O coaching é a arte de liberar o potencial humano, para que as pessoas possam alcançar as suas metas estratégicas.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 11/3/2019
▶ Mesmo aqueles líderes muito bons, que conseguem estimular suas equipes e alcançar bons resultados precisam, continuamente, fazer um exercício de autorreflexão e entender mais profundamente quais são os seus pontos fortes e fracos. Esse balanceamento feito de tempos em tempos fortalece as competências, habilidades e atitudes e impacta em ganhos tanto profissionais quanto pessoais.
CALMA! Esse não é um texto sobre como desenvolver ou se tornar um super-herói por meio do autoconhecimento. Todo mundo tem falhas, inclusive, os próprios super-heróis. Mas, quanto maiores e melhores os resultados sem que haja sacrifícios desmedidos por qualquer uma das partes envolvidas, todos saem vitoriosos. Para isso, o autoconhecimento é valioso: ele aumenta a nossa capacidade de ação.
Mas, de forma clara, fazer esse autodiagnóstico não é lá tão simples. As pessoas podem ser tão cruéis consigo mesmas que não são capazes de reconhecer as suas fortalezas, mesmo que os resultados provem o contrário e outras pessoas insistam em destacar as suas qualidades.
Por outro lado, há também aquelas que não conseguem enxergar onde estão as suas fraquezas, justamente porque os bons resultados estão sempre chegando. Mas, estes resultados não podem ficar encobrindo problemas que, se forem tratados, podem oferecer ganhos ainda maiores.
Seria excelente se todos os líderes fossem capazes de conseguir, por meio da autorreflexão, compreender como as pessoas os enxergam, como veem os seus comportamentos e como suas ações têm impacto tanto em sua própria vida quanto na das pessoas com as quais se relacionam.
Ou, seria muito bom também encontrar algum colega de trabalho disposto a contar a esses líderes, de forma gentil e sincera, quais são os erros e acertos observados, visando sempre ao crescimento dessa outra pessoa.
Mas, de novo: nem esta e nem aquela acontecem com frequência. Por isso, é importante avaliar ferramentas que auxiliam as lideranças a alcançarem o seu melhor. Uma dessas ferramentas é o próprio coaching.
O objetivo do coaching é proporcionar ao líder o acesso a recursos que o ajudarão a conhecer seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias, tornando-o consciente de suas competências e de como pode utilizá-las para o alcance de suas metas.
Por esses motivos, as empresas buscam o apoio do coaching para que seus profissionais se tornem os melhores líderes que puderem ser a partir do autoconhecimento promovido pelo processo.
Mas sabemos que a vida “pós-horário comercial” também vai passar por mudanças ao longo das sessões. Isso é normal, porque o coaching é a arte de liberar o potencial humano! E, investir essa capacidade liberada em uma só área da vida não faz o menor sentido.
Portanto, o coaching tem como propósito abastecer o coachee de recursos que aprimorem a sua jornada na vida, para que se tornem mais fortalecidos frente aos desafios pessoais e profissionais. E isso se dá com base em 3 importantes pilares:
– aprendizado = sucesso pessoal;
– metas e resultados = sucesso profissional;
– valor compartilhado = relações sustentáveis em toda a sua cadeia de valor.
Diferentemente do mentoring, em que um dos objetivos é acelerar a aprendizagem dos profissionais por meio do compartilhamento de experiências, estímulo e influência, o coaching propõe que o profissional faça uma autoinvestigação e uma autorreflexão para alcançar a autoconsciência e possa lidar com a sua evolução. Não há exemplos ou histórias contadas no processo de coaching, mas o incentivo do coach para que o coachee extraia o melhor de si.
Para isso, o coach faz uso de ferramentas para que o coachee possa construir o seu plano de melhoria profissional. Algumas das técnicas aplicadas no processo são:
– feedback realista;
– planos de ação e de contingência desenvolvidos pelo próprio coachee;
– apoio do coach na busca por novas soluções.
Essas técnicas caminham alinhadas a temas importantes, para que o líder em desenvolvimento se conecte à sua autoconsciência, tais como:
– a compreensão dos mecanismos da automotivação;
– a importância da congruência entre a imagem pessoal vendida e comprada;
– clarificação dos valores pessoais e organizacionais;
– quais os estilos de resposta ao estresse;
– como lidar com obstáculos, entendimento dos modelos mentais e desenvolvimento do quociente para lidar com adversidades.
Já está consolidado que o coaching é um recurso indispensável para líderes alcançarem a autoconsciência e fazerem o melhor uso das informações às quais, agora, têm acesso, em prol de resultados positivos para si mesmos e para a organização.
Mas, a partir desse processo, outros elementos vão se desdobrando e os resultados extrapolam essa evolução que, aparentemente, poderia ser “exclusiva” do profissional que foi submetido ao coaching. É possível observar, por exemplo, esses líderes desenvolvendo novos líderes.
A melhoria no relacionamento com pares, líderes e subordinados é outro efeito notado, afinal, o coachee tem ciência das suas competências e vai poder utilizá-las ao máximo para tratar com outras pessoas da melhor forma possível.
A possibilidade de exercitar a criatividade na busca por novas soluções, inclusive para resolver problemas do dia a dia ou auxiliar os demais profissionais é outro acerto que o processo de coaching promove.
A lista de resultados positivos é muito maior do que essa e, por isso, o coaching é um processo tão popular. E, por ser popular, muitos profissionais se aproveitam da situação para oferecer seus serviços de coaching, mesmo sem domínio do assunto. Cuidado! Estamos falando de transformar a vida das pessoas e, por isso, elas não podem ser submetidas a charlatões. Não deixe o investimento falar mais alto.
Vale lembrar que o coaching é um processo que também pode ser aplicado a profissionais de outros níveis hierárquicos, não apenas aos líderes. Se quiser conhecer as soluções que a Leme oferece em Executive Coaching E Coaching em Equipe, veja mais clicando aqui. ◼
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Entenda como funciona a gestão de pessoas na administração pública e conheça cinco passos que os gestores podem tomar para gerir melhor suas equipes.
pela redação do CLP – Liderança Pública | 7/8/2019
▶ Cada vez mais a gestão de pessoas tem sido uma área estratégica para as organizações. Embora os recursos técnicos e tecnológicos sejam essenciais, o recurso humano é um ativo crucial. E, para que os colaboradores possam realizar entregas de qualidade, aspectos como valorização, engajamento e desenvolvimento são essenciais.
Porém, na administração pública, é comum que gestores ainda executem práticas burocráticas – e que poderiam ser substituídas por tecnologias e softwares – em sua rotina de gestão de pessoas, ao invés de olhar para o fator humano, que é o principal ativo do setor público.
Quem, de fato, implementa as políticas públicas e soluciona os problemas complexos que o Setor Público enfrenta são os servidores.
Por isso, neste artigo abordaremos os desafios da gestão de pessoas na administração e boas práticas que os gestores podem aplicar na hora de gerir suas equipes.
A gestão de pessoas na administração pública é uma área altamente engessada e que precisa de mudanças estruturais e legais para aumentar sua eficiência.
Aspectos como maior flexibilidade no desligamento por baixa eficiência e redesenho das carreiras, por exemplo, são pautas que estão sendo discutidas no legislativo e pela sociedade civil e que fogem das mãos dos gestores públicos.
Elas visam, de forma geral, aumentar a eficiência do setor oferecendo maior flexibilidade para os gestores e mais atrativos para novos talentos. Como toda reforma, a pauta ainda passará por debates no Congresso Nacional e terá um longo percurso pela frente até ser aprovada.
Por isso, até lá, nós do CLP – Liderança Pública entendemos que existem boas práticas que os gestores públicos podem realizar para melhorar a gestão de suas equipes, independentemente das mudanças estruturais que precisam acontecer.
Desalinhamento, desmotivação, pouco comprometimento e dinâmicas pouco saudáveis de relacionamento, como fofocas, são exemplos de desafios que acometem equipes no setor público.
Somado a isso, o setor público enfrenta uma alta rotatividade de gestores. Enquanto na iniciativa privada essa rotatividade ocorre com mais frequência no nível operacional, no setor público os servidores ficam anos na carreira e os gestores, por serem eleitos ou indicados, ficam pouco tempo no cargo.
Além de contribuir para uma descontinuidade das políticas públicas, isso acaba gerando um baixo comprometimento na equipe, que torna-se resistente às mudanças que são propostas.
Por isso, o primeiro passo que um gestor deve adotar é valorizar seus colaboradores e reconhecer suas experiências junto ao órgão ou instituição.
Afinal, entender a trajetória dos servidores e suas experiências, auxilia o gestor a perceber as oportunidades e possibilidades com a equipe, além de diminuir resistências.
Já em um segundo momento, ele pode partir para um olhar mais estratégico das políticas de valorização e entender:
Como a área de gestão de pessoas está estruturada em seu município;
Como influenciar os atores políticos a pensar em programas de valorização; ou
Como redesenhar os planos de carreira, caso necessário.
Saiba mais:
Conheça o Programa de Participação Direta nos Resultados (PDR) da Prefeitura de Santos. Ele traz um olhar estratégico para a valorização e avaliação do servidor público e pode servir de inspiração para seus projetos.
O segundo passo é sobre como engajar e comprometer sua equipe por um objetivo em comum.
Uma equipe integrada e engajada consegue superar desafios como desconfiança, descompromisso e baixos resultados, por exemplo. Isso porque o engajamento é o motor de uma organização, é o que cria sinergia entre processos e pessoas.
Para engajar sua equipe, é importante que você realize ações com base nas seguintes dimensões:
Alinhamento: Um time engajado é um time alinhado. Todos devem estar na mesma página para que possam confiar uns nos outros e nas decisões construídas em conjunto. Como você alinha as decisões hoje em dia em sua equipe?
Democratização da tomada de decisão: Os servidores são o corpo da administração pública. Como dedicam sua carreira ao setor público, é importante que estejam inseridos nas tomadas de decisão da instituição. Como você pode democratizar esse processo?
Construção de um objetivo em comum: Uma equipe precisa ter claro para si qual é sua responsabilidade para com a sociedade. Portanto, é essencial que o gestor construa, junto ao time, um objetivo em comum que seja claro e tangível, como acabar com a fila de espera em creches, por exemplo. Qual o objetivo comum da sua equipe?
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Baixe a ferramenta “Análise de gestão de equipes” e entenda quais são os gargalos e sugestões de solução para sua equipe.
Confira os cinco desafios enfrentados pelas equipes que buscam maior engajamento
Depois que você cria um objetivo em comum, democratiza o processo de tomada de decisão e alinha todos da equipe, o próximo passo é adotar uma rotina de acompanhamento de ações.
Além disso, é importante ressaltar que uma rotina de acompanhamento só será efetiva se for alinhada ao planejamento de metas e indicadores da equipe.
Quais são os resultados esperados do programa ou da equipe? O que cada colaborador tem que entregar? Quais são os prazos? O gestor e os servidores devem ter clareza sobre esses resultados para que o acompanhamento seja mais assertivo.
Tendo os indicadores alinhados, o próximo passo é estabelecer uma governança, ou seja, uma rotina de reuniões. É por meio dessa prática que as falhas e riscos serão percebidos e as correções de rota são realizadas.
Adotando essa prática, o gestor conseguirá alinhar a equipe frente ao objetivo comum.
Saiba mais:
Veja como tornar suas reuniões mais ágeis a fim de oferecer maior celeridade aos seus projetos.
O quarto passo para um gestão de pessoas eficiente é avaliar e dar feedbacks aos servidores.
Embora sejam tabus no setor público, o feedback e a avaliação são ferramentas que podem somar à dinâmica da equipe e construir um ambiente mais transparente e resiliente.
O feedback, por exemplo, pode ser aplicado de duas formas: construtiva e positiva. É importante que você mescle ambos os formatos em sua equipe e os utilize de forma constante, para criar uma rotina. Além disso, o ideal é que a prática seja recíproca entre as pessoas da equipe, independentemente das hierarquias.
Feedback construtivo: O feedback construtivo busca corrigir posturas desalinhadas aos acordos feitos pelo time e desenvolver pontos de melhoria. Ele deve acontecer logo após a percepção do fato, ser claro e objetivo e, principalmente, apresentar um plano de ação ao final.
Feedback positivo: O feedback positivo, por sua vez, tem como objetivo fomentar boas práticas no time e valorizar os profissionais que se destacam. Ele deve ser aplicado tal qual o construtivo e deve ser alternado entre as pessoas da equipe.
Confira, abaixo, um modelo gratuito de feedback baseado em fato, situação, comportamento e ação.
Saiba mais:
Baixe a ferramenta Modelo de Feedbacks e aplique feedbacks mais assertivos e transparentes em sua equipe.
Com o plano de ação desenhado para pontos de melhoria, o último passo é executar ações que fomentem o desenvolvimento da equipe. Quais as melhores capacitações e programas de desenvolvimento para cada servidor?
É importante que os planos de desenvolvimento sejam desenhados no plano técnico e comportamental, sempre de forma complementar.
Desenvolvimento técnico: As habilidades técnicas são aquelas necessárias para a execução de um trabalho técnico, como gestão tributária, por exemplo. Para capacitar sua equipe em aspectos técnicos, existem instituições que realizam formações online gratuitas, como o CLP. Conheça nossos cursos online e gratuitos sobre finanças municipais.
Desenvolvimento comportamental: As habilidades comportamentais, por sua vez, correspondem às atitudes que o colaborador precisa desenvolver para se alinhar aos acordos feitos pelo time e pelo objetivo em comum da equipe.
Esse colaborador precisa desenvolver maior liderança adaptativa? Ele precisa ser mais resiliente? Mais estratégico? Geralmente, para desenvolver habilidades comportamentais, é necessário um plano prático bem definido.
Saiba mais:
Conheça as diferentes experiências de aprendizado, técnicas e comportamentais, do CLP!
Como vimos acima, a gestão de pessoas na administração pública deve ser uma área estratégica do governo e não uma área burocrática e focada somente em aspectos técnicos, como departamento de pessoal.
O recurso humano é o principal ativo do setor público e, por isso, deve ser bem utilizado e pensado de forma estratégica. Para chegar a etapa de maturidade da equipe, os cinco passos explicados acima, isto é, valorizar, engajar, acompanhar, avaliar e desenvolver, são essenciais.
Confira os conteúdos e ferramentas disponibilizados ao longo do texto e comece a fazer uma gestão de sua equipe mais estratégica. ◼
Este texto foi produzido pela CLP – Liderança Pública, uma organização sem fins lucrativos que trabalha para tornar o Brasil um país mais democrático.
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Quais desafios a Gestão por Competências enfrenta no setor público?
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Data: 29 de Setembro a 3 de Outubro de 2014
Horário: 8h às 18h
Cenário
O investimento em Educação Corporativa tem se tornado uma necessidade e não mais uma tendência de mercado que só as grandes empresas praticavam. Investir em treinamento tornou-se estratégico e investir na equipe de RH que administra essas ações é ainda mais importante, o profissional de RH da equipe de Educação Corporativa deve ser capacitado para: diagnosticar as reais necessidades de desenvolvimento dos colaboradores; planejar a ação segundo as necessidades levantadas; contratar os parceiros para execução dos trabalhos e por fim, conseguir mensurar o resultado dessa ação educacional para o negócio, apresentando a presidência o retorno do investimento realizado, além claro de em muitos casos serem um multiplicador em sala de aula.
Objetivo
Formar analistas em Treinamento e Desenvolvimento com competência para ministrar treinamentos.
Metodologia
Aprendizagem na Ação.
Conteúdo Programático
1. Cenários no ambiente de educação corporativa.
2. A gestão da educação corporativa e o papel do Multiplicador de Treinamento.
3. A gestão da educação corporativa e seu papel estratégico para o negócio.
4. Andragogia x Pedagogia na Educação Corporativa.
5. Princípios de Aprendizagem do adulto.
6. Diagnosticando estrategicamente as ações de treinamento e desenvolvimento com base nas competências essenciais do negócio e da função.
7. Planejamento e Programação das ações de treinamento.
8. Formas de execução do treinamento.
9. Didática e recursos instrucionais e audiovisuais.
10. Criando um ambiente motivacional e permissivo à aprendizagem.
11. Se conhecendo: como enfrentar o medo, a timidez e a ansiedade ao falar em público.
12. Flexibilizando-se para atender as necessidades implícitas do público-alvo (perfil DISC)
13. Técnicas de uso de voz: tom, volume, intensidade, musicalidade, teatralização e velocidade
14. Comunicação, linguagem e improviso na oratória.
15. Planejamento, Organização e Controle da apresentação.
16. Traçando o propósito da apresentação (plano de aula e guia do encontro para não perder os objetivos).
17. Estudando a audiência e definindo os recursos de retenção da atenção.
18. Como manter a atenção da plateia (equilíbrio, relacionamento, lidando com interrupções, participantes apáticos/dispersos/resistentes/questionadores).
19. Melhor uso dos recursos – o que fazer e o que não fazer?
20. Simulações da apresentação com interação da plateia, gravadas, com troca de feedback (auto e intergrupal) e avaliação de performance com mensuração da eficácia (início e fim do encontro).
21. Como avaliar as ações de treinamento no níveis da aprendizagem, comportamental, reação e resultados.
Certificação final para alunos com 75% mínimos de presença e participação.
Nossos diferenciais:
Curso com carga horária prática, filmagem e entrega da gravação com demonstração da evolução de cada participante.
Público Alvo
Profissionais de Recursos Humanos, instrutores de treinamento e pessoas que atuam multiplicando conhecimento em empresas e em Instituições com ou sem fins lucrativos.
Carga Horária
40h
Informações Adicionais:
– Por favor aguarde a confirmação de sua reserva – O boleto bancário será emitido apenas após a confirmação.
– Para a opção de pagamento por cartão via PagSeguro, o link de transação será enviado após a confirmação.
– A realização do treinamento na data está sujeita a alterações por motivos de força maior. Para tais casos a vaga no treinamento em data futura permenecerá reservada, com alternativa de cancelamento e reembolso integral.
– Não inclui passagens, translados, hospedagens e refeição, entre outros. Custos adicionais são de inteira responsabilidade do participante. Não haverá reembolso por parte da Leme Consultoria.
Inspirados pelo recente case do Assaí Atacadista, analisamos as práticas de RH implantadas e fizemos algumas sugestões que exigem investimento reduzido, para que sua empresa alcance patamares superiores!
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 23/8/2019
▶ Há muitos anos o RH deixou a cadeira operacional para sentar-se à mesa com as áreas estratégicas das organizações. E isso fica muito claro quando lemos um case como o do Assaí Atacadista, publicado recentemente na Você RH. Há 7 anos e recém-adquirido pelo Grupo Pão de Açúcar, o atacadista apresentava índices altíssimos de turnover e baixo engajamento de seus colaboradores. Para alcançar os planos de expansão da marca, era preciso resolver esses problemas.
Então, em 2012, o Assaí iniciou um grande projeto com a implantação de práticas de RH que, ainda hoje, em 2019, está em evolução. A leitura desse case nos faz refletir sobre como algumas mudanças, que nem sempre exigem um investimento alto, podem impactar profundamente na vida das pessoas e, consequentemente, nos resultados da organização.
“Nosso crescimento precisa significar o crescimento das pessoas.”
Sandra Vicari, diretora de Gestão de Gente do Assaí
Iniciando com essa frase extremamente representativa da executiva de RH do Assaí, vamos analisar as práticas de RH implantadas por sua equipe e fornecer insights de mudanças que você pode aplicar em sua organização, mesmo que de pequeno porte. Ao analisar os desafios e as mudanças inseridas no dia a dia desse atacadista, é possível perceber que muitas ações estão ao alcance de todas as organizações!
Segundo matéria original, o Assaí tinha 3 pontos identificados como crucialmente importantes para serem tratados: adequação da seleção de candidatos, redução dos índices de rotatividade e formação de pessoas para replicar o novo modelo de negócios. Vamos entender o que foi feito por eles e outras ações que podem ser feitas em sua empresa:
Solução Assaí: implantação de um programa de seleção interna, que também prepara os talentos para assumirem novas posições.
Insights e comentários da Leme: a seleção é a porta de entrada dos colaboradores, portanto, é um procedimento que deve ser revisto para ficar 100% alinhando às necessidades organizacionais! Seleção bem realizada reduz tempo e investimento nos meses iniciais do colaborador.
O primeiro passo é acertar as descrições das funções existentes na empresa, assim, quando houver abertura de novas vagas ou necessidade de reposição, o RH já tem o perfil detalhado do que precisa buscar nos candidatos.
Atualizar o modelo de entrevista para a entrevista comportamental também é uma alternativa, especialmente porque muitos candidatos já chegam tecnicamente preparados para executar as atividades. As soft skills são os diferenciais competitivos de cada um e, por isso, já devem ser analisadas desde o processo seletivo.
A seleção interna, conforme implantando pelo Assaí, também é uma ação genial! Os colaboradores já estão tanto adaptados à cultura empresarial quanto integrados e se sentem mais valorizados quando percebem que a empresa está olhando para o trabalho que realizam.
Em todos esses casos, o investimento é baixo e a própria organização pode implantar essas práticas de RH sem a obrigatoriedade de contratação de uma consultoria externa.
Um bom software para ajudar na gestão do processo seletivo também é importante, pois automatiza processos manuais, permitindo que a equipe de seleção foque sua atenção em etapas que exigem uma análise estratégica.
Solução Assaí: revisão do pacote de benefícios, com inclusão de assistência médica e odontológica, ajuda de custo para as mães com filhos de até 3 anos, licença-maternidade de seis meses e programas de reconhecimento.
Insights e comentários da Leme: as gerações que estão chegando ao mercado de trabalho valorizam empresas que têm políticas de benefícios, mas não apenas os obrigatórios (vale-transporte e vale-alimentação) e tradicionais (vale-refeição, cesta básica e planos de saúde e odontológicos). São os chamados benefícios opcionais, que oferecem equilíbrio entre vida pessoal e pessoal, tais como: flexibilidade de horário, home office, apoio às mães trabalhadoras, licença-paternidade estendida, cursos de idiomas, carreira internacional e academia são alguns dos benefícios inovadores que as empresas têm ofertado. Além de reduzir a rotatividade, outras vantagens são vistas: redução do absenteísmo, aumento da motivação e da produtividade, clima organizacional positivo, atração de talentos, percepção de remuneração total (salário + benefícios) vantajosa.
Uma ação que tem baixo custo e alto impacto na retenção de talentos são os feedbacks do dia a dia. O feedback bem realizado é uma ação de desenvolvimento e, portanto, é um investimento da empresa no colaborador. Capacite os gestores para a prática do feedback e veja a roda da gestão do desempenho funcionar continuamente!
Para obter mais insights sobre os motivos da rotatividade, a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional é uma das práticas de RH fundamental para qualquer organização. Rápida, de baixo custo e cirúrgica na identificação dos problemas, a PCO responde questões que não estão sendo compreendidas pela gestão. A Leme tem algumas soluções em pesquisa de clima, para conhecê-las, entre em contato pelo formulário no final da página.
Solução Assaí: qualificação das lideranças.
Insights e comentários da Leme: excelente iniciativa do Assaí! Todo profissional em função de liderança precisa ser continuamente capacitado para aprimorar suas habilidades e conseguir engajar e motivar as equipes. Se for um líder novo, essa preparação deve acontecer antecipadamente, para que esse profissional assuma o cargo com mais segurança e conhecedor de suas forças e fraquezas. Uma frase que já usamos em outro artigo, mas cabe aqui: “O potencial de uma organização é sempre limitado pela capacidade de seus líderes” (Wankes Leandro). Portanto, quanto mais capacitados os líderes, mais capacitadas as equipes e maiores e melhores resultados são obtidos pela organização.
Os programas de liderança da Leme Consultoria são reconhecidos no mercado pelo alto índice de resultados positivos alcançados: 97% dos líderes desenvolvidos por nós afirmam ter transferido o aprendizado para o dia a dia organizacional e 98% dos profissionais capacitados sentem-se mais efetivos no desempenho de suas funções.
Além de qualificar a liderança, investir na qualificação dos liderados também é importante. Barack Obama já nos ensinou que “Você (líder) é tão bom quanto a equipe que consegue construir.” Hoje em dia, os colaboradores já são protagonistas de seu autodesenvolvimento, por isso, disponibilize meios para que eles se aperfeiçoem cada vez mais! As Trilhas de Aprendizagem são uma solução inovadora para levar conhecimento a todos os colaboradores, sem que eles tenham de ir para a sala de aula, obrigatoriamente.
O Assaí Atacadista é uma organização de grande porte que faz parte de um grupo poderosíssimo e, consequentemente, com maior possibilidade de investir em práticas de RH. Mas, todas as organizações, mesmo de pequeno porte, podem aprimorar o seu modelo de Gestão de Pessoas aos poucos.
Pequenas mudanças já causam grandes impactos e as soluções podem ser implementadas continuamente. O próprio Assaí está desenvolvendo o seu programa de RH há 7 anos! Portanto, não desanime. O RH ainda tem muito fôlego para mudar a realidade das organizações! ◼
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Como o RH ajuda a fortalecer as lideranças organizacionais na Gestão de Pessoas
Política de Gestão de Pessoas: projeto de baixo custo e alto impacto
Gestão por Competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências
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A complexidade não está em “como fazer uma Avaliação de Desempenho“, mas em engajar líderes e liderados no projeto. Por isso, a melhor forma de alcançar eficiência é envolvendo essas pessoas desde o princípio.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 23/9/2019
▶ Não é novidade que a Avaliação de Desempenho é ferramenta indispensável para a gestão de pessoas. Muito embora tenha havido um aumento no número de avaliados e avaliadores insatisfeitos com esse modelo de avaliação de performance, nós ainda acreditamos – e insistimos – que, quando bem estruturada, é uma ferramenta que promove diversos insumos para uma gestão de pessoas eficiente.
E temos certeza disso porque nossos clientes que têm implantada a metodologia de avaliação de desempenho por competências obtêm altos índices de engajamento com o projeto, comprovando que quando o trabalho é aculturado para a realidade de cada organização, ele gera resultados.
Você pode se perguntar, “então, como fazer uma Avaliação de Desempenho que gere resultados” e nós vamos dizer que não há mágica: precisa ser personalizada, envolver líderes e liderados desde o princípio e os dados gerados não podem ser engavetados. E na verdade, é assim que qualquer projeto tem sucesso.
Não tem fórmula secreta de como fazer uma avaliação de desempenho. Na verdade, a gente já contou e agora, vamos explicar em 4 passos como é a composição dessa ferramenta que é aliada na gestão de pessoas.
Assim como muitos projetos na vida, o primeiro passo é sempre o mais complexo. Exige preparar o terreno, isto é, líderes e liderados, para o processo. Então, ao identificar a metodologia mais apropriada para a sua organização e o software de apoio para a coleta das respostas, é a hora de convocar os colaboradores para conhecerem o projeto. Palestras de sensibilização são ideais para essa apresentação. Inclusive, essa palestra também pode ser gravada e disponibilizada na Internet, para todos terem acesso.
Caso o projeto tenha sido desenvolvido outras vezes, vale resgatar o que já foi feito, indicadores que demonstram a evolução da empresa após a aplicação da avaliação, ações realizadas entre o ciclo anterior e este e demais temas relevantes.
Se é a primeira vez, é fundamental explicar o que é essa avaliação, cujo objetivo não é punir, mas identificar pontos fortes e as oportunidades de melhoria, quem responderá as avaliações (se é 90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), como serão transmitidos os resultados e quais ações serão realizadas.
É o momento de coletar as respostas da avaliação e o RH deve ficar atento ao engajamento. Como a coleta da avaliação é feita em sistema, basta acompanhar no painel de administrador como está a evolução das respostas (caso o sistema da sua empresa não faça isso, dê uma olhada no GCA, o sistema de Avaliação da Leme Consultoria). Lembre-se de que a abertura e o encerramento da avaliação devem ter datas especificadas com os participantes, então, é importante delimitar pontos de controle para mensurar a participação. Ao notar adesão baixa na primeira parte do prazo, realize ações de engajamento.
É essencial envolver os líderes nesse projeto, afinal, os dados gerados servirão para dar uma visão sistêmica da equipe e de quais ações serão necessárias para desenvolver as pessoas em prol de maiores e melhores resultados. Não devem ser feitas ameaças, pois isso afastará as pessoas do projeto. Então, cuide do primeiro passo, “Preparar”.
A partir do momento que o colaborador entende que o projeto é para o seu crescimento, ele vai querer participar.
Depois de tabulados os dados da avaliação, é hora de capacitar os líderes para a leitura e a interpretação dos relatórios com os resultados das equipes. Ação necessária especialmente se esse é o primeiro ciclo de avaliação.
Nesta etapa, os líderes terão diversos dados em mãos, que precisam ser transformados em informações relevantes para o momento do feedback 1:1. Ou seja, é quando eles olham para a equipe e veem os pontos fortes e as oportunidades de melhorias.
O momento de “dar feedback” nem sempre é fácil para os líderes, por isso, quanto mais preparados para entender o que os relatórios significam, mais simples será a condução da reunião com cada membro da equipe. Além de que, é importante fornecer as técnicas para o feedback, esclarecendo, especialmente, os 5 pontos fundamentais desse processo:
– feedback não é opinião;
– feedback não é bronca;
– feedback não é sugestão;
– feedback não é conselho;
– feedback É INFORMAÇÃO baseada em dados.
O plano de ação é colocar em prática o que ficou combinado no feedback, ou seja, diante das oportunidades de melhoria, quais ações líder e liderado executarão? A elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual é parte do momento do feedback, mas executar as ações é outra história. E existe uma infinidade de atividades que podem ser definidas como parte do plano de desenvolvimento. Participar de treinamentos, assistir a vídeos, ler livros, participar de grupos de discussão, ouvir podcasts, mentoria. Hoje em dia, as alternativas de aprendizagem são abundantes, o que não pode é limitar o desenvolvimento do liderado única e exclusivamente à sala de aula. Além de treinamentos presenciais serem normalmente mais caros, há outros meios de aquisição de conhecimento. Portanto, o líder precisa ter esses insumos para colaborar na montagem do PDI dos liderados.
A complexidade do projeto não está em “como fazer uma Avaliação de Desempenho”, mas em conseguir engajar o público para obter resultados consistentes e de qualidade. A Avaliação de Desempenho é importante e continuará sendo por muito tempo. Basta, no entanto, encontrar práticas e métodos mais adequados à realidade de sua organização.
Não deixe de conhecer as metodologias de Avaliação de Desempenho da Leme Consultoria: Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, Avaliação pela Matriz Nine Box e Avaliação de Desempenho com Metodologia Ágil. ◼
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Erros mais comuns na Avaliação de Desempenho e como evitá-los
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O onboarding é muito mais do que oferecer uma experiência incrível para o novo integrante do time: é permitir que ele se sinta parte fundamental da empresa logo no início da sua jornada. Separamos as boas práticas de uma das startups que mais cresce no Brasil.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 28/11/2019
▶ A empresa Resultados Digitais é uma startup nacional, fundada em 2011 e, nessa época, contava com 7 colaboradores. Hoje, 8 anos depois, essa empresa que tem sede em Florianópolis e escritórios em SP, Colômbia, México, Portugal e Espanha, tem mais de 700 colaboradores e não há previsão deste crescimento parar tão cedo. Nos últimos 5 anos, a RD figurou entre as melhores empresas para se trabalhar em SC e no Brasil, em avaliação feita pela instituição GPTW.
A receita de sucesso tanto para esse crescimento quanto para ser uma empresa tão desejada está contemplada em 3 pontos de uma “fórmula” na qual eles têm apostado – e que tem dado certo – e que devem ser elevados para a nossa atenção (extraído do site da RD):
– cultura forte e explícita, baseada em valores;
– modelo de gestão lean, bem definido e claro (nota da redação: o modelo lean está relacionado aos métodos ágeis de gestão, uma das principais características das startups. Este modelo ágil também está disponível para organizações de gestão tradicional; dê uma olhada nessa live preparada pelos diretores da Leme Consultoria);
– processo de gestão de talentos alinhado com esses dois pontos.
Esses princípios são realmente levados à sério pelos colaboradores da empresa, desde antes de começarem a trabalhar. Recentemente, em palestra realizada no evento RD Summit, a pessoa responsável pelo onboarding dos novos profissionais na empresa contou como é feito o processo. Inclusive, quais são as métricas utilizadas para acompanhar o impacto desse processo na organização: satisfação, conhecimento, aplicação, onboarding experience e saídas em menos de 6 meses.
Trouxemos algumas das práticas que têm surtido efeito na empresa e que ajudam a promover a RD ao patamar de ser uma das empresas mais desejadas para se trabalhar no Brasil. Muitas dessas dicas nos ajudam a reforçar o que já dissemos anteriormente: o onboarding não pode ser considerado “só” mais uma etapa do processo de contratação.
Uma das ações realizadas e que chamou a atenção é a de enviar “e-mails de nutrição” ao profissional que vai embarcar na nova jornada. Essa ideia da “nutrição” é importada do Marketing (core da RD) e sugere deixar os novos colaboradores mais preparados para este novo momento, com o envio de materiais que possam interessar a ele e à sua atuação.
Outra ação interesse é definir um “padrinho/madrinha” para o novo profissional. A sugestão é definir um colaborador para apadrinhar o novo integrante do time, para acompanhá-lo em sua chegada. Um exemplo de ação que o padrinho pode fazer é almoçar com o novo membro em seu primeiro dia.
É o momento de mergulhar o novo colaborador na cultura da empresa. Itens importantes que foram destacados: reforçar o que esperar da empresa, qual missão, visão, valores e o propósito, passar mais detalhes sobre benefícios, fazer um tour pela sede, assinar o contrato (caso ainda não tenha acontecido) e disponibilizar todos as informações quanto aos acessos a equipamentos (o próprio equipamento do colaborador, política de uso de impressoras, horários de café da manhã e almoço, onde é a área do cafezinho e por ai vai).
Isso significa dizer que o onboarding não acontece APENAS no primeiro dia! Na RD, eles têm um cronograma de checkpoints que acontecem até o terceiro mês. Nós também já falamos de como esse realinhamento ao logo desse período inicial, normalmente concentrado nesses 3 primeiros meses, é importante.
Um dos destaques desse tópico é a atuação do ou dos mentores no processo de onboarding do novo colaborador. A mentoria é realizada por um ou mais profissionais do time, cujo foco dessas pessoas é acompanhar a evolução e auxiliar no desenrolar de tarefas, tendo em vista que na RD, todos os treinamentos realizados (independentemente de ser colaborador antigo ou novo) têm mais de 50% do tempo dedicado a ações práticas.
Aliás, estabelecer mentores é uma ação fundamental em organizações que desejam acelerar a aprendizagem de seus profissionais. Contamos mais sobre isso nesse artigo.
No código de cultura da RD, eles têm muita clareza de como as soluções da empresa podem fazer diferença no dia a dia dos clientes. Portanto, essa premissa também deve ser internalizada pelos novos colaboradores. Como citado anteriormente, o onboarding mescla conteúdos teóricos com muita prática e assim, os novos profissionais têm contato com os principais produtos da empresa logo nos primeiros dias, para que possam entender efetivamente o core e o impacto real para o cliente.
Antes, durante e depois da entrada do novo colaborador, a RD deixa bastante explícita a sua cultura de Customer First e melhoria contínua. Tanto é que o Culture Code da empresa está aberto no site, com a finalidade de atrair novos talentos que se alinhem com esse modelo organizacional. Aliás, talento, atitude e alinhamento cultural são elementos utilizados para determinar uma escolha de um novo colaborador.
Sabemos que, hoje em dia, os profissionais desejam trabalhar em empresas com as quais eles têm afinidade e identificação, por isso, deixar a cultura organizacional perceptível é fundamental para atrair novos talentos e o kick off para um onboarding de sucesso.
“Onboarding é uma jornada”, Luísa Remor – Resultados Digitais
Para finalizar a palestra, foram apresentados 2 números que reforçam a importância de um onboarding bem feito para a manutenção de talentos (dados extraídos de pesquisa realizada pela BambooHR, em 2018):
– 38% mais colaboradores confiantes para executar seu trabalho;
– 49% contribuindo com o time na primeira semana.
O onboarding da RD tem produzido bons resultados. Por isso, poder se espelhar em empresas como essa, com boas práticas em Gestão de Pessoas que ajudam a fomentar o crescimento do negócio, é de enorme valor. Se sua empresa também tem boas práticas, conte para nós! ◼
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PPG investe em programa de desenvolvimento de lideranças de jovens talentos para alinhar comportamentos e desenvolver competências. Projeto desenvolvido por Marcia Vespa fortaleceu a relação entre os colaboradores e aumentou o comprometimento da equipe com os resultados, o trabalho desenvolvido na unidade de Sumaré transformou-se em benchmarking,
Fornecedor global de tintas e revestimentos para as mais diversas finalidades, presente em 21 países, contando com mais de 100 plantas fabris e 34 mil funcionários no mundo, a PPG Industrial do Brasil investe em programa de desenvolvimento de lideranças visando alinhar comportamentos às estratégias de negócio, bem como desenvolver as competências de seu quadro de líderes. Em 2007, a empresa capacitou quinze líderes no Brasil, compreendendo coordenadores e supervisores de fábrica e logística, grupo este formado principalmente através da identificação de jovens talentos internos. O projeto denominado Educação Continuada foi realizado para desenvolver a liderança nas práticas de gestão de pessoas, cujo critério de escolha dos participantes se deu pela competência técnica que os mesmos apresentaram na sua trajetória na companhia, mas que demonstravam algum despreparo formal comportamental para atuarem como líderes. O trabalho na unidade de Sumaré se transformou em benchmarking.
“Realizamos o trabalho com a intenção de alinhar os comportamentos. Não montamos um programa de treinamento, pois para desenvolver competências isso não funciona. É necessário, isto sim, executar um projeto de desenvolvimento, focado nos fatores de sucesso da companhia”, afirma Adriana Lunardelli, responsável pela área de T&D da PPG. Este foi o primeiro projeto realizado pela empresa na área de desenvolvimento de liderança e capacitação comportamental. Até então os investimentos da empresa eram voltados mais maciçamente para treinamentos técnicos e de procedimentos relacionados à qualidade dos produtos.
Um dos principais problemas encontrados no diagnóstico realizado pela consultoria foi a dificuldade que a equipe enfrentava para se comunicar e definir claramente os objetivos comuns. Cada funcionário agia de acordo com o que julgava correto. “O reconhecimento e a celebração de conquistas eram esquecidos, como se as conquistas fossem parte do nosso cotidiano. Ainda não havia um alinhamento das ações departamentais com a Missão, os Valores e a Visão da empresa. Estas ações foram tratadas no projeto como fatores de motivação, quando os líderes e liderados conseguiram convergir objetivos pessoais com os objetivos organizacionais”, lembra Adriana.
O programa de desenvolvimento de líderes, com duração de oito meses, é um processo de conhecimento voltado para a ação: a cada encontro, uma tarefa é desenvolvida pelo líder junto à equipe, que tem participação ativa no desenvolvimento do trabalho. Por meio do diagnóstico, o grupo identifica onde há necessidade de melhoria e quais indicadores estão de acordo com as suas expectativas. No processo, as conquistas são comemoradas pelos líderes no dia-a-dia e em eventos motivacionais.
Além do diagnóstico com a participação da equipe e do conteúdo trabalhado em sala de aula, são realizadas reuniões de coaching com os líderes, onde eles tomam contato com as deficiências apontadas pela equipe, recebem feedback do facilitador e constroem um plano de ação. Os líderes reúnem a equipe e conversam sobre o feedback recebido, discutem o resultado do diagnóstico, ouvem da equipe as expectativas que tem em relação às práticas de gestão de pessoas, aprimoram as suas capacidades de escutar e mudar estabelecendo uma aliança com alta confiança e credibilidade.
“Todo o trabalho alinha práticas de gestão de pessoas com a Missão, Visão e Valores da empresa como elementos de motivação. As lideranças, junto com as suas equipes, definem o propósito da sua existência e aprendem a ser um líder coach, ou seja, um líder formando outros líderes”, afirma Marcia Vespa, diretora de educação corporativa da Leme Consultoria e coordenadora do trabalho. Profissional com 20 anos de experiência como gestora na área de Recursos Humanos desenvolvendo projetos voltados à capacitação de profissionais para o ambiente corporativo, Marcia já realizou trabalhos em empresas como 3M do Brasil, Mark Up, Vivenda do Camarão, Noah Gastronomia (Blue Tree Hotels), Gafor, Invitrogen, ABCIC, VR Vales, entre outras.
O que diferencia o programa é a metodologia, pois o trabalho se dá com desenvolvimento de pessoas e não com treinamento. “Desenvolver competência é um processo voltado à prática, até que competências se transformem em hábitos. Isso, treinamento nenhum faz”, afirma Marcia Vespa.
Com o trabalho finalizado, a situação da PPG hoje é bem diferente. A equipe está engajada, conhece a estratégia da área, a comunicação se dá com mais facilidade entre todos os envolvidos. De acordo com Adriana, as mudanças comportamentais foram bem significativas e há mais confiança e credibilidade entre os líderes e sua equipe. “Com um ambiente mais democrático, a criatividade é instigada. As pessoas em todos os níveis passam a se sentir parte integrante de um processo, a sentirem a responsabilidade de tomarem decisões em conjunto, a se sentirem mais úteis e contributivas, e não executam seus trabalhos somente pela imposição do chefe”, afirma.
Inicialmente, a idéia desses líderes era que este seria um treinamento como outro qualquer. Com o passar do tempo, perceberam as vantagens de participar de um projeto piloto tão importante na companhia. Este não era mais um simples treinamento, mas sim um programa de desenvolvimento definido dentro da necessidade do grupo. “Tivemos dedicação e adesão plena de todos eles. Agora temos um grupo que conversa com suas equipes. São pessoas comprometidas com os resultados, com os objetivos das áreas e que falam e realizam o que prometem, tendo coerência entre discurso e ação. Podemos dizer que hoje formamos uma equipe”, comemora Adriana.
Observaram-se e mensuraram-se evoluções significativas nos quatro grupos de comportamentos fortemente trabalhados durante o projeto (Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização de Equipes, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe), saindo do considerado regular para níveis de excelência. O fortalecimento das atitudes bateu a casa dos 30% de evolução das lideranças na percepção dos colaboradores. Vale ressaltar, que a mudança não foi percebida apenas pelas equipes, nos seus respectivos departamentos. Superiores, Pares e Fornecedores confirmam as mudanças. Muitos desses líderes a partir do projeto cresceram na hierárquica, assumiram novas desafios e formaram seus sucessores. “Um novo ambiente se consolidou”, diz Adriana Lunardelli.
O sucesso foi tanto, que a PPG dará continuidade ao programa para supervisores agora em módulos agora mais direcionados ao contínuo desenvolvimento, e já estendeu o projeto para os gerentes neste ano de 2008. “Não basta desenvolver uma competência e achar que está tudo resolvido. Os líderes de produção terão três encontros nesse ano para trabalhar assuntos que eles mesmos escolheram, como feedback e técnicas de reunião e apresentação em público”, diz Adriana. Os gerentes iniciaram o programa de educação continuada em abril deste ano.
Fonte: www.revistafatorbrasil.com.br/ver_noticia.php?not=51900
E-BOOK | Atividades e Dinâmicas para T&D
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Data: 07 a 11 de Abril de 2014
Horário: 08h às 18h
Local: DoMore – Av. Paulista 807, 18 andar – SP – Próximo ao metrô Brigadeiro
Cenário
O investimento em Educação Corporativa tem se tornado uma necessidade e não mais uma tendência de mercado que só as grandes empresas praticavam. Investir em treinamento tornou-se estratégico e investir na equipe de RH que administra essas ações é ainda mais importante, o profissional de RH da equipe de Educação Corporativa deve ser capacitado para: diagnosticar as reais necessidades de desenvolvimento dos colaboradores; planejar a ação segundo as necessidades levantadas; contratar os parceiros para execução dos trabalhos e por fim, conseguir mensurar o resultado dessa ação educacional para o negócio, apresentando a presidência o retorno do investimento realizado, além claro de em muitos casos serem um multiplicador em sala de aula.
Objetivo
Formar exímios analistas em Treinamento e Desenvolvimento com competência para ministrar treinamentos com maestria.
Metodologia
Aprendizagem na Ação.
Conteúdo Programático
1. Cenários no ambiente de educação corporativa.
2. A gestão da educação corporativa e o papel do Multiplicador de Treinamento.
3. A gestão da educação corporativa e seu papel estratégico para o negócio.
4. Andragogia x Pedagogia na Educação Corporativa.
5. Princípios de Aprendizagem do adulto.
6. Diagnosticando estrategicamente as ações de treinamento e desenvolvimento com base nas competências essenciais do negócio e da função.
7. Planejamento e Programação das ações de treinamento.
8. Formas de execução do treinamento.
9. Didática e recursos instrucionais e audiovisuais.
10. Criando um ambiente motivacional e permissivo à aprendizagem.
11. Se conhecendo: como enfrentar o medo, a timidez e a ansiedade ao falar em público.
12. Flexibilizando-se para atender as necessidades implícitas do público-alvo (perfil DISC)
13. Técnicas de uso de voz: tom, volume, intensidade, musicalidade, teatralização e velocidade
14. Comunicação, linguagem e improviso na oratória.
15. Planejamento, Organização e Controle da apresentação.
16. Traçando o propósito da apresentação (plano de aula e guia do encontro para não perder os objetivos).
17. Estudando a audiência e definindo os recursos de retenção da atenção.
18. Como manter a atenção da plateia (equilíbrio, relacionamento, lidando com interrupções, participantes apáticos/dispersos/resistentes/questionadores).
19. Melhor uso dos recursos – o que fazer e o que não fazer?
20. Simulações da apresentação com interação da plateia, gravadas, com troca de feedback (auto e intergrupal) e avaliação de performance com mensuração da eficácia (início e fim do encontro).
21. Como avaliar as ações de treinamento no níveis da aprendizagem, comportamental, reação e resultados.
Certificação final para alunos com 75% mínimos de presença e participação.
Nossos diferenciais:
Curso com carga horária prática, filmagem e entrega da gravação com demonstração da evolução de cada participante.
Público Alvo
Profissionais de Recursos Humanos, instrutores de treinamento e pessoas que atuam multiplicando conhecimento em empresas e em Instituições com ou sem fins lucrativos.
Carga Horária
40h
Investimento: R$ 2.500,00
– Pagamento até 10/03/2014 R$ 2.125,00
– Pagamento até 22/03/2014 R$ 2.250,00
Desconto especial para estudantes e clientes da Leme Consultoria.
Entre em contato e confira as condições!
Inclusos: Material didático, Coffee break, certificado.
Informações Adicionais:
– A realização do treinamento estará sujeita ao número mínimo de inscritos;
– Após a sua pré-inscrição, pedimos que aguarde a confirmação de sua reserva;
– Qualquer investimento próprio realizado (passagem aérea, hospedagem, refeição, táxi, entre outros) são de inteira responsabilidade do participante, não haverá reembolso por parte da Leme Consultoria.
Formas de Pagamento |
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Boleto Bancário |
Cartões de Crédito – em até 12x |
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Data: 27 a 31 de Outubro de 2014
Horário: 08h às 18h
Local: DoMore – Av. Paulista 807, 18 andar – SP – Próximo ao metrô Brigadeiro
Cenário
O investimento em Educação Corporativa tem se tornado uma necessidade e não mais uma tendência de mercado que só as grandes empresas praticavam. Investir em treinamento tornou-se estratégico e investir na equipe de RH que administra essas ações é ainda mais importante, o profissional de RH da equipe de Educação Corporativa deve ser capacitado para: diagnosticar as reais necessidades de desenvolvimento dos colaboradores; planejar a ação segundo as necessidades levantadas; contratar os parceiros para execução dos trabalhos e por fim, conseguir mensurar o resultado dessa ação educacional para o negócio, apresentando a presidência o retorno do investimento realizado, além claro de em muitos casos serem um multiplicador em sala de aula.
Objetivo
Formar exímios analistas em Treinamento e Desenvolvimento com competência para ministrar treinamentos com maestria.
Metodologia
Aprendizagem na Ação.
Conteúdo Programático
1. Cenários no ambiente de educação corporativa.
2. A gestão da educação corporativa e o papel do Multiplicador de Treinamento.
3. A gestão da educação corporativa e seu papel estratégico para o negócio.
4. Andragogia x Pedagogia na Educação Corporativa.
5. Princípios de Aprendizagem do adulto.
6. Diagnosticando estrategicamente as ações de treinamento e desenvolvimento com base nas competências essenciais do negócio e da função.
7. Planejamento e Programação das ações de treinamento.
8. Formas de execução do treinamento.
9. Didática e recursos instrucionais e audiovisuais.
10. Criando um ambiente motivacional e permissivo à aprendizagem.
11. Se conhecendo: como enfrentar o medo, a timidez e a ansiedade ao falar em público.
12. Flexibilizando-se para atender as necessidades implícitas do público-alvo (perfil DISC)
13. Técnicas de uso de voz: tom, volume, intensidade, musicalidade, teatralização e velocidade
14. Comunicação, linguagem e improviso na oratória.
15. Planejamento, Organização e Controle da apresentação.
16. Traçando o propósito da apresentação (plano de aula e guia do encontro para não perder os objetivos).
17. Estudando a audiência e definindo os recursos de retenção da atenção.
18. Como manter a atenção da plateia (equilíbrio, relacionamento, lidando com interrupções, participantes apáticos/dispersos/resistentes/questionadores).
19. Melhor uso dos recursos – o que fazer e o que não fazer?
20. Simulações da apresentação com interação da plateia, gravadas, com troca de feedback (auto e intergrupal) e avaliação de performance com mensuração da eficácia (início e fim do encontro).
21. Como avaliar as ações de treinamento no níveis da aprendizagem, comportamental, reação e resultados.
Certificação final para alunos com 75% mínimos de presença e participação.
Nossos diferenciais:
Curso com carga horária prática, filmagem e entrega da gravação com demonstração da evolução de cada participante.
Público Alvo
Profissionais de Recursos Humanos, instrutores de treinamento e pessoas que atuam multiplicando conhecimento em empresas e em Instituições com ou sem fins lucrativos.
Carga Horária
40h
Informações Adicionais:
– Por favor aguarde a confirmação de sua reserva – O boleto bancário será emitido apenas após a confirmação.
– Para a opção de pagamento por cartão via PagSeguro, o link de transação será enviado após a confirmação.
– A realização do treinamento na data está sujeita a alterações por motivos de força maior. Para tais casos a vaga no treinamento em data futura permenecerá reservada, com alternativa de cancelamento e reembolso integral.
– Não inclui passagens, translados, hospedagens e refeição, entre outros. Custos adicionais são de inteira responsabilidade do participante. Não haverá reembolso por parte da Leme Consultoria.