Servidores da secretaria de Fazenda de Cuiabá passam por avaliação de produtividade fiscal

A Secretaria Municipal de Fazenda de Cuiabá (SMF) está realizando a Oficina “Avaliação de Desempenho com Foco em Competências”. A capacitação visa mensurar a efetiva contribuição de cada servidor da SMF para alcance dos objetivos de arrecadação e sustentação das ações do Governo Municipal. O encontro se encerra nesta quarta-feira (15-02), e acontece no auditório da prefeitura Municipal de Cuiabá (Palácio Alencastro).  
Com a execução da oficina a Secretaria Municipal da Fazenda de Cuiabá saiu na frente, ao adotar medidas para colocar em prática a Lei Complementar nº 233, de 30 de maio de 2011, que trata da aferição da Produtividade Fiscal dos Auditores Municipais de Receitas e Inspetores de Tributos II. 
Conforme o secretário Municipal de Fazenda, Guilherme Müller, o projeto pretende dotar a Secretaria de um modelo gerencial inovador, com o intuito de facilitar o planejamento, capacitação e o desenvolvimento das competências de seus servidores.

Metodologia  
O modelo de “Avaliação de Desempenho com Foco em Competências” adotado pela SMF atende os requisitos da legislação que trata a Produtividade Fiscal, sendo de autoria do ministrante da oficina, Rogério Leme, diretor da Leme Consultoria.
A Leme Consultoria tem vasta experiência na promoção de serviços semelhantes em outros órgãos públicos, a exemplo o desenvolvido na Secretaria do Tesouro Nacional, bem como na Secretaria de Estado da Fazenda de Mato Grosso (Sefaz/MT), Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso (TCE/MT), Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, Tribunal Regional Eleitoral da Bahia e Tribunal de Justiça da Bahia e de Rondônia, entre outros.

Fonte:  Secom Cuiabá e Assessoria SMF-3645-6277

A zona de conforto pode ser sedutora, irresistível, “familiar” e desastrosa. Pode ser definida como a nossa tendência a fazer o que é fácil, cômodo e conhecido, sem intenção de interromper ciclos viciosos e improdutivos ou de começar algo novo ou desafiador, que demande autodisciplina, motivação e comprometimento e que cause dispêndio extra de energia e nos tire da inércia.

A origem da palavra conforto vem do latim, cumfortare, e significa aliviar a dor ou a fadiga. Está associado a “um estado prazeroso de harmonia fisiológica, física e psicológica entre o ser humano e o ambiente”. É a nossa tendência de evitar os medos, a ansiedade ou algum tipo de desgaste. Tendemos a ficar num território onde podemos predizer e controlar os acontecimentos. Que pode garantir um desempenho constante, porém limitado e com uma pseudo sensação de segurança.

As causas mais frequentes que nos fazem ficar na zona de conforto são:

· Preguiça: Quando o indivíduo sente cansaço, falta de energia, apatia, desinteresse, depressão, ansiedade, culpa, desmotivação ou tudo ao mesmo tempo…

· Soberba: Quando ele não sente necessidade de aprender nada ou de aprimorar-se, por achar-se pronto, “brilhante” e perfeito (“síndrome do copo cheio”).

· Medo: Quando tem receio de enfrentar os próprios medos: medo do desconhecido, dos riscos, das incertezas, do que pode acontecer, de perder controle ou do que os outros possam pensar.

· Miopia: Quando não se têm claros os impactos e as consequências de algumas atitudes e comportamentos em nossas vidas, no médio e longo prazos.

E quais as consequências de ficarmos neste estado letárgico, reativo e confortável? Várias…

· Desperdício do próprio talento: que é um processo de auto-sabotagem… Apesar da pessoa ter muito potencial, não consegue otimizá-lo nem transformá-lo em performance (como uma mina de diamantes lacrada, inexplorada e improdutiva).

· Impactos negativos na carreira, na imagem e na empregabilidade: ao invés da pessoa ter uma carreira ascendente e bem sucedida, fica estagnada ou até involui profissionalmente.

· Pode acarretar prejuízos à saúde (sedentarismo, obesidade ou dependência química), ao intelecto (perda de memória, de raciocínio e de agilidade mental), à psique (imaturidade, dependência, insegurança e áreas cegas) e à dimensão espiritual (falta de altruísmo, de senso de propósito e da capacidade de ajudar as outras pessoas).

· Pode fazer com que invistamos pouco no nosso autodesenvolvimento, que está ligado a aprender, a mudar nossos comportamentos, a evoluir e a buscar nosso sucesso.

Para finalizar, algumas dicas para não ficarmos na nossa zona de conforto e sermos pessoas realizadas, equilibradas e bem-sucedidas :

· Sonhem grande!

· Sejam muito competentes e comprometidos em tudo que fizerem.

· Sejam muito curiosos, nunca parem de estudar e aproveitem ao máximo os cursos que fizerem;

· Leiam MUITO;

· Façam intercâmbio no exterior (trabalho ou estudo);

· Façam parte de alguma entidade na sua área/ faculdade/ sociedade;

· Fiquem completamente fluentes em inglês e espanhol;

· Preocupem-se com a imagem que projetam para os chefes, clientes, fornecedores, colegas, professores, etc;

· Pratiquem esportes coletivos/ aventura;

· Façam trabalhos voluntários;

· Administrem seu tempo e sua energia com sabedoria (prazer + dever);

· Tenham lazer muito saudável e gratificante

Por Sandra Betti, sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, especialista em Assessment Center, Identificação de Talentos, Desenvolvimento Gerencial e Team Building.

Fonte: Endeavor

O Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia cumpre, até o dia 30 de setembro, mais um passo para a implantação da nova ferramenta de modernização e dinamização a administração pública. Trata-se da validação do Inventário de Atribuições de Produtos (IAPs), que consiste na descrição das funções de cada servidor no setor onde é lotado.

O trabalho de apuração dessas atribuições foi iniciado no mês de junho, em etapa anterior, na qual a comissão de implantação do programa fez entrevistas com os servidores que ocupam cargos de gestão para mapear as competências técnicas e comportamentais, a fim de servir como subsídio nas tomadas de decisões, ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Tudo para alinhar as competências funcionais às estratégias organizacionais.

Os servidores descreveram todas as atividades aos consultores contratados pelo TJRO, que por meio de metodologia consagrada, define de maneira construtiva e participativa as expectativas de entrega de cada função/papel para tornar o trabalho melhor. As informações sistematizadas agora serão validadas pelos mesmos servidores e, posteriormente, norteará as ações estratégias de capacitação e desenvolvimento dos servidores, com impacto também na sua avaliação de desempenho e remuneração.

Modernização

O modelo de gestão por competência, pelo seu caráter modernizador, passou ser adotado em várias instituições públicas, amparadas pelo Decreto 5707/2006 da Presidência da República e, no caso dos órgãos do Poder Judiciário, pela Resolução 111/ 2010, do Conselho Nacional de Justiça.

O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.

Assessoria de Comunicação Institucional

Fonte: Portal TJRO, publicada em Porto Velho, 28/09/2011.

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A próxima etapa do projeto, prevista para abril de 2019, é a abertura da Avaliação de Desempenho dos servidores do Poder Judiciário do Estado de Alagoas.


Por Maíra Stanganelli | 1º/3/2019

TJ-AL

Tutmés Airan discutiu o programa com o diretor da Leme Consultoria e com servidores da área de Gestão de Pessoas do Tribunal. Foto: Maikel Marques.

▶ A Leme Consultoria foi contratada pelo Tribunal de Justiça de Alagoas no final de 2016, por inexigibilidade de licitação, para a implantação da Gestão por Competências. O projeto abrange desde o mapeamento de competências técnicas e comportamentais até a avaliação de desempenho por competências dos servidores da instituição.

É importante destacar que a execução deste projeto está em estrito alinhamento tanto com o Planejamento Estratégico 2015-2020 quanto com as metas estabelecidas para o ano de 2016 pelo TJAL e pelo CNJ, além do atendimento às Resoluções 192 e 198/2014.

A parceria entre as instituições cresce continuamente e o projeto caminha sob a responsabilidade técnica dos Diretores da Leme Consultoria, Rogerio Leme e Renan Sinachi, e execução conduzida pela consultora Jennyfer Mariano, além de contar com o apoio das equipes de analistas da consultoria e do suporte técnico para o sistema GCA.

Pelo lado do TJAL, o projeto conta com Comitês formados por servidores que atuam na Gestão de Pessoas e outras áreas, bem como, com o fomento promovido pelos membros da Alta Administração, visando o engajamento e a máxima aderência desta nova cultura de gestão de pessoas na instituição.

ETAPAS DO PROJETO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Nenhum projeto da Leme Consultoria é de prateleira, isto é, não existe um igual ao outro. Cada projeto é aculturado para atender as expectativas da instituição contratante e, claro, gerar os melhores resultados para as tomadas de decisão.

Mesmo assim, os projetos seguem uma linha de execução, para que os objetivos sejam alcançados. Basicamente, os projetos são compostos por 4 macroetapas:
– mapeamento das competências técnicas: executada por meio do MAP – Mapa de Atribuições por Produto, técnica desenvolvida pela Leme Consultoria para o mapeamento de atribuições de uma unidade organizacional, bem como para a identificação das competências técnicas necessárias para o desempenho destas atribuições;
– mapeamento das competências comportamentais: com a coleta do Inventário Comportamental, um método que envolve uma amostragem de servidores da organização e que permite identificar os indicadores comportamentais para serem vinculados às competências comportamentais;

Essa metodologia está disponível no livro
Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências,
de Rogerio Leme.

– abertura, desenvolvimento e encerramento da avaliação de desempenho: com base nas informações coletadas nas etapas anteriores, é formatada a avaliação de desempenho. Aliás, esta é a etapa que o TJAL está vivenciando nesse momento, conforme é possível ler nesta matéria;
– dar e receber feedback: este é o passo seguinte pelo qual o Tribunal passará, quando líderes e liderados serão desenvolvidos para dar e receber o feedback, respectivamente. Etapa crucial do projeto, em que são abordados, inclusive, elementos para a construção do PDI.

Como desenvolver os melhores PDIs?
Utilize a Biblioteca de Recursos.

Existem inúmeros processos executados em cada e entre essas macroetapas, realizados tanto pelo cliente, por meio dos Comitês, quanto pela própria equipe da Leme Consultoria. Além de que, existem outras demandas que podem ser atendidas em um projeto como este, tais como a execução de um treinamento sobre a metodologia para a equipe de implantação (transferência de conhecimento) ou a inclusão de metas para a composição da Avaliação de Desempenho.

Como citado anteriormente, isso somente é possível porque os projetos da Leme são personalizados, justamente para atender aos anseios de cada organização que nos procura.

OUTROS CASES DA LEME CONSULTORIA EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

Além do TJAL, a Leme Consultoria tem outros cases de sucesso em diversos outros Tribunais de Justiça. Também estão no nosso portfólio os TRTs, TREs, Tribunais de Conta, Prefeituras, Supremo Tribunal Federal, Superior Tribunal de Justiça, MCTIC – Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações e SEFAZ-MT.

Por isso, separamos algumas matérias que reforçam a importância do trabalho realizado pela Leme e convidamos você para fazer parte deste grupo! Entre em contato e conheça todas as nossas soluções!

Mais cases aqui:
Leme Consultoria no Tribunal Regional do Trabalho – 1ª Região
Case de Gestão por Competências do TJRO é destaque em novo livro
Avaliação de Desempenho na Prefeitura de Cuiabá
Gestão por Competências do TJAP finaliza etapa do Inventário Comportamental


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O projeto Gestão por Competência, importante ação prevista no Programa de Gestão 2013/2015 do TJTO, já teve sua primeira atividade neste ano. Nesta quarta-feira (15/1), os integrantes do Comitê Técnico do projeto se reuniram com profissionais da empresa contratada pelo Tribunal de Justiça para prestar consultoria durante o processo de implantação.
Na reunião de trabalho o gerente de consultoria Renan de Marchi Sinachi falou dos desafios de mapear, avaliar e treinar. “Implantar um projeto desse porte é certamente um desafio tanto para a iniciativa privada quanto para o setor público. Uma iniciativa que certamente resultará colheita de muitos frutos. Trata-se de um longo caminho a ser percorrido, mas com certeza, gratificante a cada novo passo”, afirmou.

Na oportunidade foi discutido o cronograma a ser desenvolvido até o fim desse ano. A equipe permanece em Palmas até esta sexta-feira realizando atividades como entrevistas com a administração do Tribunal e novas reuniões com o Comitê Técnico.
Para a presidente do TJTO, desembargadora Ângela Prudente o momento é de suma importância. “Estamos muito satisfeitos pois iniciar o Projeto Gestão por Competência é muito mais que cumprir uma meta do nosso Programa de Gestão, e sim um marco na história do Judiciário Tocantinense”, afirmou.
Conceito de Gestão por Competência

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para atingir os objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

Fonte: Tribunal de Justiça do Estado do Tocantins – Poder Judiciário | wwa.tjto.jus.br

A Gestão de pessoas por Competências, metodologia que objetiva mapear as habilidades comportamentais e técnicas para o exercício de cada função nas instituições, foi o tema da palestra da manhã deste sábado (29/3), que deu continuidade à programação do 98º Encontro do Colégio Permanente de Presidentes de Tribunais de Justiça do Brasil.

Reunidos no auditório do Hotel Pousada dos Girassóis Plaza, os representantes de TJs de todos os estados e do DF assistiram à palestra do consultor de empresas públicas e privadas, Rogerio Leme, que presta o serviço ao TJTO sobre o tema.

As especificidades da Gestão por Competências no serviço público foi o foco da exposição. O palestrante explicou que “competência” é a base para constituir o desempenho e a entrega dos servidores nas instituições públicas. “É preciso ter a competência atrelada ao desempenho de cada um”, afirmou Leme. O modelo para realizar essa integração, segundo o palestrante, é a avaliação de desempenho. “O processo de avaliação de desempenho é essencial para o desenvolvimento do serviço público.

Para isso é preciso investir nas competências técnicas e comportamentais de cada servidor, avaliar seus resultados e seu desempenho em relação às suas atribuições, além de parametrizar as regras de promoção”, declarou Leme.
Ao fim da palestra, os desembargadores trouxeram para a discussão experiências específicas de cada tribunal, contribuindo para o debate.

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Homenagem

O professor Rogerio Leme recebeu do Colégio Permanente e do Tribunal de Justiça de Tocantins uma placa de agradecimento pelos amplos conhecimentos compartilhados e também pela palestra concedida no 98º Encontro do Colégio Permanente de Presidentes dos Tribunais de Justiça do Brasil. Agradecido, Rogerio não escondeu sua satisfação: “O tema é extremamente importante para o aprimoramento das relações interpessoais nas organizações e para o foco em resultados. É uma honra poder apoiar a Justiça Brasileira em sua busca constante por excelência” – disse.

Sobre o palestrante
Rogerio Leme é formado em Tecnologia Digital, Engenharia de Produção, e possuí MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas. Atua como palestrante, facilitador de treinamentos e consultor de empresas públicas e privadas. É autor de oito livros sobre Gestão de Pessoas, Gestão e Avaliação de Competências e de Desempenho e Balanced Scorecard, BSC. Também é autor da Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências, a primeira e até então, única metodologia comprovada matematicamente e disponível em literatura e igualmente autor da Metodologia para implantação participativa do BSC, chamada BSC-Participativo.

Gestão por competências no TJTO
Seguindo instruções do Conselho Nacional de Justiça, CNJ, o Tribunal de Justiça do Tocantins, TJTO, iniciou em 2013, o projeto de Gestão por Competências do Judiciário Tocantinense, elaborado com base no Planejamento Estratégico da gestão 2013/2015, sob coordenação da desembargadora Ângela Prudente, presidente do TJTO.

Até o momento, três fases do projeto de Gestão por Competências já foram executadas no TJTO, através da Diretoria de Gestão de Pessoas. A primeira fase foi composta pelo o Planejamento Interno, reunião de Planejamento, entrevista com a alta direção e apresentação para o Comitê Estratégico. Na segunda fase do Projeto, mapeou-se 100% das competências comportamentais dos servidores da instituição. Já na terceira e última fase desenvolvida até o momento, o Projeto descreveu as funções/papeis da instituição e realizou o mapeamento das competências técnicas. Para a presidente do TJTO, desembargadora Ângela Prudente “a implantação desse Projeto será de suma importância para continuarmos avançando no Judiciário tocantinense. Vamos sentir os reflexos positivos na produtividade e na prestação jurisdicional. Estamos muito satisfeitos com o cronograma do trabalho já executado”, concluiu.

Fonte: Tribunal de Justiça do Estado de Tocantins | Site do TJ-TO


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Afinal, como se mede o “potencial” de alguém?
Por que a matriz 9 box tradicional é insuficiente para uma avaliação objetiva?
Por que meramente acrescentar ‘boxes’ se a questão fundamental está no eixo trabalhado?
Acompanhe estas e outras questões na matéria da Revista Exame, com Rogerio Leme:

“O 9 Box em xeque” – por Daniela Moreira, para a VOCÊ RH / Exame | 16/10/2014 (Reprodução)

Imagine um gráfico. Em um eixo estão os dados de desempenho de seus funcionários; em outro, os de potencial. Cada eixo é dividido em três cortes: baixo, médio e alto. O resultado são nove caixas, quadrantes, rótulos. Sim, porque, dependendo da avaliação, cada funcionário é encaixotado em uma dessas divisórias e, com base nisso, vai receber uma espécie de etiqueta.
Aquele que tiver alto desempenho e alto potencial será a galinha dos ovos de ouro da empresa. Na outra ponta, haverá aquele com baixo desempenho e baixo potencial — o “ovo podre” da cesta.

Uma nova visão para a Matriz NineBox, com redução da subjetividade

Mercado exige uma nova visão para a Matriz NineBox com redução da subjetividade

Conhecida como Matriz 9 Box, a ferramenta de dinâmica simples logo se alastrou no mundo corporativo. Afinal, ela se mostrou capaz de dar à companhia uma visão precisa e abrangente dos recursos que tem à disposição no presente e no futuro. Supostamente, oferece ainda subsídios para a tomada de decisões, como bonificações, promoções, treinamentos e até demissões.

Parece bom demais para ser verdade. E é. Algumas companhias já começaram a perceber falhas e desastrosas consequências do modelo que propõe separar o joio do trigo no trabalho. Segundo uma pesquisa recente feita pela Bersin, empresa de pesquisa adquirida pela Deloitte, 70% das empresas estão insatisfeitas com suas ferramentas de avaliação.

Apenas 8% consideram que seu processo de gestão de performance traz alto valor para o negócio, enquanto 58% acham que esse não é um uso eficaz do tempo. “Empresas no mundo todo estão questionando o uso de rankings forçados, sistemas rígidos de notas e avaliações anuais de desempenho”, diz o relatório.

Um dos problemas apontados pelos críticos do 9 Box está na premissa de que é possível mensurar o potencial. Medir desempenho é relativamente fácil (embora nem sempre efetivo). Grande parte das empresas tem algum sistema de atribuições de metas no nível individual e, portanto, consegue acompanhar os resultados de cada funcionário.
Mas como se mede o potencial de alguém?

Rogerio Leme

“A definição de potencial é
energia não colocada em Ação.
É uma avaliação extremamente subjetiva”,

diz Rogerio Leme, consultor e autor do livro [Re] Descobrindo a Matriz Nine Box.

[Re]Descobrindo a Matriz NineBoxOutra crítica que deriva naturalmente dessa é: como comparar potenciais, especialmente quando não só a régua é diferente mas também quem a aplica? Gestores diferentes podem ter percepções distintas sobre o que é um talento em potencial. O problema é que todos os subordinados acabarão projetados na mesma matriz, competindo entre si — muitas vezes por um cargo melhor ou um bônus maior. Como garantir uma comparação justa e efetiva? Para Rogerio Leme a solução está na adoção de critérios menos relativos — ele sugere trocar “potencial” por Competências, por exemplo — e de mecanismos que garantam a equalização dos resultados.

A Cielo começou a testar o 9 Box em 2008 e logo percebeu algumas limitações no modelo. “Depois que você identifica os que estão excepcionalmente bem ou mal, boa parte das pessoas acaba ficando na coluna do meio. Abrimos essa coluna em duas para dar mais amplitude à nossa análise e identificar e reconhecer os que se diferenciam do esperado, mesmo não estando no topo”, diz Roberto Dumani, vice-presidente executivo de desenvolvimento organizacional da Cielo. Assim, a empresa criou o 12 Box. No lugar de “potencial”, entra um critério mais fácil de analisar: “maturidade nas competências da organização”. Os resultados são comparados e ajustados por meio de decisões colegiadas, com a participação de todos os líderes. O executivo de mais alta patente sempre fala por último, para assegurar que sua opinião não influencie a dos outros. “Funciona muito bem para nós. Assim organizamos a fila da meritocracia e aumentamos a retenção de talentos”, diz Dumani.

Para Betania Tanure, sócia da consultoria Betania Tanure Associados (BTA), um dos fatores que colocam a efetividade do 9 Box em dúvida é não saber aplicá-lo da forma correta. “É uma ferramenta poderosa, se for bem utilizada. Depende da calibragem para reduzir a subjetividade”, diz.

Para os críticos, porém, o problema do 9 Box não está apenas em sua má utilização. Ferramentas que têm como objetivo “ranquear” as pessoas dentro da organização trazem uma série de problemas inerentes. O primeiro deles é: quais são as consequências de comparar abertamente as pessoas e colocá-las em categorias diferentes, dispensando tratamento especial a um grupo seleto?

Na teoria é um estímulo para melhorar. Na prática isso dificilmente acontece. “É uma reação instintiva. Como na natureza, quando nos sentimos ameaçados, a tendência é partir para o conflito, congelar ou fugir. Esse estado não é propício para aprender ou evoluir”, diz Vicente Gomes, sócio da consultoria Corall.

Mesmo que a intenção seja instigar o espírito competitivo, o ranqueamento desmoraliza quem está embaixo. “Como você chama aqueles que não são os talentosos ou especiais? São os ‘sem talento’, ‘de segunda linha’ ou ‘comuns’?”, questiona Adrian Furnham, doutor por Oxford e autor de dezenas de livros sobre psicologia e gestão.

Curva forçada

Aqui pode haver um agravante. Algumas empresas utilizam o modelo de curva forçada, o que significa que há um número máximo de pessoas que podem ficar no topo. Isso faz com que a sensação de injustiça seja ainda maior, já que, mesmo que todos os membros do time sejam excepcionais, apenas uma parte poderá ser reconhecida e premiada. Para que se esforçar, portanto?

Muitas companhias afirmam criar planos de desenvolvimento para os “retardatários”. Mas, mesmo que invistam de fato na turma da “recuperação”, elas declaradamente dedicam muito mais tempo, dinheiro e energia aos chamados “talentos”, seja na forma de verba para capacitação, seja na de exposição a desafios no dia a dia. Em outras palavras, quem está no fim da fila tende a ficar cada vez mais para trás.

O modelo pode prejudicar até o time de elite, fazendo com que cada um dos privilegiados se acomode pelo simples fato de já ter sido rotulado como especial. O pior efeito dessa etiqueta é quando o prodígio é visto pelo grupo como o “queridinho do chefe”, fazendo com que ele se isole do resto. “As pessoas passam a se sentir desconectadas do todo, e isso leva a uma perda geral de engajamento”, diz Gomes.

Na era já reconhecida como da colaboração, essa forma de avaliar o desempenho individual parece não fazer o menor sentido. Como é possível, afinal, isolar a contribuição de cada um quando as ações de uma parte do grupo afetam diretamente os resultados da outra?

“As organizações prosperam com base na capacidade coletiva. Tire as estrelas do contexto, e o talento delas não necessariamente vai aparecer. Qualquer um que acompanhe futebol sabe disso”, diz Paul Sparrow, diretor do centro de RH voltado para a performance da Universidade de Lancaster.

O dinamismo do mundo dos negócios também coloca em xeque o tempo e o formato das avaliações. As metas mudam constantemente, as estratégias evoluem e as pessoas transitam entre projetos e líderes. As habilidades requeridas também variam conforme a situação e o momento. Dificilmente uma avaliação anual consegue abarcar todas essas complexidades.

No fim, analisar uma matriz que projeta os resultados do ano que passou é como olhar para um retrato parcial do passado, e não do presente ou do futuro — o que significa que a velocidade de reação também fica comprometida.

Diante desse cenário, muitas empresas começam a rever suas práticas. Uma das pioneiras nesse movimento é a fabricante de software Adobe, que, dois anos atrás, resolveu extinguir suas avaliações anuais e o ranqueamento que era feito com base nelas. A mudança foi global e começou a ser implementada no Brasil simultaneamente ao resto do mundo.

Fábio Sambugaro, vice-presidente corporativo para a América Latina, acompanhou tudo de perto. “Fazíamos uma avaliação 360 graus e, depois, definíamos quem entrava em cada faixa. Era um processo longo e desgastante, que durava praticamente o ano todo”, diz.

O sistema foi substituído pelas chamadas reuniões de Check In — conversas de feedback informais entre chefes e subordinados que acontecem pelo menos uma vez por trimestre. Apesar da informalidade, a empresa criou uma série de mecanismos para garantir que a política fosse adotada, como guias para ajudar na condução dessas conversas e checagens periódicas para saber se elas estão acontecendo de fato. “O resultado é que as pessoas estão buscando mais o desenvolvimento da própria carreira o tempo todo. Não ficam na dependência daquele momento”, diz Sambugaro.

Os líderes ainda são responsáveis por identificar os talentos de sua equipe, mas isso acontece naturalmente, no dia a dia. “O bom gestor sabe quem são os recursos valiosos de sua equipe e cria estratégias para motivá-los e mantê-los. É uma forma mais aberta de gerir, com responsabilidade de todas as partes”, diz o executivo.

Os feedbacks também são mais imediatos, assim como as correções de rumo. E isso vale para todo mundo. “Uma empresa não vive só de top performers. Quanto melhor a média geral, melhores os resultados da empresa como um todo”, diz Sambugaro.

Segundo o relatório da Bersin, grandes empresas estão seguindo rumos parecidos. Entre elas estão Microsoft, Motorola e Juniper ­Networks. Não se pode dizer ainda, no entanto, que o 9 Box vai morrer. Assim como outras ferramentas de avaliação baseadas em desempenho individual e ranqueamento, ele ainda é considerado por muitos uma maneira eficiente de gerir pessoas. Mas fica cada vez mais evidente que avaliar fora da caixa pode trazer perspectivas bem mais interessantes.

Fonte: EXAME.com


Rosane Ribeiro Zanchi - consultora Associada Leme

Consultora Sênior de Remuneração Estratégica e facilitadora de treinamentos, com MBA em Desenvolvimento Humano de Gestores pela FGV. Coautora do livro “Gestão por Competências no Setor Público”, organizado por Rogerio Leme. Leme Partner Paraná (Huczok Leme), presta assessoria nas áreas de Gestão Estratégica de Pessoas há mais de 15 anos, em Programas de Cargos, Carreiras e Salários, Pesquisas de Remuneração e Benefícios, Programas de Gestão por Competências na metodologia do Inventário Comportamental e Programas de Avaliação de Desempenho com foco em Competências, em empresas privadas e do setor público, tais como ALL – América Latina Logística, Bematech, Colégio Anchieta, Colégio Catarinense, Copel – Companhia de Energia do Paraná, Federações das Indústrias do Mato Grosso, Paraná e Rio de Janeiro; Hospital São Rafael / Grupo Monte Tabor; ID Logistics, Nissin Miojo; Petrobras, Prefeituras Municipais de Biguaçu e de Maringá; Sercomtel, Spaipa Coca Cola, Tribunal de Contas do Estado do Paraná, Terminais Portuários Ponta do Felix, Unimeds Curitiba e Maceió, entre outras.

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Como gestor atuou fortemente nas relações público-privadas em programas de desenvolvimento econômico regional associado ao desenvolvimento social, à atuação em consultoria em gestão estratégica de pessoas e desenvolvimento humano e gerencial. Recebeu reconhecimento internacional pelo prêmio C40 Cities Awards 2016, já tendo palestrado em 7 países na Europa, América no Norte e América do Sul, além de ter participado da elaboração e consultoria em projetos internacionais de desenvolvimento econômico e humano.

Coautor do livro “Estado, Planejamento e Administração Pública no Brasil”, publicado pelo Instituto Municipal de Administração Pública de Curitiba – IMAP. Foi representante de Curitiba junto ao C40 (coalisão de megacidades e cidades inovadoras contra as mudanças climáticas) em 2016; participante na fase de elaboração do Pacto de Milão (pacto entre mais de 110 cidades de todos os continentes, somando mais de 140 milhões de habitantes), participante da elaboração de projeto internacional de desenvolvimento de sistemas alimentares sustentáveis, coordenado por Biodiversity International, EAT Institute e C40.

É palestrante com experiência em eventos internacionais em diversos países (França, Suécia, Itália, Inglaterra, México e Colômbia) e no workshop de elaboração do Pacto Federativo Pela Segurança Alimentar. Prestou consultoria para elaboração de Projeto de Desenvolvimento Econômico, Rural e de Segurança Alimentar para a região central da Colômbia. :Foi presidente da Câmara Intersetorial de Segurança Alimentar e Nutricional de Curitiba (2015 a 2016) e Coordenador do I Plano Municipal de Segurança Alimentar e Nutricional de Curitiba.

Recebeu o Prêmio C40 Cities Awards 2016 na modalidade “Comunidades Sustentáveis” pelo programa de Agricultura Urbana de Curitiba durante sua gestão.

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Soluções em T&D

Treinamentos Abertos

Para Jorgete Leite Lemos, diretora da ABRH Brasil, empresas devem pensar além da Lei de Cotas


por Oamarelinho.com.br | CMKT Leme – 11/2017

 
 

Jorgete Leite Lemos

foto: Claudinei Nascimento / O Amarelinho

▶ Ampliar as políticas de diversidade no ambiente corporativo é fundamental para garantir a sustentabilidade das empresas. Esta é a opinião da diretora de diversidade da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) Brasil, Jorgete Leite Lemos. Como parte dessa política, está a inclusão profissional das pessoas com deficiência e aí nem tudo são flores. Exemplo é a Lei de Cotas.
Criada em 1991, empresas ainda mostram muitas dificuldades de se adequar a ela, que obriga organizações a partir de 100 funcionários a reservar parte de seu quadro de vagas para este público.

“Imposta, a lei não discutiu outros aspectos como acessibilidade e infraestrutura necessárias para essas contratações, ou seja, foi criada uma conjuntura favorável para as companhias justificarem o não cumprimento da legislação”, acredita.

Entretanto, isto não quer dizer que as empresas não possam promover a diversidade. “Ela não deve estar ligada somente ao espaço físico e sim aos profissionais. Não adianta contratar pessoas com deficiência por conta da lei e deixá-las fisicamente segregadas”, orienta Jorgete. Para mudar este cenário, é preciso sensibilizar os recrutadores para a necessidade de se implantar novas formas de capacitação de mão de obra em concordância com a liderança e a alta direção.

“A ABRH tem um estruturado programa de palestras que se propõe a discutir de maneira mais aprofundada essa questão”, diz a diretora de diversidade, que mediou um fórum com este objetivo no final de setembro, no SESI Campinas. Para Jorgete, infelizmente os avanços têm sido muito lentos. De acordo com pesquisa da própria ABRH feita com profissionais de RH, 87% das organizações só recrutam PcDs para cumprir a Lei de Cotas. “A sugestão é que este estudo seja feito agora com a alta direção. Se ela tiver a percepção da importância da inclusão em suas empresas, a situação pode melhorar”, acredita.

Por outro lado, há quem faça bem a lição de casa. Segundo Jorgete, uma rede varejista assumiu o compromisso de fazer a diferença e já superou a reserva de cotas. Outra indicação da diretora da ABRH são as organizações listadas anualmente pela Secretaria de Estado da Pessoa com Deficiência como as “Melhores Empresas para Trabalhadores com Deficiência”.

Aliado a essas práticas, a especialista indica outros caminhos para obtenção de bons resultados no campo da inclusão e eles passam necessariamente por uma atuação junto aos sindicatos e principalmente nas escolas. “As novas gerações precisam entender de outra forma a importância de se conviver com a diversidade”, finaliza. ■

 
 
 Fonte: Oamarelinho.com.br | 22/10/2017, “Inclusão deve ser parte de políticas sustentáveis”

 

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