O coaching é a arte de liberar o potencial humano, para que as pessoas possam alcançar as suas metas estratégicas.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 11/3/2019
▶ Mesmo aqueles líderes muito bons, que conseguem estimular suas equipes e alcançar bons resultados precisam, continuamente, fazer um exercício de autorreflexão e entender mais profundamente quais são os seus pontos fortes e fracos. Esse balanceamento feito de tempos em tempos fortalece as competências, habilidades e atitudes e impacta em ganhos tanto profissionais quanto pessoais.
CALMA! Esse não é um texto sobre como desenvolver ou se tornar um super-herói por meio do autoconhecimento. Todo mundo tem falhas, inclusive, os próprios super-heróis. Mas, quanto maiores e melhores os resultados sem que haja sacrifícios desmedidos por qualquer uma das partes envolvidas, todos saem vitoriosos. Para isso, o autoconhecimento é valioso: ele aumenta a nossa capacidade de ação.
Mas, de forma clara, fazer esse autodiagnóstico não é lá tão simples. As pessoas podem ser tão cruéis consigo mesmas que não são capazes de reconhecer as suas fortalezas, mesmo que os resultados provem o contrário e outras pessoas insistam em destacar as suas qualidades.
Por outro lado, há também aquelas que não conseguem enxergar onde estão as suas fraquezas, justamente porque os bons resultados estão sempre chegando. Mas, estes resultados não podem ficar encobrindo problemas que, se forem tratados, podem oferecer ganhos ainda maiores.
Seria excelente se todos os líderes fossem capazes de conseguir, por meio da autorreflexão, compreender como as pessoas os enxergam, como veem os seus comportamentos e como suas ações têm impacto tanto em sua própria vida quanto na das pessoas com as quais se relacionam.
Ou, seria muito bom também encontrar algum colega de trabalho disposto a contar a esses líderes, de forma gentil e sincera, quais são os erros e acertos observados, visando sempre ao crescimento dessa outra pessoa.
Mas, de novo: nem esta e nem aquela acontecem com frequência. Por isso, é importante avaliar ferramentas que auxiliam as lideranças a alcançarem o seu melhor. Uma dessas ferramentas é o próprio coaching.
O objetivo do coaching é proporcionar ao líder o acesso a recursos que o ajudarão a conhecer seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias, tornando-o consciente de suas competências e de como pode utilizá-las para o alcance de suas metas.
Por esses motivos, as empresas buscam o apoio do coaching para que seus profissionais se tornem os melhores líderes que puderem ser a partir do autoconhecimento promovido pelo processo.
Mas sabemos que a vida “pós-horário comercial” também vai passar por mudanças ao longo das sessões. Isso é normal, porque o coaching é a arte de liberar o potencial humano! E, investir essa capacidade liberada em uma só área da vida não faz o menor sentido.
Portanto, o coaching tem como propósito abastecer o coachee de recursos que aprimorem a sua jornada na vida, para que se tornem mais fortalecidos frente aos desafios pessoais e profissionais. E isso se dá com base em 3 importantes pilares:
– aprendizado = sucesso pessoal;
– metas e resultados = sucesso profissional;
– valor compartilhado = relações sustentáveis em toda a sua cadeia de valor.
Diferentemente do mentoring, em que um dos objetivos é acelerar a aprendizagem dos profissionais por meio do compartilhamento de experiências, estímulo e influência, o coaching propõe que o profissional faça uma autoinvestigação e uma autorreflexão para alcançar a autoconsciência e possa lidar com a sua evolução. Não há exemplos ou histórias contadas no processo de coaching, mas o incentivo do coach para que o coachee extraia o melhor de si.
Para isso, o coach faz uso de ferramentas para que o coachee possa construir o seu plano de melhoria profissional. Algumas das técnicas aplicadas no processo são:
– feedback realista;
– planos de ação e de contingência desenvolvidos pelo próprio coachee;
– apoio do coach na busca por novas soluções.
Essas técnicas caminham alinhadas a temas importantes, para que o líder em desenvolvimento se conecte à sua autoconsciência, tais como:
– a compreensão dos mecanismos da automotivação;
– a importância da congruência entre a imagem pessoal vendida e comprada;
– clarificação dos valores pessoais e organizacionais;
– quais os estilos de resposta ao estresse;
– como lidar com obstáculos, entendimento dos modelos mentais e desenvolvimento do quociente para lidar com adversidades.
Já está consolidado que o coaching é um recurso indispensável para líderes alcançarem a autoconsciência e fazerem o melhor uso das informações às quais, agora, têm acesso, em prol de resultados positivos para si mesmos e para a organização.
Mas, a partir desse processo, outros elementos vão se desdobrando e os resultados extrapolam essa evolução que, aparentemente, poderia ser “exclusiva” do profissional que foi submetido ao coaching. É possível observar, por exemplo, esses líderes desenvolvendo novos líderes.
A melhoria no relacionamento com pares, líderes e subordinados é outro efeito notado, afinal, o coachee tem ciência das suas competências e vai poder utilizá-las ao máximo para tratar com outras pessoas da melhor forma possível.
A possibilidade de exercitar a criatividade na busca por novas soluções, inclusive para resolver problemas do dia a dia ou auxiliar os demais profissionais é outro acerto que o processo de coaching promove.
A lista de resultados positivos é muito maior do que essa e, por isso, o coaching é um processo tão popular. E, por ser popular, muitos profissionais se aproveitam da situação para oferecer seus serviços de coaching, mesmo sem domínio do assunto. Cuidado! Estamos falando de transformar a vida das pessoas e, por isso, elas não podem ser submetidas a charlatões. Não deixe o investimento falar mais alto.
Vale lembrar que o coaching é um processo que também pode ser aplicado a profissionais de outros níveis hierárquicos, não apenas aos líderes. Se quiser conhecer as soluções que a Leme oferece em Executive Coaching E Coaching em Equipe, veja mais clicando aqui. ◼
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Programa de Desenvolvimento de Líderes deve atuar com processo de aprendizagem voltada à Ação
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Investir no desenvolvimento de novos líderes é essencial para companhias que desejam alcançar resultados de forma sustentável.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 21/2/2019
▶ Chefe, líder, gestor, boss. A denominação dada à pessoa que assume a função de administrar uma equipe de subordinados é variada. O fato é que, para qualquer que seja a nome utilizado para a função, a pessoa que ocupa essa cadeira precisa ter – ou desenvolver – competências, habilidades e atitudes que reforcem os motivos pelos quais ela lidera um grupo.
Além de demonstrar o seu CHA, o gestor precisa encontrar meios de engajar sua equipe para o alcance de metas e deve também conseguir conectar os seus propósitos pessoais, assim como os de seu time, aos da organização.
Todo o empenho do líder em alinhar os resultados da sua equipe aos anseios organizacionais, além de garantir os processos fluindo, propor melhorias para sua área, dar feedbacks, reuniões com outros gestores e muitas outras atividades, continuam acontecendo paralelamente.
Nenhuma dessas tarefas é fácil, mesmo que o profissional tenha demonstrado em outros momentos que é capaz de executá-las. E estas atividades podem se tornar ainda mais complexas para os novos líderes (independentemente da idade): aqueles profissionais que receberam uma promoção e agora se veem frente a frente a desafios para o quais, nem sempre, estão preparados.
Quem alcança a promoção para assumir uma função de maior complexidade recebe esse reconhecimento porque certamente demonstrou, ao longo do tempo, competência para isso. A soma das competências técnicas, comportamentais, resultados e a qualidade da entrega são fundamentais para que o profissional se destaque.
Entretanto, entre o convite para assumir a função de liderança e a execução satisfatória das novas atribuições, há uma (longa) caminhada. E é justamente para superar com sabedoria os obstáculos dessa jornada que é preciso preparar os novos líderes.
E quando se fala na preparação destes profissionais, vamos deixar claro que inúmeras competências e comportamentos serão trabalhados: comunicação interpessoal, flexibilidade, empatia, capacidade de perguntar e ouvir, autoconsciência e delegação de tarefas são apenas alguns dos elementos que envolvem o desenvolvimento de pessoas, para que se tornem os melhores gestores que puderem ser.
A liderança não é fácil e, muitas vezes, é um ofício bastante solitário, mesmo que haja outras pessoas em funções iguais com as quais seja possível conversar. Por isso, é essencial preparar, formar e desenvolver os líderes para que os anseios da organização em relação ao desempenho do profissional sejam atendidos.
Isso significa que não basta oferecer a promoção e esperar de braços cruzados que aquela pessoa alçada ao posto de líder apresente alta performance sem ter os recursos que lhe permitam fazer isso. E os recursos advêm tanto do empenho desta pessoa (claro) quanto da própria organização.
Se o desenvolvimento de novos líderes é premente, isto é, que deve ser realizado no menor tempo possível, um dos recursos que a organização pode acionar são os mentores para agilizar o processo de aprendizagem profissional.
A função dos mentores é trocar experiências, tomadas de decisões, contar sobre desafios, superações e frustrações, abastecendo o mentorado (o profissional em desenvolvimento) de conhecimentos que ele teria somente com a mesma “quilometragem rodada” do mentor.
Isto quer dizer que o mentor precisa ter grande experiência na função de gestor e, claro, precisa gostar de se relacionar com pessoas e compartilhar sua vivência. Sem esses pré-requisitos, a mentoria, provavelmente, não terá sucesso.
O mentoring tem sido adotado por muitas organizações, pois os resultados são realmente efetivos e seus impactos são sentidos de forma ampla na companhia, desde o clima até o aumento do engajamento. A mentoria pode ser realizada com um mentorado ou vários, otimizando o processo. É claro que, neste último caso, os gaps de desenvolvimento devem ser semelhantes.
Organizações que já identificaram quais são os talentos e que desejam desenvolvê-los para que assumam a função de liderança também podem apostar em programas de desenvolvimento sistêmico dos profissionais, que duram de 6 a 10 meses.
Os modelos que apresentam os resultados mais significativos são aqueles que incentivam o profissional a aplicar os conhecimentos obtidos e envolvem a equipe no desenvolvimento do novo líder. Normalmente, esses programas são compostos pelas seguintes etapas:
– aplicação de diagnósticos: no início, meio e final do programa, de forma que seja possível visualizar e mensurar a evolução do profissional, com o viés pessoal e da equipe de subordinados;
– encontros em sala de aula: momentos de absorção de conteúdos e de técnicas que vão subsidiar o profissional para suas decisões a partir de cada encontro, além da rica troca de experiências com outros que estão em desenvolvimento também;
– proposição de atividades extrassala: estímulo à aplicação imediata do conhecimento obtido em sala de aula ao ambiente de trabalho;
– reuniões de coaching e counseling: para entendimento do feedback da equipe, obtido a cada diagnóstico, e de como está a autopercepção do profissional, além destes encontros também propiciarem o desenvolvimento do plano de ação.
Estes treinamentos têm enorme adesão do mercado, pois são capazes de tratar de “dores” pontuais que o grupo de líderes em desenvolvimento apresenta. Um bom exemplo disso é a organização que realiza uma pesquisa de clima ou uma avaliação e identifica que, de forma geral, a liderança se comunica mal com a equipe.
Dessa forma, pode ser proposto um treinamento de curta duração, de um ou dois dias, em que são apresentados conceitos e realizados exercícios que incentivem os profissionais a mudarem os seus hábitos.
Mas, o mais importante dos treinamentos de curta duração é, sem dúvida, a personalização. Não adianta aplicar um conteúdo sem que haja uma aculturação, um entendimento do cenário interno e externo da organização, além de saber quem são os participantes.
Esse aprofundamento permite a execução do conteúdo de forma assertiva e com geração de resultados positivos. Por isso, atenção a esse item ao contratar uma empresa para realizar o treinamento da equipe!
Todas essas oportunidades de desenvolvimento de líderes são aquelas que a organização pode ofertar aos seus profissionais. Entretanto, nenhum deles é milagroso se o participante não estiver disposto a assumir a sua nova atividade.
É importante identificar adequadamente quem são os talentos, para que o investimento da organização e do próprio colaborador não sejam inócuos. ◼
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Programa de Mentoria acelera a aprendizagem e tem efeitos positivos no clima organizacional, produtividade e engajamento. Entenda!
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 7/2/2019
▶ Existe um modelo de aprendizagem bastante contemporâneo, que data da década de 1990, e que vem crescendo ao longo dos últimos anos, especialmente com o impacto da transformação digital nas organizações: modelo de aprendizagem 70:20:10. Já ouviu falar?
Embora controverso (há dúvidas quanto àqueles que o desenvolveram e o método aplicado para determinarem estes valores – mas, isso é conversa para outro dia!), o modelo chegou a uma “expressão numérica” que estima o percentual sobre quais as formas de aprendizagem das pessoas nas organizações.
Os valores, 70, 20 e 10, equivalem, portanto, ao percentual dos meios de aprendizagem organizacional, ou seja:
70% = aprendizagem na ação, na prática, on the job;
20% = aprendizagem com ajuda de outras pessoas, como mentoria, coaching e grupos de trabalho;
10% = aprendizagem em sala de aula, especializações e treinamentos.
Isso quer dizer que não existe um único meio de aprender, reforça uma ideia que é conhecida há tempos, de que as pessoas aprendem de formas diferentes e que, há tempos também, a sala de aula já não é o único local para adquirir conhecimentos.
Mas, hoje, queremos falar sobre um destes processos de aprendizagem, especificamente: programas de mentoria, que estão dentro dos 20% da aprendizagem que requerem o envolvimento de outras pessoas.
Mentoria, ou mentoring, é um processo relacional, no qual uma pessoa muito experiente (o que não significa a idade e nem mesmo o nível hierárquico) em um tema ou função aconselha, compartilha vivências, situações e tomadas de decisões com outro profissional, que necessita fortalecer suas competências para se desenvolver. O processo não precisa ser 1:1; o mentor pode orientar mais de um profissional, pois o foco é acelerar a aprendizagem dos demais.
As aplicações da mentoria mais habituais na organização são para:
– preparar profissionais para assumirem funções de liderança;
– capacitar sucessores, para diversas funções, não apenas liderança;
– reduzir custos com T&D, utilizando mentores da própria organização.
Muitas empresas já adotam a prática do mentoring, mesmo que informalmente. Entretanto, é importante tornar este processo de desenvolvimento cognitivo, social ou emocional como um recurso estruturado oferecido pela companhia, com suporte ao mentor – o profissional mais experiente – e ao mentorado, o profissional que está em preparação.
Mas, é necessário fazer um lembrete antes de prosseguir: mentoria e coaching são processos diferentes! Vale lembrar que a mentoria tem bases no aconselhamento, na troca de experiências, tendo um modelo, isto é, o mentor como referência.
O coaching, por outro lado, estimula o coachee, por meio de técnicas e ferramentas, a refletir sobre si mesmo em prol do alcance dos seus objetivos pessoais e profissionais. Um processo não desmerece o outro; pelo contrário, podem trabalhar em plena comunhão. Estamos apenas nos aprofundando em mentoria, pois é nosso foco de hoje.
O principal objetivo da mentoria é acelerar a aprendizagem. Por isso, o mentor não precisa ser, exatamente, uma pessoa mais velha que o mentorado. O que diferencia mentor e mentorado é, na verdade, a “quilometragem rodada” em determinado assunto.
Basta analisar o seguinte cenário: um profissional sênior que precisa se atualizar quanto às práticas tecnológicas atuais pode ser aconselhado por um profissional jovem, que tem bastante habilidade neste tema. Afinal, o mentoring é a transmissão do conhecimento.
Mas, para que este processo realmente atinja o seu objetivo, o de precipitar a aprendizagem daqueles profissionais que têm algum gap de desenvolvimento – que não precisa ser apenas comportamental –, é preciso estruturar um programa de mentoria.
É necessário oferecer estrutura e suporte para ambos os lados envolvidos. O mentoring é relacional, demanda que as pessoas estejam preparadas para transmitir o conhecimento que têm para os demais. Também requer que o mentor esteja atualizado no tema para o qual foi destacado para as mentorias.
Por outro lado, o mentorado precisa estar receptivo para receber as orientações advindas do seu mentor. É necessário ser transparente na troca de informações, para que haja sucesso no processo.
Portanto, um programa de mentoria precisa contemplar as seguintes ações:
– preparar a equipe que vai trabalhar como suporte dos envolvidos;
– formar os mentores, afinal estes profissionais também precisam de recursos para transmitir o conhecimento;
– preparar os mentorados;
– ao final, deve ser gerada uma avaliação com apuração dos resultados.
O objetivo maior do programa de mentoria é acelerar a aprendizagem. Entretanto, há diversos efeitos positivos decorrentes deste projeto. Um deles é a manutenção do conhecimento na empresa. A possibilidade de perpetuar saberes, desafios, tomadas de decisão, erros e acertos é fundamental para a sustentação orgânica da companhia.
A experiência das pessoas passa a ser mais valorizada, o que impacta diretamente no clima organizacional. Outra impressão que se tem com o programa de mentoria é a melhora no relacionamento entre gerações, tendo em vista que, normalmente, há uma diferença de idade entre mentor e mentorado. Temos de nos lembrar que vivemos um momento em que há enorme mescla de profissionais de diferentes gerações trabalhando juntos.
Também é resultado do programa de mentoria o aumento no percentual de engajamento das pessoas com as ações propostas pela organização e isso, consequentemente, tem impacto na produtividade.
Por isso, esse é um projeto que deve ser contemplado no planejamento organizacional e, com certeza, pode ser conduzido pela área de RH ou BP da companhia. As técnicas de mentoria também se encaixam perfeitamente nas trilhas de aprendizagem, na qual os mentores contribuem em determinados pontos para aceleração da aprendizagem. ◼
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O Programa de Desenvolvimento de Líderes auxilia líderes em atuação ou novos líderes a se tornarem mais efetivos no desempenho da função.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 19/11/2018
▶ Ao pesquisar o termo “líder” no dicionário já é possível coletar indícios do significado dessa posição em uma organização: “pessoa com autoridade e carisma para comandar outras; pessoa que, por seu prestígio e influência, comanda, orienta, incentiva outras em suas atividades” (Aulete Digital, disponível em: http://www.aulete.com.br/líder).
O líder tem papel crucial dentro da organização, pois é quem rege a equipe e a faz alcançar seus melhores resultados. Um líder com boas habilidades de gestão certamente enfrentará obstáculos menores para levar seu time a atingir os objetivos necessários.
E mesmo um profissional com todas as características que o definem como um bom líder – autoridade, carisma, prestígio e influência – pode precisar de atualização e alinhamento às práticas contemporâneas de gestão de pessoas. Por isso, empresas da iniciativa privada e pública têm optado por um Programa de Desenvolvimento de Líderes com foco na aprendizagem voltada à ação.
Antes de prosseguir, vale destacar o que é a “Aprendizagem voltada à Ação”: o próprio nome já diz muito sobre essa metodologia que, ao longo da execução do Programa de Desenvolvimento de Líderes, promove o estímulo à reflexão e encoraja os profissionais eleitos para o processo a buscarem novas soluções para problemas ou situações do dia a dia.
Isso significa dizer que o Programa de Desenvolvimento de Lideranças propõe ações imediatas e não apenas no campo da simulação em sala de aula ou nos encontros com o coach. Os líderes participantes do programa têm “atividades extrassala” para que coloquem em prática a teoria aprendida a cada encontro realizado ou a cada feedback recebido.
Esta execução prática se torna menos complexa com o passar do tempo, tendo em vista que o participante deve sair do Programa de Desenvolvimento de Líderes com este princípio da busca por soluções inovadoras internalizado, motivado a pensar em alternativas ao invés de agir com as antigas atitudes em todas as ocasiões.
O Programa de Desenvolvimento de Líderes não pode ser simplesmente teórico. Os perfis profissionais que atuam na posição de liderança são bastante diversos e, oferecer a esse público apenas conceitos a respeito dos diversos temas que são trabalhados seria limitá-los a apenas um modelo de aprendizagem.
Por isso, os programas que focam o desenvolvimento dos profissionais em posição de gestão, sejam novos líderes ou mesmo aqueles que já atuam há bastante tempo na chefia, são compostos por diversas etapas, com diferentes formas de interação com o conteúdo.
Esse formato é importante justamente para oferecer o máximo de aprendizagem para cada líder.
ETAPAS DE KICK OFF E PREPARAÇÃO DO PROGRAMA
Aculturação: quando é feito o entendimento de questões fundamentais para o programa, tais como: o cenário da companhia, a compreensão das ações já executadas anteriormente, a identificação do perfil do público, os objetivos com o programa etc. A partir deste ponto é possível definir qual é o “problema” que será resolvido, além de viabilizar a personalização do Programa de Desenvolvimento de Líderes.
Diagnóstico: mais um elemento que ajuda a mapear o perfil do público, mas agora, de forma específica e individual. Esse diagnóstico é 180º, por isso envolve os subordinados diretos, que participam com o intuito de ajudar o líder em sua evolução. ATENÇÃO! Este diagnóstico é formatado especificamente para cada organização. E mais:
– não pode ser genérico, pois as “dores” de cada companhia são diferentes umas das outras;
– deve ser aplicado no início, meio e fim do programa, tanto para mensurar a evolução dos participantes quanto para ajustar a rota.
ETAPAS DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA
Encontros com os líderes eleitos para o programa: encontros dinâmicos em sala de aula, com estímulo à participação ativa dos profissionais. Há exposição de conteúdo, mas também ampla vivência, diálogo e troca de experiências. Cada líder sai dos encontros com as suas atividades extrassala, ou seja, o Plano de Ação para a aplicação prática do que foi visto.
Sessões de Coaching & Counseling: o objetivo destas reuniões é oportunizar aos participantes do Programa de Desenvolvimento de Líderes que contraponham a sua autopercepção com o feedback do seu time. Também é neste momento que os profissionais desenvolvem o seu PDI, para que alcancem maiores e melhores resultados, além da mera aquisição de habilidades.
ETAPA DE ENCERRAMENTO DO PROGRAMA
Dossiê de Encerramento: ao final do programa, que pode ser intensivo ou de longa duração, os resultados são entregues à companhia em formato de dossiê, em uma conversa pessoal com a Alta Direção ou com o Comitê Estratégico da companhia. Esse material contempla a evolução dos líderes ao longo do programa e quais são as próximas ações para o progresso contínuo destas pessoas.
Uma prática comum das organizações é contratar o Programa de Desenvolvimento de Líderes na sequência dos resultados da Avaliação de Desempenho por Competências. Os maiores e mais comuns gaps das lideranças poderão ser trabalhados ao longo do programa, para reduzir ou eliminar essas lacunas.
Algumas organizações também usam a consolidação da Pesquisa de Clima para entender quais são os indicadores que precisam ser trabalhados. Inclusive, há alguns meses, realizamos um estudo com todos os resultados das Pesquisas de Clima concluídas em nossos clientes e identificamos que nem salário, nem desenvolvimento: o fator com maior índice de discordância é a liderança.
Mas, no final das contas, o que tudo isso quer dizer? Que o desenvolvimento das lideranças é atemporal, pode começar a partir da necessidade que a companhia sentir de aprimorar as competências, habilidade e atitudes dos seus gestores. Um programa como esse pode ser aplicado tanto aos líderes em atuação quanto aos líderes em formação.
A Leme Consultoria tem soluções sob medida para todas as demandas de desenvolvimento de líderes, desde palestras até programas de longa duração. Nossos especialistas podem ajudar! Entre em contato pelo formulário no final da página! ◼
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A forma de desenvolver as competências humanas mudou – e a previsão é de que continue em evolução. Por isso, as trilhas de aprendizagem com técnicas de mentoring são o principal meio para promover essa transformação, com o apelo colaborativo tão desejado pelas gerações atuantes no mercado de trabalho.
▶ Coloque profissionais com idade entre 20 e 30 anos em uma sala de aula, para 16 horas de treinamento contínuo, com viés bastante teórico e, eventualmente, alguns exercícios práticos. Se você achou que essa não é uma boa ideia, tenha certeza de que os profissionais eleitos para essa capacitação concordam com você.
Treinar e desenvolver pessoas é um processo que está tão além das 4 paredes que supera, inclusive, os eventos outdoor. Porque o “problema” não está na sala de aula, mas nesta imposição para que as pessoas aprendam desta forma.
Fazer você ou qualquer outro ser humano ler esse artigo é exatamente isso: uma pessoa que se sentou em frente ao computador e escreveu um texto, mas sem a certeza de que alguém o lerá até o final.
E não é porque o texto é chato ou muito teórico – pode até ser –, mas é porque você pode não gostar de ler. Talvez você prefira assistir a um vídeo, ouvir um podcast ou, até mesmo, se sentar em uma sala de aula e entender o tema que lhe interessa.
Essa breve discussão é apenas para reforçar algo que você já sabe: as pessoas aprendem de formas diferentes! E é necessário levar essa premissa também para dentro das nossas organizações. É imprudente focar o desenvolvimento das equipes de trabalho apenas com sala de aula.
E antes que você desista da leitura, um alerta: sala de aula e eventos outdoor continuarão a ser momentos importantes de aprendizagem, desenvolvimento e integração. Eles só não podem ser os únicos. E muito menos responsabilidade exclusiva do RH.
Por todas essas razões, as organizações têm buscado aprimorar os seus programas de desenvolvimento de pessoas com uma proposta conhecida como “Trilhas de Aprendizagem”. Esse projeto visa desmitificar dois grandes paradigmas:
– treinamento é responsabilidade do RH;
– desenvolvimento de pessoas deve ser feito em sala de aula.
Apresentar os caminhos pelos quais os profissionais podem percorrer para desenvolver as suas competências técnicas e comportamentais é o objetivo das Trilhas de Aprendizagem. E não há limitações sobre quais são esses os caminhos, ou seja, o profissional pode “passear” pelas trilhas e se desenvolver de forma sistêmica.
A estruturação desse projeto pode ser de responsabilidade do RH, mas a inserção dos conteúdos, não! Todos os colaboradores podem (e devem) contribuir com o conteúdo das Trilhas de Aprendizagem, como um ambiente Wiki (como a Wikipedia, por exemplo).
☝ DICA! A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é fundamental para o projeto das Trilhas de Aprendizagem. Com os resultados da avaliação, que apresentam de forma clara quais são os gaps dos colaboradores em relação aos papéis que desempenham na organização, é mais fácil trilhar os caminhos do desenvolvimento.
A partir do conhecimento das suas competências e onde residem os seus gaps, o colaborador assume o papel de protagonista do seu desenvolvimento. Ele pode decidir quais meios usar para se desenvolver se tiver acesso às ferramentas certas.
E agora, você deve estar se perguntando onde é que as técnicas de mentoring se encaixam nesse processo todo? E a resposta é simples: na aceleração do desenvolvimento dos colaboradores. As técnicas de mentoring podem ser incluídas na Trilha, pois imputam aos colaboradores a tal “quilometragem rodada” que alguns precisam para assumir funções de complexidade mais alta. O contato com um mentor é, portanto, uma das opções de aprendizagem incluídas na Trilha.
Ainda sobre a mentoria, é importante dizer que essa quilometragem rodada não significa que o mentor deva ser mais velho que o mentorado. O que o mentor precisa é ter proficiência no assunto e gostar de se relacionar com pessoas. O mentoring, é, acima de tudo, um processo relacional.
As Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoring dão liberdade aos colaboradores para aprenderem no formato com o qual se relacionam melhor. E mais do que isso, as Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoring são um recurso colaborativo, construído a muitas mãos e pensado para uma Gestão de Pessoas focada em resultados.
Nós entendemos sobre desenvolvimento humano e apresentamos para o mercado um projeto de Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoring sem igual. Entre em contato com a nossa equipe de especialistas e agende uma reunião hoje mesmo! ◼
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Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoria é tema da palestra de Rogerio Leme no CONGREPARH, que acontece nos dias 19 e 20 de setembro de 2018.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 27/8/2018
▶ As Trilhas de Aprendizagem são um conjunto de ações – estruturadas em um banco de informações – que permitem ao colaborador adquirir conhecimentos essenciais para o seu desenvolvimento, sempre alinhado à cultura, visão e estratégia da organização. Atrelado a esse conjunto de ações estão as Técnicas de Mentoria, que contribuem para a aceleração e o fortalecimento do desenvolvimento dos colaboradores.
Essa otimização da preparação dos profissionais é o que torna as Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoria um recurso urgente nas organizações e coloca o colaborador como protagonista da sua aprendizagem. Rogerio Leme aborda este conceito no próximo CONGREPARH – Congresso Paraibano de Gestão de Pessoas, que chega a sua 28ª edição em 2018, sob o tema central: “RH TECH – A Tecnologia Integrando Talento, Engajamento, Conhecimento e Humanidade”.
O CONGREPARH, organizado pela ABRH Seccional Paraíba, é um dos maiores Congressos da região Nordeste do Brasil e promove temas para a comunidade empresarial, de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Ainda é possível fazer inscrições e participar do CONGREPARH!
SERVIÇO:
XXVIII CONGREPARH
RH TECH – A Tecnologia Integrando Talento, Engajamento, Conhecimento e Humanidade
Local: Estação Cabo Branco – Av. João Cirilo Silva, s/n, Altiplano – João Pessoa/PB
Data: 19 e 20 de setembro de 2018
Horário: das 8h às 18h
Informações e inscrições: Site do CONGREPARH
Rogerio Leme é um dos grandes nomes da atualidade quando se pensa em práticas estratégicas para a gestão de pessoas. Diretor da Leme Consultoria e Diretor de Tecnologia da ABRH-Brasil (2015-2018), Leme também é palestrante, conferencista, professor, autor de metodologias inovadoras e seus livros são referências no meio acadêmico e empresarial. ◼
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Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoria foi o tema de palestra do Prof. Rogerio Leme na Escola de Comunicação e Gestão da UNIFOR, em Fortaleza/CE.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 31/7/2018 [atualizado: 22/8/2018]
▶ No dia 20 de agosto de 2018, às 19 horas, o Prof. Rogerio Leme apresentou a palestra “Desenvolvimento Humano com Trilhas de Aprendizagem e Técnicas de Mentoria”, na Escola de Comunicação e Gestão da UNIFOR – Universidade de Fortaleza. Além dos estudantes da universidade, a palestra também foi aberta ao público externo. Cerca de 120 pessoas tiveram a chance de assistir à palestra.
Esta palestra desenvolvida pelo Prof. Rogerio Leme oferece ao público a oportunidade de trabalhar o mindset para a nova realidade de desenvolvimento humano nas organizações, sejam órgãos públicos ou empresas da iniciativa privada.
A proposta das Trilhas de Aprendizagem com Técnicas de Mentoria é fornecer os caminhos pelos quais os profissionais podem passar para desenvolverem as suas competências técnicas e comportamentais, especialmente aquelas necessárias para o desempenho de sua função.
As Técnicas de Mentoria agregam ainda mais valor às Trilhas de Aprendizagem, tendo em vista que possibilitam aos que estão em desenvolvimento se relacionar com mentores, atribuindo à sua capacitação o incremento da vivência de profissionais especialistas e experientes em determinados temas.
SERVIÇO:
Palestra: Desenvolvimento Humano com Trilhas de Aprendizagem e Técnicas de Mentoria
Palestrante: Rogerio Leme
Local: Campus Unifor, Bloco B
Data: 20 de agosto de 2018 – segunda-feira
Horário: às 19 horas
Informações e inscrições: Site da UNIFOR
O Prof. Rogerio Leme é autor de diversas metodologias focadas na Gestão Estratégica de Pessoas. É de autoria dele o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências, único método com comprovação matemática para eliminar a subjetividade do mapeamento e da avaliação das competências comportamentais.
Com mais de duas décadas atuando no mercado de RH, o Prof. Rogerio Leme é diretor da Leme Consultoria e diretor de Tecnologia da ABRH-Brasil. Também é professor de Gestão de Pessoas na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Tem mais de uma dezena de livros publicados, além de sua atuação consistente como palestrante e conferencista em grandes eventos voltados para a Gestão de Pessoas, como o CONARH e a CBTD. ◼
Confira o álbum de fotos:
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O coaching é uma das etapas fundamentais para o alcance dos melhores resultados no projeto de Educação Continuada.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 17/7/2018
▶ O coaching se popularizou no mercado de desenvolvimento profissional e, há muitos anos, tem ajudado milhares de pessoas a mudarem de vida. Essa mudança não é apenas no sentido de trocar de empresa, abrir o próprio negócio ou mudar radicalmente de carreira. Mas aquela mudança para alcançar metas estratégicas, encontrar um propósito e ser feliz (que também pode significar uma mudança profissional radical).
As sessões de coaching são ferramentas poderosas para preparar as pessoas para o alcance de seus objetivos profissionais e pessoais, para que tenham resultados superiores naquilo que se propõem a executar, de forma que o coachee (a pessoa que recebe as sessões de coaching) encontre as respostas que busca, por meio de reflexões e insights que acontecem nas sessões.
Em programas de Educação Continuada voltado às lideranças, por exemplo, as sessões de coaching individuais ou em equipe devem ser contempladas como uma das etapas do projeto de desenvolvimento dos participantes. É neste encontro que coach e coachee falam sobre a montagem do Plano de Desenvolvimento Individual, outro elemento que dá força à filosofia da aprendizagem na ação.
O grande objetivo da Educação Continuada é o desenvolvimento sistêmico dos profissionais que estão no programa. É por isso que nós falamos que o coaching é uma das etapas para obter o sucesso e os resultados que têm impacto em curto prazo, mas com longa duração.
Ao buscar um programa de Educação Continuada, as seguintes etapas são fundamentais:
• Reunião de alinhamento, para aprofundar o entendimento sobre a instituição, o momento que ela está vivendo e, acima de tudo, qual é o público-alvo.
• Encontros em sala de aula com os participantes, para absorção das técnicas e a troca de experiência entre os envolvidos, com proposição de “atividades extrassala”: transferência imediata do conteúdo ao ambiente de trabalho.
• Utilização de um diagnóstico capaz de captar as percepções da equipe, sejam gestores, pares ou subordinados, possível de ser aplicado no início e no final, para mensurar a evolução do participante.
• Reuniões de coaching, que contemplam todo os benefícios que já são conhecidos. Quando as reuniões fazem parte de um programa maior, levam os participantes a um processo de entendimento do feedback da equipe (advindo do diagnóstico) em relação à sua autopercepção.
A consistência do ensino teórico aliado à aplicação prática, ao estímulo à reflexão, ao apoio e ao encorajamento às novas práticas e ao desafio à busca por soluções diferentes ou mais criativas fomentam o desenvolvimento profissional na jornada da Educação Continuada.
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Desenvolver líderes para que se tornem grandes gestores é fundamental para o alcance de resultados e o aumento do engajamento da equipe.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 5/7/2018
▶ Alguém já disse que ser líder é, muitas vezes, um ofício solitário. É uma função que, ao mesmo tempo que partilha de muitos momentos com a equipe e outros líderes, também precisa de espaços que devem ser cuidados isoladamente. Manter o equilíbrio destes dois lados é importante para quem está nesta posição e pode ser complexo chegar ao ponto certo para manter esta estabilidade continuamente.
Se o líder sustenta um relacionamento saudável com a sua equipe, é possível que ele receba feedbacks que o ajudem em sua caminhada. Além disso, o convívio harmonioso entre líderes e liderados tem impacto tanto na vida deste gestor quanto na de seus subordinados e, claramente, nos resultados da organização.
Mas, essa abertura na relação nem sempre acontece e alguns chefes, por falta de conhecimento, de recursos ou de preparo, se isolam e criam uma barreira que impossibilita que a equipe possa dar um retorno a ele sobre determinadas ações.
E então? Como fazer chegar ao líder a necessidade de mudança de algum comportamento? Ou como propor uma ação de desenvolvimento de líderes para um grupo de profissionais que já atua nesta posição há bastante tempo?.
No mês de maio de 2018, aconteceu em San Diego, nos Estados Unidos, a International Conference & Exposition ATD 2018, evento promovido pela maior organização do mundo focada em dar suporte a quem atua com treinamento e desenvolvimento de pessoas. Um dos destaques foi justamente o desenvolvimento de líderes.
Dentre todos os itens abordados sobre esse tema, um tópico que chamou a atenção foi o que salientou a importância do envolvimento da equipe no desenvolvimento do líder por meio da aplicação de uma avaliação. Isto quer dizer que é fundamental que os subordinados, os pares e até mesmo superiores participem da análise do perfil do gestor. Uma avaliação respondida por múltiplas fontes tem subjetividade reduzida e descaracteriza qualquer percepção de “perseguição” que o avaliado possa ter.
Portanto, uma das formas de possibilitar ao líder tomar consciência de seu comportamento é por meio de um diagnóstico, ou avaliação, que aponte claramente quais são os seus gaps. Mesmo que seja um líder em atuação há tempos, esse diagnóstico valoriza o que ele já tem de bom e indica objetivamente onde pode melhorar. Mas, se os resultados não forem apresentados e nem trabalhados da melhor forma, todo o processo terá sido em vão.
O desenvolvimento dos líderes deve ser focado em seus comportamentos e não apenas em resultados e precisa ser voltada à ação, ser contínuo e sempre alinhado aos objetivos organizacionais. Afinal, é por meio das suas pessoas – de todas – que as organizações alcançam os seus resultados e a “fórmula mágica” para isso é investir em treinamento e desenvolvimento.◼
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Evento acontece no Teatro Municipal de Santo André, no dia 17 de maio, com os palestrantes Eduardo Carmello e Flávio Maneira.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 9/5/2018
No dia 17 de maio, Santo André será palco do 18º Meeting Gestão Corporativa do ABC, evento promovido pela AGERH – Associação dos Gestores de RH. Eduardo Carmello e Flávio Maneira vão apresentar para o público o conceito do “Gestor como Design Thinker”, uma abordagem contemporânea que visa provocar nas pessoas uma visão inovadora, colaborativa e criativa na resolução de problemas.
A exemplo do tema do meeting do mês de maio, os eventos promovidos pela AGERH sempre trazem ao ABC o que há de mais inovador em gestão de pessoas, além de oferecerem a oportunidade de integração entre profissionais que desejam se desenvolver e gerar valor por meio de sua profissão.
Para a Leme Consultoria, uma das maiores referências nacionais em desenvolvimento humano, é importante oferecer treinamentos e apoiar eventos que agreguem valor às pessoas. Por isso, a AGERH tem o apoio da Leme Consultoria no 18º Meeting Gestão Corporativa do ABC.
Participe desse encontro e ajude a promover as melhores práticas em gestão estratégica de pessoas e a fortalecer a área de recursos humanos de nossa região!
Informações:
Evento: O Gestor como Design Thinker
Palestrantes: Eduardo Carmello e Flávio Maneira
Local: Teatro Municipal de Santo André – Praça IV Centenário, sem número – Centro, Santo André
Data: 17 de maio de 2018 – quinta-feira
Horário: das 14h às 18h
Informações: contato@agerh.com.br ou 4976-1186 – falar com Sueli
Valores e inscrições: www.agerh.com.br/meetings.php