar a despertar a vocação do aluno? Educação provém da palavra latina educere, ou seja, promover de dentro para fora as potencialidades do indivíduo. Educar é criar um laço profundo que permite ao jovem trazer à tona as potencialidades vocacionais, ou seja, tirar de dentro. O professor precisa ter interesse na vocação dos alunos.
A experiência como Coach e os sete anos de compromisso com a Educação, seja ela profissionalizante ou corporativa, fez-me constatar que as escolhas profissionais de muitas pessoas se deram por outros motivos que não são os vocacionais: o lucro, o status, as carreiras tradicionais e, principalmente, as projeções familiares. De alguma forma os pais influenciam os filhos a fazer algo que não conseguiram, ou a exercer uma profissão mais segura e “estável”. A pressão do mercado, os maus conselhos dos parentes e a falta do devido apoio dos pais complicam muito as escolhas dos jovens.
A vocação é uma questão poderosa para superar tudo o que foi citado: o conceito de trabalho como um mal necessário, as exigências neuróticas da vida profissional, algumas deficiências do ensino e o grau de insatisfação por ter que sobreviver a qualquer preço, ocupando o nosso tempo com o que não é da nossa natureza.
Vamos definir o conceito. A palavra vem do latim vocatio, que quer dizer “convocação”, ou seja, ser chamado. Então, é importante refletir: “para quê eu fui chamado a este mundo? E quem, ou o quê me chamou?”. Nós, seres humanos, somos chamados por algum motivo e não nascemos por acaso. Além do motivo, existe algo que nos chama: o destino. É o destino que chama o ser humano. Então, a vocação é a convocação do destino de um ser humano para que ela possa se realizar. A vocação aponta a direção que ele deve assumir para se realizar na vida e ser feliz.
No livro “Como reconhecer a sua vocação?”, Michel Echenique esclarece questões fundamentais para você que está lendo este artigo e quer descobrir qual é a sua vocação. Aqui vão três perguntas básicas para você responder a si mesmo:
1. O que você gosta de fazer?
Todo trabalho direcionado pela vocação coincide com o que gostamos de fazer, pois vai de acordo com a vontade do indivíduo. Reflita sobre o que você faz de útil sem obrigação de fazer. O prazer de trabalhar aumenta a energia do indivíduo e o desejo de trabalhar mais. Conheço mulheres que são profissionais competentes, mães, esposas, musicistas e voluntárias que ainda não se contentaram e querem produzir mais! Com certeza elas gostam muito do que fazem.
2. O que você quer realmente fazer?
Napoleon Hill foi muito assertivo quando mencionou “o que quer que a mente do homem possa conceber e acreditar, ela pode realizar.” Não basta querer, há de querer muito. Quando você tem tudo bem definido na sua mente, é capaz de fazer acontecer qualquer coisa e realizar o que quer. Estou tratando de uma força na qual não vê limitações, que supera qualquer dificuldade.
Eu tive um Coachee (cliente), nascido no interior do Estado do Pará, onde a educação nunca foi exemplar. A família dele não tinha condições de oferecer qualquer privilégio. Este ser humano, hoje, é proprietário de uma das maiores empresas do Brasil no seu segmento, começou a empresa do “zero”, sendo pioneiro na região e já conseguiu uma certificação internacional que nenhuma concorrente chegou perto de conseguir. Ele vislumbrou isso desde muito jovem e foi capaz de concretizar o que parecia impossivel.
3. O que você faz bem feito?
Sentir satisfação no começo é fácil. Fazer bem feito é sentir satisfação do início ao fim do trabalho. Um trabalho bem feito gera admiração nos demais, naturalmente. Um concerto de Vivaldi é harmonioso e lindo, não precisa de explicação. A estátua de Davi, de Michelangelo, continua bela há centenas de anos. O trabalho faz bem tanto para você, quanto para os demais.
Quando conseguimos integrar esses três elementos num trabalho que tenha ritmo e constância, podemos ter encontrado a nossa vocação. Em nenhum momento eu lhe contei algum “atalho” para o seu caminho realização e plenitude na vida. Se alguém lhe oferecer algum caminho “mais fácil”, desconfie bastante. Você não escolheu a sua vocação, ela escolheu você. Cumprir com a convocação da natureza é uma dádiva de quem tem muita coragem e disciplina.
Escreva as respostas para essas perguntas num papel, ele servirá como um espelho que vai lhe permitir enxergar dentro de si mesmo. Não adianta culpar o governo, os pais, o marido e o professor pelas escolhas que não foram autênticas na sua vida. Atender ao seu chamado é uma decisão sua.
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Fonte: Administradores
O ABC, berço do sindicalismo brasileiro pós-ditadura, viu suas indústrias fecharem 52 mil postos de trabalho formais e informais em 2012, enquanto os serviços passavam a responder, pela primeira vez na história, por mais da metade do saldo de empregos da região. O corte foi quase quatro vezes maior que o executado em todas as fábricas da região metropolitana de São Paulo, que inclui os sete municípios que formam o ABC.
A região metropolitana perdeu 11 mil vagas na indústria, de acordo com a pesquisa de emprego e desemprego da Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade) e o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese). Não fosse o ABC, o nível de emprego metropolitano poderia ter ficado positivo em 41 mil postos no setor industrial.
“Foi um período complicado em que passamos da euforia para a depressão várias vezes”, diz Alexandre Loloian, coordenador de análises de pesquisa da Fundação Seade.
O movimento de altas e baixas no ABC teve início em agosto de 2011, quando o governo começou a reverter a política econômica de contenção, na tentativa de retomar o crescimento da atividade por meio da redução dos juros e ampliação do crédito.
O emprego industrial deu um salto, particularmente no ABC, onde foram abertas 40 mil novas ocupações. O nível de emprego industrial atingiu em dezembro um pico considerado fora do normal. Tanto que durou pouco.
“Criou-se uma expectativa absolutamente irreal e a ocupação cresceu muito”, conta Loloian. “Chegou no primeiro trimestre de 2012 e deu aquela capotada, porque não se confirmou a retomada.” Em março, as fábricas da região já tinham eliminado 58 mil vagas, 18 mil além das que tinham sido abertas.
A situação se complicou, também, porque o emprego industrial no ABC está concentrado no setores que mais sofreram com a crise mundial, como o metalomecânico, que reúne de fabricantes de máquinas para escritório a veículos e autopeças e máquinas e equipamentos.
Responsável por 58% da ocupação na indústria no ABC, o setor metalomecânico fechou 33 mil postos de trabalho em 2012. Na Região Metropolitana de São Paulo, cuja estrutura industrial é mais diversificada, o emprego ficou praticamente estabilizado. Perto de 38% dos empregos da região metropolitana estão nesse setor.
Atordoado
O técnico mecânico Luís Antonio Alves, de 40 anos, conhece de perto a sensação de insegurança que os processos ciclotímicos causam nas pessoas. Em 16 de outubro de 2012, nasceu sua filha Maria Vitória. Menos de dois meses depois, o empresário Robert Mangels, presidente da metalúrgica Mangels, de São Bernardo do Campo, onde Alves trabalha há 17 anos, reuniu os 360 funcionários para comunicar que a empresa seria fechada. Ele encerra suas atividades em São Bernardo no dia 28 deste mês.
“Fiquei atordoado. Minha filha tinha acabado de nascer e eu ia perder o emprego e ficar sem convênio médico”, conta.
A situação ficou um pouco menos dramática porque o sindicato negociou com a empresa um acordo que prevê indenização adicional de 40% do salário por ano trabalhado, seis meses de plano médico e cesta básica por quatro meses, entre outras compensações.
A participação da indústria no emprego do ABC caiu de 28%, em 2011, para 22%, em 2012, segundo a Fundação Seade. Já os serviços passaram a responder por 51% de todos postos ocupados na região, ante 47% em 2011. “É uma tendência natural de todas as aglomerações em estágio de desenvolvimento no mundo”, diz Loloian. Para ele, o fenômeno não significa necessariamente que a indústria esteja perdendo substância em termos de geração de riqueza e dinamismo econômico. “Ela pode ampliar o valor agregado com muito menos gente empregada”.
Na avaliação de Paulo Francini, diretor da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), o ABC tem o azar de ter uma concentração de setores industriais que mais perdem na atual conjuntura. “Temos um ambiente que é de pobreza, e dentro da pobreza tem a miséria. Pobreza é o Estado de São Paulo, que perdeu milhares de empregos. A miséria são as áreas, como o ABC, que concentram os setores que mais perderam.”
Fonte: RD – Repórter Diário, 03/02/2013
Foi iniciado o Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia, conforme previsto no Plano Estratégico 2010-2018 e determinação do CNJ (Resoluções n. 70/2009 e 111/2010).
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Para a implementação deste novo modelo de gestão de pessoas foi contratada a Leme Consultoria, empresa especializada, que fará encontros e palestras com gestores e servidores. Os trabalhos desenvolvidos pela consultoria serão acompanhados por uma comissão deste Tribunal.
Durante este processo os servidores que ocupam cargos de gestão participarão ativamente das ações de mapeamento das competências técnicas e comportamentais de cada servidor do Poder Judiciário, que servirá como subsídio para a tomada de decisões, para as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, tendo em vista a necessidade de alinhamento das competências funcionais às estratégias organizacionais.
Segundo o Departamento de Recursos Humanos, significará, na prática, uma profunda mudança de mentalidade na gestão de recursos humanos, o que trará benefícios aos servidores, resultando também em melhores serviços prestados aos jurisdicionados.
Fonte: Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia
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Tendo como facilitador e responsável técnico o consultor Rogério Leme, o Instituto Euvaldo Lodi de Rondônia (IEL/RO) por meio da Coordenação de Capacitação Empresarial, promoveu na última sexta-feira, 2 de setembro, no auditório do Aquarius Selva Hotel, em Porto Velho, palestra com o objetivo de capacitar colaboradores do Tribunal Regional do Trabalho (TRT/RO/AC) em “Gestão por Competência”.
Durante a palestra, que teve carga horária de 4 horas com exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos, Leme discorreu sobre vários temas ligados a Gestão por competência, como, o papel do gestor; o papel do RH; a necessidade de implantar; conceito do CHA; competências técnicas x comportamentais; conceito de comportamento e indicadores; mapeando as competências organizacionais; apuração do nível de competência do servidor, entre outros.
De acordo com a coordenadora de Capacitação Empresarial IEL/RO, Roselane da Silva Suriano a palestra integra mais uma ação que dá continuidade à parceria do IEL com órgãos públicos, neste caso o TRT. Ela ressalta que o Instituto tem a preocupação de trazer para Rondônia cursos e palestras sobre temas relevantes e que os ministrantes são de renome nacional, como Rogério Leme, tecnólogo com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV, empresário, consultor, palestrante e facilitador de treinamentos com especialização em Gestão de Pessoas por Competências.
Leme é autor dos livros Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências, Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, Seleção e Entrevista Comportamental com o Inventário Comportamental , Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º e Gestão do Desempenho integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard, T&D e a Mensuração de Resultados e ROI de Treinamento Integrado ao BSC, Gestão por Competência no Setor Público.
Fonte: Fiero, publicado em 05/09/11
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Com palestra e dinâmicas de gestão de pessoas por competência encerraram o V Encontro de Diretores da Justiça do Trabalho de Rondônia e Acre na sexta-feira(2/9) em Porto Velho.
Com duração de três dias os diretores, assessores e gestores do Tribunal trocaram experiências, interagiram e ampliaram seus conhecimentos nas mais diversas áreas, como do processo eletrônico, envolvimento de equipe para o alcance das missão, visão e valores institucionais.
O evento teve início na manhã de 31 de agosto com a participação da desembargadora presidente Vania Abensur que falou sobre o planejamento estratégico do tribunal, e com a apresentação do vídeo institucional de 2011. Durante três dias foram várias dinâmicas e apresentação de cases que deram certo em algumas unidades, a exemplo da 3ª Vara do Trabalho de Porto Velho, com uma experiencia exitosa de um projeto que está dando certo e está classificado para o Prêmio INNOVARE.
A desembargadora Vania Abensur defende uma mudança de cultura sobre a utilização das ferramentas eletrônicas, aos poucos vamos nos ajustando e assim evitarmos o uso e gastos desnecessários com papeis e para isso todos os gestores das unidades têm relevante participação na utilização das ferramentas neste momento de transição da Justiça.
De acordo com o juiz federal do trabalhado Afrânio Viana Gonçalves, que falou desta experiência aos diretores, o espírito de equipe é fundamental para os bons resultados. A humanização e diálogos entre os membros da equipe fazem muita diferença no clima organizacional da unidade, e ressalta que as boas ideias devem ser observadas e passadas adiante, conclui Gonçalves.
O desembargador Carlos Augusto Gomes Lôbo, presidente da Comissão de Informática do TRT14, falou as ações de tecnologia da informação da 14ª Região e da importância de todos estarem atentos as mudanças e os avanços do processo eletrônico do Poder Judiciário, em especial da JT.
No último dia, o consultor Rogério Leme, especialista em gestão de pessoas por competência, falou da importância do envolvimento e comprometimento de todos os gestores para atingir os bons resultados.
Leme afirmou que as faculdades não preparam os acadêmicos para gestão de pessoas, apenas nos últimos seis anos houve uma preocupação mais focada no assunto. A maioria dos servidores são gestores de processos e não de pessoas e isso faz diferença nos resultados.
Para encerrar o encontro foram realizados jogos cooperativos e outras dinâmicas aplicados pelo consultor Sidnei da Costa Soares, do Instituto Vida Plena. A presidente do TRT ao encerrar o evento parabenizou todos os setores envolvidos na organização do evento e o sucesso do evento.
Fonte: PORTAL-TRT 14° REGIÃO, publicado em 05/07/2011
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Com palestra e dinâmicas de gestão de pessoas por competência encerraram o V Encontro de Diretores da Justiça do Trabalho de Rondônia e Acre na sexta-feira(2/9) em Porto Velho.
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O evento teve início na manhã de 31 de agosto com a participação da desembargadora presidente Vania Abensur que falou sobre o planejamento estratégico do tribunal, e com a apresentação do vídeo institucional de 2011. Durante três dias foram várias dinâmicas e apresentação de cases que deram certo em algumas unidades, a exemplo da 3ª Vara do Trabalho de Porto Velho, com uma experiencia exitosa de um projeto que está dando certo e está classificado para o Prêmio INNOVARE.
A desembargadora Vania Abensur defende uma mudança de cultura sobre a utilização das ferramentas eletrônicas, aos poucos vamos nos ajustando e assim evitarmos o uso e gastos desnecessários com papeis e para isso todos os gestores das unidades têm relevante participação na utilização das ferramentas neste momento de transição da Justiça.
De acordo com o juiz federal do trabalhado Afrânio Viana Gonçalves, que falou desta experiência aos diretores, o espírito de equipe é fundamental para os bons resultados. A humanização e diálogos entre os membros da equipe fazem muita diferença no clima organizacional da unidade, e ressalta que as boas ideias devem ser observadas e passadas adiante, conclui Gonçalves.
O desembargador Carlos Augusto Gomes Lôbo, presidente da Comissão de Informática do TRT14, falou as ações de tecnologia da informação da 14ª Região e da importância de todos estarem atentos as mudanças e os avanços do processo eletrônico do Poder Judiciário, em especial da JT.
No último dia, o consultor Rogerio Leme, especialista em gestão de pessoas por competência, falou da importância do envolvimento e comprometimento de todos os gestores para atingir os bons resultados.
Leme afirmou que as faculdades não preparam os acadêmicos para gestão de pessoas, apenas nos últimos seis anos houve uma preocupação mais focada no assunto. A maioria dos servidores são gestores de processos e não de pessoas e isso faz diferença nos resultados.
Para encerrar o encontro foram realizados jogos cooperativos e outras dinâmicas aplicados pelo consultor Sidnei da Costa Soares, do Instituto Vida Plena. A presidente do TRT ao encerrar o evento parabenizou todos os setores envolvidos na organização do evento e o sucesso do evento.
Fonte: PORTAL-TRT 14° REGIÃO
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O Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia cumpre, até o dia 30 de setembro, mais um passo para a implantação da nova ferramenta de modernização e dinamização a administração pública. Trata-se da validação do Inventário de Atribuições de Produtos (IAPs), que consiste na descrição das funções de cada servidor no setor onde é lotado.
O trabalho de apuração dessas atribuições foi iniciado no mês de junho, em etapa anterior, na qual a comissão de implantação do programa fez entrevistas com os servidores que ocupam cargos de gestão para mapear as competências técnicas e comportamentais, a fim de servir como subsídio nas tomadas de decisões, ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Tudo para alinhar as competências funcionais às estratégias organizacionais.
Os servidores descreveram todas as atividades aos consultores contratados pelo TJRO, que por meio de metodologia consagrada, define de maneira construtiva e participativa as expectativas de entrega de cada função/papel para tornar o trabalho melhor. As informações sistematizadas agora serão validadas pelos mesmos servidores e, posteriormente, norteará as ações estratégias de capacitação e desenvolvimento dos servidores, com impacto também na sua avaliação de desempenho e remuneração.
Modernização
O modelo de gestão por competência, pelo seu caráter modernizador, passou ser adotado em várias instituições públicas, amparadas pelo Decreto 5707/2006 da Presidência da República e, no caso dos órgãos do Poder Judiciário, pela Resolução 111/ 2010, do Conselho Nacional de Justiça.
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Assessoria de Comunicação Institucional
Fonte: Portal TJRO, publicada em Porto Velho, 28/09/2011.
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Projeto que propõe mudança na Lei de cotas para deficientes pode gerar problemas para pequenas e médias empresas.
Projeto de Lei em tramitação no Senado (PLS 112/06) que altera a Lei 7.853/89, dispõe sobre o direito das pessoas com deficiência, pode criar ainda mais polêmica em relação às cotas para deficientes no mercado de trabalho e trazer problemas às empresas, segundo a deputada estadual Vanessa Damo (PV/SP), que apresentou na assembléia Legislativa do Estado de São Paulo um projeto que obriga varejo e bancos a darem atendimento especial a surdos e mudos, com profissionais capacitados como intérpretes de libras (linguagem de sinais). Hoje, de acordo com a legislação em vigor, que completou 18 anos em julho passado, empresas com até 200 empregados devem reservar 2% das vagas para pessoas com deficiências; de 201 a 500 trabalhadores, a cota é de 3%; de 501 a mil funcionários, de 4%; e para empresa com mais de mil empregados, o índice é de 5%. Caso o projeto de lei que está no Senado, de autoria do senador José Sarney (PMDB – AP), seja aprovada, a cota de vagas para deficientes será de 3%, tanto para empresa com cem ou mais funcionários – aqui incluídas as com um quadro de funcionários acima de mil pessoas. Em outras palavras, uma empresa com 100 colaboradores, que deveria contratar dois deficientes, passaria a ter de contratar três; já uma com 2 mil funcionários deixaria de ter de contratar 100 para contratar apenas 30. O fato é que as companhias enfrentam enormes obstáculos para se adaptar à lei, tanto pela dificuldade que os deficientes têm de encontrar meios para se qualificar para as vagas quanto das empresas em saber onde buscar esses profissionais. A acessibilidade ao local de trabalho, em especial no transporte coletivo, também se torna um grande obstáculo nessa contratação. “Em todo o país, se essa lei for sancionada, cerca de 200 mil ofertas de vagas para esse publico serão eliminadas. As vagas obrigatórias cairão de 818 mil para 621 mil, de acordo com o IBGE. Não podemos permitir que aumentem ainda mais as dificuldades que esses portadores já enfrentam”, ressalta Vanessa. Segundo ela, se as empresas se esforçarem para fazer sua parte, o governo também deve se empenhar para criar condições de locomoção aos portadores de deficiência, oferecendo transporte público decente, acessibilidade nas vias, entre outras necessidades. “Devemos incentivar e jamais regredir nesse propósito”.
Segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego, feito com base na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS 2008) há hoje mais de 300 mil deficientes empregados no Brasil.
Porém o número dos que estão no mercado formal é pequeno se comparado ao total de deficientes que vivem de norte a sul do país, cerca de 15 milhões de acordo com o IBGE.
Fonte: Revista Oficial da ABRH-Nacional
Melhor – gestão de pessoas
Ano 16 | nº 262 | setembro de 2009
www.revistamelhor.com.br
pág. 36