Gestão por Competências no Setor Público. Gestão por Competências no Setor Público é um livro que apresenta a aplicação prática desta importante ferramenta de gestão de pessoas, porém, considerando as questões específicas e particulares da cultura das instituições públicas. Os princípios da motivação humana e as diretrizes de liderança, na realidade, independem das características da empresa – pública ou privada.
Entretanto, ao aplicar a Gestão por Competências no serviço público, a cultura e a maneira de superar os desafios do projeto são especiais neste setor, em função das relações trabalhistas serem diferentes do setor privado, tais como o concurso público, o estágio probatório, a estabilidade do servidor, entre outras. Portanto, este livro traz como implantar a Gestão por Competências, pautada nas metodologias do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências e da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, apresentadas de maneira estruturada, sem ser uma simples coleção de textos dos autores. Índice “Gestão por Competências no Setor Público” Capítulo 1 – Proposição Metodológica da Gestão e da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências Autor: Rogerio Leme 1.1 Introdução 1.2 Conceito de Competências – CHA 1.3 Mapeamento de Competências por Cargo, Função ou Papel? 1.4 O CHA deve ser mapeado separadamente?       1.4.1. Justificativa da não recomendação do desdobramento       do CHA       1.4.2. Aplicação Prática: Separação do CHA em Competências       Técnicas e Competências Comportamentais             1.4.2.1. Competências Técnicas             1.4.2.2. Competências Comportamentais 1.5. A ampliação do Conceito de Competências: Conceito da Entrega do Servidor       1.5.1. A Perspectiva Resultados e o Alinhamento com a Estratégia       Organizacional       1.5.2. A Perspectiva Complexidade             1.5.2.1. Por que o termo Complexidade e não Responsabilidade             1.5.2.2. Classificação do Grau de Complexidade das             Atribuições             1.5.2.3. Complexidade e o Espaço Ocupacional             1.5.3. A mensuração do Coeficiente de Desempenho do Servidor 1.6. Considerações finais do capítulo Capítulo 2 – Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências Autor: Rogerio Leme 2.1. Introdução 2.2. Características do Inventário Comportamental 2.3. A metodologia 2.4. A construção do Inventário Comportamental 2.5. Competências Organizacionais 2.6. Competências de Cada Função 2.7. Competências dos Servidores 2.8. Maiores detalhes do Inventário Comportamental Capítulo 3 – Gestão por Competências: da teoria para a Prática Autores: Euclides B. Junior e Renan Sinachi 3.1. Introdução 3.2. A necessidade de se implantar Gestão por Competências e a formalização deste compromisso pelos órgãos públicos 3.3. Importância do comprometimento da alta direção 3.4. Alinhamento com as Diretrizes da Organização 3.4.1. Planejamento Estratégico – um aliado da Gestão por       Competências       3.4.2. Regimento ou Regulamento Interno – bases para a       construção dos trabalhos       3.4.3. A necessidade de um Comitê/Comissão de Implantação 3.5. Mapeamento de Competências Comportamentais Institucionais 3.6. Conceitos Importantes       3.6.1. Cargo x Função/Papel       3.6.2. A importância da descrição de Função (clareza dos       reais papéis do servidor)       3.6.3. Função Real x Função “Personificada” 3.7. Desvendando o Inventário de Atribuições por Produtos 3.8. Definição da amostragem de servidores para a participação nas etapas de construção 3.9. Mapeamento de Competências Comportamentais das Funções 3.10. Avaliação de Competências Comportamentais e Técnicas dos Servidores 3.11. Feedback e Empenho Capítulo 4 – Aplicações dos resultados no Mapeamento e Avaliação de Competências e de Desempenho nos subsistemas de RH Autor: Rogerio Leme 4.1. Introdução 4.2. Requisitos para integração dos Subsistemas de Recursos Humanos       4.2.1. Seleção de Novos Servidores       4.2.2. Integração de Novos Servidores       4.2.3. Levantamento de Necessidades de Treinamento       4.2.4. Trilha de Desenvolvimento       4.2.5. Universidade Corporativa       4.2.6. Movimentação Interna       4.2.7. Sucessão       4.2.8. Plano de Carreira 4.3. A definição das políticas de Recursos Humanos 4.4. Estágio Probatório: um sonho de aplicação para um Estado eficiente e eficaz 4.5. Concurso Público Capítulo 5 – Plano de Carreira: Diretrizes contemporâneas e impactos com a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências Autores: Romeu Huczok e Rosane Ribeiro 5.1. Introdução 5.2. Conceitos       5.2.1. Plano de cargos ou competências?       5.2.2. Sistema de Gestão por Competências       5.2.3. Carreira       5.2.4. Cargo       5.2.5. Função 5.3. Avaliação de desempenho Capítulo 6 – Educação contemporânea nas organizações – O desafio de um Sistema de Desenvolvimento Humano Competitivo Autora: Marcia Vespa 6.1. Introdução 6.2. A Educação Corporativa – Uma Visão Ampliada nas Práticas e Programas de Treinamento Profissional. 6.3. O Desafio de um Sistema de Desenvolvimento Humano Competitivo. 6.4. A conexão sólida dos pilares da Organização envolvendo a sua Missão, Visão, Valores, Objetivos Estratégicos, a Gestão por Competências e o Desenvolvimento de Pessoas 6.5. Como garantir o sucesso da Implantação da Gestão por Competências considerando o papel dos líderes organizacionais Capítulo 7 – Gestão de Pessoas e Tecnologia Autor: Elsimar Gonçalves 7.1. Introdução 7.2. A Arte da TI: Dados versus Informações 7.3. Transição Tecnológica do RH 7.4. RH e a área de Tecnologia 7.5. Tecnologia e a vanguarda dos resultados       7.5.1. Web 2.0       7.5.2. Cloud Computing       7.5.3. Bussiness Intelligence 7.6. Características importantes para um software de Gestão de Pessoas Capítulo 8 – A Experiência do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região Autor: Rodopiano Neto 8.1. Introdução 8.2. A estratégia do trt da 8ª Região 8.3. Gestão estratégica de pessoas 8.4. Avaliação dos perfis profissionais       8.4.1. Identificação dos estilos de comportamento       8.4.2. Avaliação das competências 8.5. Gestão por competências: passo a passo       8.5.1. Passo 1: Construção das descrições das funções de liderança       8.5.2. Passo 2: Construção das competências comportamentais       8.5.3. Passo 3: Construção das competências técnicas       8.5.4. Passo 4: Aplicação dos instrumentos de avaliação       8.5.5. Passo 5: Elaboração dos planos de capacitação de servidores       para o desenvolvimento de competências       8.5.6. Passo 6: Implantação da cultura de feedbacks 8.6. Resultados alcançados 8.7. Reconhecimento nacional Considerações Finais Sobre os Autores Outros livros de Rogerio Leme
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Data: 5 e 6 de Novembro de 2014

Objetivo
Através da metodologia do Inventário Comportamental desenvolvida por Rogerio Leme são apresentados conceitos que permitem a identificação das competências organizacionais e os níveis de competências para cada função, de forma comprovada matematicamente. O resultado dessa técnica proporciona a rápida construção da ferramenta de avaliação com foco em competências.

Facilitador: ROGERIO LEME

Diretor Executivo da Leme Consultoria, palestrante, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas nacionais e internacionais. É autor de nove livros sobre Gestão de Pessoas, Gestão e Avaliação de Competências e de Desempenho e BSC – o Balanced Scorecard – que são referências nacional e acadêmica. É autor da Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências, a primeira e até então, a única metodologia comprovada matematicamente disponível em literatura e também da Metodologia para implantação participativa do BSC, chamada BSC-Participativo. MBA em Gestão de Pessoas pela FGV. Engenheiro de Produção e Tecnologia Digital. Em 2013, assumiu o cargo de Diretor de Desenvolvimento Organizacional da ABRH-Nacional – Gestão 2013-2015. Confira os livros publicados por Rogerio Leme (clique aqui)

• ▼ Conteúdo Programático (clique aqui para expandir)
  • ■ O que é Gestão por Competências
  • ■ O papel do Gestor
  • ■ O papel do RH
  • ■ A Necessidade de Implantação
  • ■ Conceito do CHA
  • ■ Competências Técnicas x Comportamentais
  • ■ Conceito de Comportamento e Indicadores
  • ■ Dúvidas Freqüentes na Implantação de Gestão por Competências
  • ■ Etapas para Implantação de Gestão por Competências
  • ■ O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
  • ■ Metodologia Tradicional X Inventário Comportamental
  • ■ Mapeando as Competências Organizacionais
  • ■ Processo de Coleta e Consolidação de Indicadores
  • ■ Validação e Homologação junto aos Gestores
  • ■ Escala e base para referência matemática
  • ■ Técnica da importância dos Indicadores (peso)
  • ■ Definição das Competências da Função
  • ■ Apuração do Nível de Competência do Colaborador
  • ■ A Avaliação Comportamental da Autoavaliação até a 360º
  • ■ Apuração da Avaliação de Colaboradores com foco em Competências
  • ■ Competência do Colaborador: Potencial x Desempenho
  • ■ O Nível de Competência do Colaborador e a Movimentação Funcional
  • ■ Relatórios para Feedback
  • ■ Mapeamento de Competências Técnicas
  • ■ Identificação do Nível de Competências das Funções
  • ■ Avaliação de Competências Técnicas dos Colaboradores

Informações Adicionais:
● Por favor aguarde a confirmação de sua reserva – O boleto bancário será emitido apenas após a confirmação.
● Para a opção de pagamento por cartão via PagSeguro, o link de transação será enviado após a confirmação.
● Não inclui passagens, translados, hospedagens e refeição, entre outros.
   Custos adicionais são de inteira responsabilidade do participante. Não haverá reembolso por parte da Leme Consultoria.
● A realização do treinamento na data está sujeita a alterações por motivos de força maior.
   Para tais casos, a vaga no treinamento em data futura permanecerá reservada, com alternativa de cancelamento
    e reembolso integral do valor do treinamento.

Consultora da Leme, Jennyfer Mariano tira dúvidas sobre o procedimento, que será critério para progressões funcionais no Tribunal de Justiça de Alagoas

Projeto de Gestão por Competências do Tribunal de Justiça do Amapá (TJAP) consolida diagnóstico do Judiciário Amapaense com a metodologia da Leme Consultoria.

por TJ-AP | Assessoria de Comunicação Social – 18/4/2018 | CMKT Leme

▶ Em fase de geração do inventário comportamental para Coleta de Indicadores, Diagnóstico e Mapeamento de Competências, o projeto Gestão por Competências, que trabalha para aprimorar a gestão do Tribunal de Justiça do Amapá (TJAP), dá importante passo para consolidar um diagnóstico global do funcionamento do Judiciário Amapaense. Nesta segunda-feira (16), o Comitê de Validação do projeto analisou os 48 aspectos apurados pela empresa Leme Consultoria, do Professor Rogerio Leme, que construiu o inventário a partir de entrevistas com um percentual aproximado de 30% da Justiça amapaense, entre servidores e magistrados.

Victor Barbalho, da Leme Consultoria

O Consultor Victor Barbalho explicou que o processo pode ser resumido nas expressões “gosto, não gosto e o ideal seria”. A partir desses princípios, os servidores de diversas comarcas foram levados a refletir e apresentar uma amostragem confidencial sobre os comportamentos que eles gostam, os que não gostam e comportamentos que gostariam de ver em seus colegas de trabalho. As informações foram consolidadas no Inventário Comportamental e servirão de base para elaboração de questionários que, aí sim serão aplicados a todos os servidores e magistrados. A listagem de comportamentos foi ajustada em títulos de competências profissionais como Comunicação, Foco em Resultados e no Jurisdicionado, Organização e Planejamento, Liderança e Relacionamento Interpessoal, entre outros.

“O título da competência toma corpo quando compreendemos os comportamentos que estão contemplados nela. Fizemos entrevistas com a alta liderança do Tribunal e um estudo macro dos objetivos estratégicos para definir cada uma dessas competências”, argumentou o consultor.

Objetividade e Clareza

O juiz Esclepíades de Oliveira Neto, titular da Vara Única de Porto Grande e coordenador do Comitê de Gestão de Pessoas do TJAP – além de integrar o Comitê de Validação do projeto Gestão por Competências –, considerou que, antes da coleta dos dados que resultaram no Inventário, o projeto ainda estava no “campo mais abstrato”.

Exmo. Juíz Esclepíades de Oliveira Neto

“Com a aplicação dos primeiros questionários é possível enxergar com mais nitidez que casa é a nossa, que pessoas a compõem, como é a relação dessas pessoas com o jurisdicionado, o nosso patrão que é o povo”, revelou o magistrado.

Durante a reunião do Comitê de Validação, o Juiz fez uma analogia entre serviço público e serviço privado. “Estamos fazendo aqui uma abordagem histórica do trabalho no Brasil, abrangendo os aspectos positivos e negativos no século XXI sobre as duas esferas, buscando o que há de mais favorável em ambos os sistemas. Quando falamos em produtividade não buscamos o radicalismo, mas o equilíbrio para que nosso trabalhador ofereça um resultado bom e ao mesmo tempo tenha qualidade de vida”, analisou o juiz.

Considerações do Sindicato

Celso Inajosa Barreto, do Sindicato de Oficiais de Justiça

Representando os servidores do Judiciário no Comitê, o diretor do Sindicato dos Oficiais de Justiça, Celso Inajosa Barreto, considera o Inventário “um momento crucial para o projeto, porque leva em conta a visão do servidor para definir as competências de cada função”. De acordo com Celso, “o objetivo é que esse trabalho não seja feito de forma direcionada da alta gestão para o servidor, mas sim de forma conjunta, como está sendo realizado”.

Celso destacou o importante momento de realização do projeto Gestão por Competências, porque o TJAP também implanta a Resolução 219, do Conselho Nacional de Justiça, que promove mudanças acerca da equalização da força de trabalho. “Conseguimos identificar que a maioria dos servidores expôs suas opiniões e devemos valorar essa participação, que trará melhorias para o Tribunal e para o próprio servidor”, finalizou. ■

 Fonte: TJ-AP Assessoria de Comunicação Social | 18/4/2018, “Projeto Gestão por Competências do TJAP finaliza Inventário Comportamental”

Por Rogerio Leme 

Gestão estratégica de pessoas, gestão por competências, avaliação de desempenho, balanced scorecard: instrumentos de gestão para empresas privadas e órgãos governamentais, federais, estaduais ou municipais, das esferas executiva, legislativa e judiciária.

É necessário remunerar os servidores por mérito, por suas competências, assim como se manifestou o governo de São Paulo, com o desejo de remunerar por competência os servidores de diversas secretarias, como saúde, educação e segurança.

O caminho para os órgãos governamentais e empresas privadas é aplicar uma avaliação justa e objetiva, utilizando o instrumento de avaliação alinhado à estratégia e objetivos do governo, com regras estabelecidas e com garantia de que este instrumento tenha comprovação.

Os servidores são os responsáveis pelo alcance das metas do estado, assim como nas empresas os objetivos são alcançados por seus funcionários. Portanto, o ideal é que o resultado obtido na avaliação esteja associado ao processo de remuneração no plano de carreira e salários. Em outras palavras, a ascendência salarial deve ser dada para aqueles servidores que melhor entregarem suas competências e resultados para o estado.

Um processo completo de avaliação de desempenho com foco em competências precisa contemplar a mensuração das competências técnicas e das comportamentais, dos resultados atingidos e qualidade do cumprimento das responsabilidades realizadas pelo servidor, que indicam a complexidade de suas atividades. Da consolidação dessas variáveis é possível gerar um coeficiente de desempenho do servidor, ou seja, um índice com comprovação matemática de seu desempenho para determinado cargo e atividade.

Bom para o servidor, pois, com isso, o governo assume intrinsecamente a responsabilidade e o compromisso de prover a área de capacitação e desenvolvimento. Bom para a população, pois com os servidores capacitados, desenvolvidos e sendo avaliados por seus resultados contará com melhores serviços.

Fonte: Jornal do Comércio – Porto Alegre

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Família: Integração

Nome: Jogo da Carruagem

Objetivo: Aquecimento, integração, extravasamento.

Mínimo de Participantes: 0

Máximo de Participantes: 0

Duração: Aproximadamente 10 minutos

Material Necessário: Folha com descrição do jogo e papéis com personagens para distribuir para o grupo.

Procedimento: Personagens: (um personagem para cada participante do grupo) • Cocheiro • Roda • Passageiro magro • Passageira • Menininho chorão • Banco • Porta • Molas • Cavalo • Carruagem (TODOS) Vou contar uma história, quando citar o seu personagem, você deve levantar – se e bater uma palma e logo se sentar.Quando eu disser CARRUAGEM, todos devem levantar e bater 2 palmas e logo sentar. História A viagem estava atrasada porque o cocheiro estava consertando a roda dianteira da carruagem.O atraso o deixava cada vez mais irritado, e o passageiro magro andava de um lado para o outro enquanto a passageira acalmava o menininho chorão. Quando a carruagem ficou pronta, o velho cocheiro apressou-se em fechar a porta e tirar o capim do cavalo, para iniciar a viagem da carruagem. O passageiro magro acalmou-se e até sorriu para o menininho chorão que, agora todo feliz, fazia ranger com seus pulos as molas do banco da carruagem. A carruagem iniciou a viagem puxada pelo cavalo enquanto a passageira sorria para o passageiro magro.Mas, de repente, o cavalo tropeçou, o banco inclinou, a porta se abriu e o cavalo se assustou, obrigando a carruagem a parar para consertar a mola do assento e a roda que havia se soltado novamente da carruagem.

Observações: Competências a serem observadas: atenção, concentração, agilidade, prontidão, sinergia, sincronicidade, percepção do todo, flexibilidade para ajustar-se ao ritmo do grupo.

Enviada por: ArionRh
Data: 16/01/2004

Por Marcia Vespa 

Demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior ou melhor do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizaram-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados. Sozinhas não trazem nem a capacidade criativa, nem o poder de tornarem as empresas ágeis para vislumbrarem a necessidade da mudança, aprendendo a re-aprender.

Essa crescente e importante valorização das pessoas também traz novos desafios. Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados. Isso, por si só, já seria motivo para a revisão e o redesenho das metodologias tradicionais de treinamento de profissionais para níveis muito mais sofisticados, aliados à busca de novas formas e relações para aprendizagem.

No entanto, por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento. Encarados como um mecanismo de controle, estes indicadores acabam por assumir um caráter repressor, inibindo as tão requeridas potencialidades humanas. O resultado desse descompasso são rios de dinheiro sendo despejados no ralo pela falta de percepção entre as diferenças que separam a antiga era de produção em massa da nova era da informação, assim como as habilidades e as competências que as empresas precisam dominar para se sobressaírem.

Esse novo paradigma impacta diretamente o perfil dos profissionais da área de T&D, pois o modelo que as empresas precisam implantar deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante do negócio, com uma conexão sólida entre teoria e prática, onde os resultados das estratégias implementadas no desenvolvimento de pessoas confirme a sua capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

Uma das causas para o RH ainda ter dificuldades em assimilar esse novo papel é a inexistência de uma aproximação e de uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos. Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos. Desgarrados dos objetivos estratégicos, acabam atuando somente no presente, adotando uma postura assistencialista, corrigindo mais que prevenindo.

Um exemplo clássico é o velho (e ineficaz) levantamento das necessidades de treinamento. Muitas vezes desfocado da Missão e Visão empresarial e da cadeia produtiva do negócio (fornecedores, clientes e comunidade), líderes convertem “pseudo-problemas” em programas de capacitação profissional, atribuindo à área de T&D a responsabilidade da solução de suas crises. Formata-se uma grade anual (para inglês ver ou, quem sabe, auditorias de qualificação) sem um compromisso dos gestores de se colocarem à frente dos projetos que envolvem a capacitação de seus colaboradores para os resultados. O final da história é bem conhecido.

Reverter esta situação passa por uma mudança de postura do RH a partir da adoção de uma nova mentalidade. Na prática, isso significa uma área de T&D engajada com as decisões estratégicas da empresa, o que só pode ser conseguido se os responsáveis primeiramente conhecê-las, para depois irem a campo e conhecerem as inúmeras variáveis que separam o seu gabinete da vida como ela é.

É ir para a linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo, incluindo os clientes. É adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações, que valorizem a educação como processo contínuo e evolutivo, capaz de ser transportada e mensurada enquanto desempenho e resultado. Hoje, um sistema de gestão por competências – ou gestão do desempenho com foco em competências – bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços de T&D devem ser direcionados, quais esforços são estes, e mais, fontes seguras para medir os resultados de suas ações. Assim, o tiro (esforço) não será curto e nem acertará o pé. Trará não só um diagnóstico preciso, como ajudará a medir os resultados que o negócio obteve com as intervenções certeiras.

Com base na experiência profissional em treinamento e desenvolvimento nos mais diversos níveis, minha orientação nesse sentido é dividida de acordo com as atribuições dentro da organização:

Para os profissional de RH em T&D: incremente planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas. Fale a língua do seu “eleitorado”. Cuide dos líderes da sua empresa. Não queira fazer da sua empresa uma empresa moderna, sem avaliar o grau de modernidade dos seus gestores. Comece com o fim em mente, SEMPRE alinhado à missão e visão do negócio.

Para o tomador de decisão: envolva sua área de RH-T&D nas decisões estratégicas da sua empresa. E cobre, depois disso, resultados. Você vai se surpreender. Lembre-se da frase de Peter Drucker, maior guru de administração do século XX: “Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

E, finalmente, para às lideranças: cuidem de suas pessoas.

Marcia Vespa é psicóloga com extensão em psicodrama, pós-graduada em marketing de negócios e MBA em gestão de pessoas pela Escola de Administração de Empresas da FGV e diretora da AncoraRH / Leme Consultoria (www.ancorarh.com.br)

Fonte:
http://www.administradores.com.br/noticias/por_que_no_rh_ainda_se_cometem_tantas_falhas/14674/

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São Paulo – Trinta segundos. Este é o tempo suficiente para alguém criar uma opinião (ou o que muitos classificam como primeira impressão) sobre você – segundo estimativas de especialistas. 

Se eles estiverem certos, os primeiros trinta segundos em uma entrevista de emprego, em uma reunião com pessoas que você não conhece ou quando você faz networking podem contar para seu sucesso em cada uma destas ocasiões.

Segundo Minoru Ueda, especialista em inteligência emocional, as pessoas têm a capacidade de, a partir de alguns poucos sinais, criar uma espécie de “trailer sobre quem você é”. 

É claro que, com o aprofundamento da relação, esta versão pode ser refutada no futuro, mas é importante estar atento ao que você transmite logo de cara. Afinal, “nunca teremos uma segunda chance para causar uma ‘boa primeira impressão”, brinca Reinaldo Passadori, do Instituto Passadori 

Atenção aos mínimos detalhes

Nos 30 primeiros segundos, o máximo que se pode captar de uma pessoa é a mensagem que ela passa além das palavras: a maneira como ela olha, modula o tom de voz, gesticula ou se posiciona – tudo, de alguma forma, “fala”. “A comunicação não verbal age como uma legenda constante em nossa frente”, afirma Ueda. 

A começar pelo aperto de mão. Quem já teve os ossos quase quebrados ao cumprimentar alguém ou ficou confuso quando alguém deu um aperto muito leve sabe o que estamos falando. Uma dica é permanecer “com a palma na posição vertical e aplique a mesma pressão que receber da outra pessoa”, segundo dica do livro “A linguagem corporal no trabalho” (Editora Sextante). 

Dica: Para tomar consciência do que você diz sem usar palavras, crie o hábito de se ouvir. Ueda sugere, por exemplo, que você grave a própria voz. “Quando você se conhece, você controla a si mesmo”, diz o especialista. Por isso, mergulhe para dentro de si e aprenda a captar os sinais que emite para melhor geri-los. 

Os termos “por favor”, “obrigado” e “com licença” deveriam estar no vocabulário de toda pessoa, fato. No entanto, é verdade, que muita gente se esquece disso no dia-a-dia, mas, além de básica, a boa educação é essencial para a sua imagem profissional.

Dica: “É preciso respeitar o espaço do outro”, diz Passadori. 

Cartões de visita

“Uma simples troca de cartão de visitas pode pegar mal”, afirma Passadori. “Tirá-lo bolso de traz da calça, procurá-lo na bolsa bagunçada, entregá-lo todo amassado”. Tudo isso pode conspirar contra a percepção que terão sobre você.

Dica: Inspire-se em como algumas culturas de negócios do oriente reverenciam este momento. “No Japão, o jovem deve entregar o cartão antes do mais velho”, ensina Ueda. Na China, a dica é fazer isso com as duas mãos com seu nome já voltado para o receptor. E, atenção: leia antes de guardá-lo. 

Simpatia como palavra de ordem

“Mostre bom humor e interesse pela outra pessoa”, aconselha Passadori. Por isso, sorrir é fundamental. Deixar o outro falar, também. 

Conheça a cultura

Saber o terreno em que você pisa também é essencial para evitar gafes ou mal entendidos. Se for viajar para outro país, estude a cultura de negócios de lá. Se o desafio é fazer parceria com uma empresa ou uma entrevista de emprego, saiba tudo sobre o contexto da companhia. E por aí vai.

Fonte: Exame.com, 19/05/2013