Afinal, como se mede o “potencial” de alguém?
Por que a matriz 9 box tradicional é insuficiente para uma avaliação objetiva?
Por que meramente acrescentar ‘boxes’ se a questão fundamental está no eixo trabalhado?
Acompanhe estas e outras questões na matéria da Revista Exame, com Rogerio Leme:
“O 9 Box em xeque” – por Daniela Moreira, para a VOCÊ RH / Exame | 16/10/2014 (Reprodução)
Imagine um gráfico. Em um eixo estão os dados de desempenho de seus funcionários; em outro, os de potencial. Cada eixo é dividido em três cortes: baixo, médio e alto. O resultado são nove caixas, quadrantes, rótulos. Sim, porque, dependendo da avaliação, cada funcionário é encaixotado em uma dessas divisórias e, com base nisso, vai receber uma espécie de etiqueta.
Aquele que tiver alto desempenho e alto potencial será a galinha dos ovos de ouro da empresa. Na outra ponta, haverá aquele com baixo desempenho e baixo potencial — o “ovo podre” da cesta.
Mercado exige uma nova visão para a Matriz NineBox com redução da subjetividade
Conhecida como Matriz 9 Box, a ferramenta de dinâmica simples logo se alastrou no mundo corporativo. Afinal, ela se mostrou capaz de dar à companhia uma visão precisa e abrangente dos recursos que tem à disposição no presente e no futuro. Supostamente, oferece ainda subsídios para a tomada de decisões, como bonificações, promoções, treinamentos e até demissões.
Parece bom demais para ser verdade. E é. Algumas companhias já começaram a perceber falhas e desastrosas consequências do modelo que propõe separar o joio do trigo no trabalho. Segundo uma pesquisa recente feita pela Bersin, empresa de pesquisa adquirida pela Deloitte, 70% das empresas estão insatisfeitas com suas ferramentas de avaliação.
Apenas 8% consideram que seu processo de gestão de performance traz alto valor para o negócio, enquanto 58% acham que esse não é um uso eficaz do tempo. “Empresas no mundo todo estão questionando o uso de rankings forçados, sistemas rígidos de notas e avaliações anuais de desempenho”, diz o relatório.
Um dos problemas apontados pelos críticos do 9 Box está na premissa de que é possível mensurar o potencial. Medir desempenho é relativamente fácil (embora nem sempre efetivo). Grande parte das empresas tem algum sistema de atribuições de metas no nível individual e, portanto, consegue acompanhar os resultados de cada funcionário.
Mas como se mede o potencial de alguém?
“A definição de potencial é
energia não colocada em Ação.
É uma avaliação extremamente subjetiva”,
Outra crítica que deriva naturalmente dessa é: como comparar potenciais, especialmente quando não só a régua é diferente mas também quem a aplica? Gestores diferentes podem ter percepções distintas sobre o que é um talento em potencial. O problema é que todos os subordinados acabarão projetados na mesma matriz, competindo entre si — muitas vezes por um cargo melhor ou um bônus maior. Como garantir uma comparação justa e efetiva? Para Rogerio Leme a solução está na adoção de critérios menos relativos — ele sugere trocar “potencial” por Competências, por exemplo — e de mecanismos que garantam a equalização dos resultados.
A Cielo começou a testar o 9 Box em 2008 e logo percebeu algumas limitações no modelo. “Depois que você identifica os que estão excepcionalmente bem ou mal, boa parte das pessoas acaba ficando na coluna do meio. Abrimos essa coluna em duas para dar mais amplitude à nossa análise e identificar e reconhecer os que se diferenciam do esperado, mesmo não estando no topo”, diz Roberto Dumani, vice-presidente executivo de desenvolvimento organizacional da Cielo. Assim, a empresa criou o 12 Box. No lugar de “potencial”, entra um critério mais fácil de analisar: “maturidade nas competências da organização”. Os resultados são comparados e ajustados por meio de decisões colegiadas, com a participação de todos os líderes. O executivo de mais alta patente sempre fala por último, para assegurar que sua opinião não influencie a dos outros. “Funciona muito bem para nós. Assim organizamos a fila da meritocracia e aumentamos a retenção de talentos”, diz Dumani.
Para Betania Tanure, sócia da consultoria Betania Tanure Associados (BTA), um dos fatores que colocam a efetividade do 9 Box em dúvida é não saber aplicá-lo da forma correta. “É uma ferramenta poderosa, se for bem utilizada. Depende da calibragem para reduzir a subjetividade”, diz.
Para os críticos, porém, o problema do 9 Box não está apenas em sua má utilização. Ferramentas que têm como objetivo “ranquear” as pessoas dentro da organização trazem uma série de problemas inerentes. O primeiro deles é: quais são as consequências de comparar abertamente as pessoas e colocá-las em categorias diferentes, dispensando tratamento especial a um grupo seleto?
Na teoria é um estímulo para melhorar. Na prática isso dificilmente acontece. “É uma reação instintiva. Como na natureza, quando nos sentimos ameaçados, a tendência é partir para o conflito, congelar ou fugir. Esse estado não é propício para aprender ou evoluir”, diz Vicente Gomes, sócio da consultoria Corall.
Mesmo que a intenção seja instigar o espírito competitivo, o ranqueamento desmoraliza quem está embaixo. “Como você chama aqueles que não são os talentosos ou especiais? São os ‘sem talento’, ‘de segunda linha’ ou ‘comuns’?”, questiona Adrian Furnham, doutor por Oxford e autor de dezenas de livros sobre psicologia e gestão.
Curva forçada
Aqui pode haver um agravante. Algumas empresas utilizam o modelo de curva forçada, o que significa que há um número máximo de pessoas que podem ficar no topo. Isso faz com que a sensação de injustiça seja ainda maior, já que, mesmo que todos os membros do time sejam excepcionais, apenas uma parte poderá ser reconhecida e premiada. Para que se esforçar, portanto?
Muitas companhias afirmam criar planos de desenvolvimento para os “retardatários”. Mas, mesmo que invistam de fato na turma da “recuperação”, elas declaradamente dedicam muito mais tempo, dinheiro e energia aos chamados “talentos”, seja na forma de verba para capacitação, seja na de exposição a desafios no dia a dia. Em outras palavras, quem está no fim da fila tende a ficar cada vez mais para trás.
O modelo pode prejudicar até o time de elite, fazendo com que cada um dos privilegiados se acomode pelo simples fato de já ter sido rotulado como especial. O pior efeito dessa etiqueta é quando o prodígio é visto pelo grupo como o “queridinho do chefe”, fazendo com que ele se isole do resto. “As pessoas passam a se sentir desconectadas do todo, e isso leva a uma perda geral de engajamento”, diz Gomes.
Na era já reconhecida como da colaboração, essa forma de avaliar o desempenho individual parece não fazer o menor sentido. Como é possível, afinal, isolar a contribuição de cada um quando as ações de uma parte do grupo afetam diretamente os resultados da outra?
“As organizações prosperam com base na capacidade coletiva. Tire as estrelas do contexto, e o talento delas não necessariamente vai aparecer. Qualquer um que acompanhe futebol sabe disso”, diz Paul Sparrow, diretor do centro de RH voltado para a performance da Universidade de Lancaster.
O dinamismo do mundo dos negócios também coloca em xeque o tempo e o formato das avaliações. As metas mudam constantemente, as estratégias evoluem e as pessoas transitam entre projetos e líderes. As habilidades requeridas também variam conforme a situação e o momento. Dificilmente uma avaliação anual consegue abarcar todas essas complexidades.
No fim, analisar uma matriz que projeta os resultados do ano que passou é como olhar para um retrato parcial do passado, e não do presente ou do futuro — o que significa que a velocidade de reação também fica comprometida.
Diante desse cenário, muitas empresas começam a rever suas práticas. Uma das pioneiras nesse movimento é a fabricante de software Adobe, que, dois anos atrás, resolveu extinguir suas avaliações anuais e o ranqueamento que era feito com base nelas. A mudança foi global e começou a ser implementada no Brasil simultaneamente ao resto do mundo.
Fábio Sambugaro, vice-presidente corporativo para a América Latina, acompanhou tudo de perto. “Fazíamos uma avaliação 360 graus e, depois, definíamos quem entrava em cada faixa. Era um processo longo e desgastante, que durava praticamente o ano todo”, diz.
O sistema foi substituído pelas chamadas reuniões de Check In — conversas de feedback informais entre chefes e subordinados que acontecem pelo menos uma vez por trimestre. Apesar da informalidade, a empresa criou uma série de mecanismos para garantir que a política fosse adotada, como guias para ajudar na condução dessas conversas e checagens periódicas para saber se elas estão acontecendo de fato. “O resultado é que as pessoas estão buscando mais o desenvolvimento da própria carreira o tempo todo. Não ficam na dependência daquele momento”, diz Sambugaro.
Os líderes ainda são responsáveis por identificar os talentos de sua equipe, mas isso acontece naturalmente, no dia a dia. “O bom gestor sabe quem são os recursos valiosos de sua equipe e cria estratégias para motivá-los e mantê-los. É uma forma mais aberta de gerir, com responsabilidade de todas as partes”, diz o executivo.
Os feedbacks também são mais imediatos, assim como as correções de rumo. E isso vale para todo mundo. “Uma empresa não vive só de top performers. Quanto melhor a média geral, melhores os resultados da empresa como um todo”, diz Sambugaro.
Segundo o relatório da Bersin, grandes empresas estão seguindo rumos parecidos. Entre elas estão Microsoft, Motorola e Juniper Networks. Não se pode dizer ainda, no entanto, que o 9 Box vai morrer. Assim como outras ferramentas de avaliação baseadas em desempenho individual e ranqueamento, ele ainda é considerado por muitos uma maneira eficiente de gerir pessoas. Mas fica cada vez mais evidente que avaliar fora da caixa pode trazer perspectivas bem mais interessantes.
Cenário
Prestar atenção a uma determinada situação determinará a forma como ela evoluirá.
Se atrelarmos esse conceito à necessidade de mudança diante a crise global, perceberemos que as formas de aprendizado se enriquecem quando conseguem convergir as experiências passadas a um olhar interessado a gerar possibilidades futuras em uma organização. Esse é um desafio das lideranças: abdicar dos benefícios individuais em prol dos resultados coletivos.
Liberar o potencial humano, alinhando os objetivos individuais aos objetivos organizacionais, envolvendo e energizando pessoas e equipes em um propósito maior é conectar-se com a melhor possibilidade futura de satisfação: as contribuições, as conexões interdepartamentais, os sentimentos de valor, os resultados, o legado.
Objetivo
A proposta desse treinamento é oferecer aos líderes a oportunidade de se adaptarem, conhecerem e aplicarem um novo modelo de gestão capaz de liberar o potencial humano nas organizações, obtendo, por conseguinte resultados mais consistentes e sustentáveis.
Metodologia Construtivista/Cognitivista. Exposição dialogada, exercícios individuais e em grupo, vivências planejadas em casos de empresas que permitam ampla participação e aquisição de conhecimentos, fortalecendo competências.
Conteúdo Programático
• Contextualização / Cenário (criando caminhos para o sucesso)
• O novo paradigma da liderança (modelo da pessoa completa)
• A humanização da organização (missão, visão, valores, estratégias empresariais e a
• participação coletiva no alcance de resultados)
• Humanização da gestão: modelo de performance, modelo de aprendizado e modelo de desenvolvimento ( a sobrevivência de quem está na melhor forma)
• O líder coach e a liberação do talento humano
• O que é coaching
• Mitos do Coaching
• A diferença entre coaching, psicoterapia , aconselhamento e o papel do líder
• A função do coaching e os ganhos quantitativos e qualitativos
• Técnicas em coaching
• Técnicas de feedback aplicado no modelo de líder coach
• Simulações práticas para retenção
Público Alvo Executivos de empresas, profissionais liberais, líderes em todos os níveis que buscam na boa gestão e na boa liderança novas formas de lidar com as situações e pessoas, antes que uma força exterior se imponha.
Carga horária
Versão Ideal: 16 horas Versão Reduzida: 8 horas
O líder coach é aquele que consegue desenvolver grandes talentos por meio da liberação do potencial humano. Esse perfil é indispensável para organizações que desejam resultados mais consistentes e sustentáveis.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 10/5/2019
▶ Todo líder deveria ser um líder coach. E nós só estamos reafirmando o que Jack Welch, um dos líderes mais admirados no mundo, já dizia anos atrás: “No futuro, todos os líderes serão coaches”. E esse “futuro” ao qual o ex-CEO da GE se refere não vai acontecer daqui a 5 anos; é exatamente este momento que estamos vivendo. Portanto, desenvolver as habilidades de líder coach é o primeiro passo que deve ser dado por gestores que desejam ter como diferencial uma equipe de alto rendimento.
A primeira mudança de mindset que um líder precisa fazer para assumir o papel de líder coach é refutar a ideia de que desenvolver os membros de sua equipe pode ser um risco ao seu próprio posto na organização. Não é nada disso! Afinal, antes de desenvolver o time, o líder precisa conhecer o processo de coaching e se apropriar de ferramentas e conhecimentos que o ajudem a liberar o potencial da sua equipe. Assim, ele mesmo também se aperfeiçoa nas competências em gestão de pessoas para resultados.
LÍDER COACH E A LIBERAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO
Outra característica do líder coach é conseguir desenvolver nos seus liderados o perfil de equipe que joga junto, um time, realmente. E isso nada mais é do que a função originária de um coach, isto é, um técnico: identificar as potencialidades de cada membro da equipe e colocá-los em suas melhores posições para jogarem em alto nível e entregando o melhor de si para a organização.
A vantagem desse olhar cirúrgico do líder para perceber como o seu time está composto possibilita que o desenvolvimento das pessoas aconteça com fluidez, em um processo natural de aperfeiçoamento. O método utilizado para a liberação do potencial humano é exatamente o proposto pelo coaching: investigativo e voltado à ação.
O líder coach propõe reflexões por meio de perguntas poderosas e estimula sua equipe para a aplicação prática das suas competências, ao mesmo tempo em que estes profissionais começam a se autoconhecer melhor e são capazes de perceber suas fortalezas e suas fraquezas quando exposto à tomada de decisão. Inclusive, é dessa forma que o líder coach aprimora as competências de liderança de sua equipe.
Atuando também com uma gestão mais horizontalizada, o líder coach confia em sua equipe. Assim, as decisões são construídas conjuntamente. Este líder acompanha e participa do cumprimento das metas da equipe e intervém quando necessário, seja por meio de orientações ou mesmo executando alguma atividade.
O LÍDER FORMA NOVOS LÍDERES
Os grandes líderes da era contemporânea têm sua gestão baseada nos 4 Imperativos de Liderança, que são: Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe. São pessoas que inspiram outros profissionais, são seguidas e admiradas em virtude da credibilidade que têm. Por essas razões, são os líderes que mais se destacam tanto na gestão de pessoas quanto no alcance de resultados.
As pessoas que trabalham com líderes que apresentam esse perfil podem se sentir privilegiadas, pois, assim que tiveram a oportunidade de assumir a gestão de um projeto ou mesmo de uma equipe, elas já têm competências desenvolvidas para esse fim. Essas pessoas deixam de fazer parte da tal estatística, em que mais de 80% de novos líderes afirmam que aprendem a gerir APENAS quando assumem o cargo e exercem efetivamente a atividade.
O líder coach forma novos líderes, pois o ambiente de trabalho que oferece à sua equipe é propício para isso:
– alinhamento do propósito pessoal aos organizacionais;
– clarificação quanto às atividades desempenhada e sobre a importância que cada indivíduo tem para a organização;
– estímulo à reflexão;
– desafio na busca por novas soluções;
– feedbacks contínuos;
– apoio e encorajamento para a transferência imediata do aprendizado para a prática.
São atitudes, do líder coach e do liderado, que agregam valor econômico à empresa e valor social às pessoas.
Marcia Vespa, Diretoria de Educação Corporativa da Leme Consultoria, já escreveu em outro artigo: “quando as pessoas passam a ter o sentimento de pertencimento, de valorização em relação ao negócio, os resultados são benéficos para ambas as partes: empresa e colaborador.”
Cada vez mais, os líderes serão cobrados por resultados, que somente serão alcançados com uma equipe comprometida com a missão, a visão e os valores organizacionais. Então, comece hoje mesmo a desenvolver as competências de líder coach em seus gestores. Conheça as soluções de premiada Educação Corporativa para Líderes da Leme Consultoria. ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
Acompanhe em primeira mão as novidades da Leme Consultoria e receba notícias, materiais especiais, descontos em treinamentos e muito mais. Clique aqui e faça o seu cadastro! COMPARTILHE:
O coaching é a arte de liberar o potencial humano, para que as pessoas possam alcançar as suas metas estratégicas.
▶ Mesmo aqueles líderes muito bons, que conseguem estimular suas equipes e alcançar bons resultados precisam, continuamente, fazer um exercício de autorreflexão e entender mais profundamente quais são os seus pontos fortes e fracos. Esse balanceamento feito de tempos em tempos fortalece as competências, habilidades e atitudes e impacta em ganhos tanto profissionais quanto pessoais.
CALMA! Esse não é um texto sobre como desenvolver ou se tornar um super-herói por meio do autoconhecimento. Todo mundo tem falhas, inclusive, os próprios super-heróis. Mas, quanto maiores e melhores os resultados sem que haja sacrifícios desmedidos por qualquer uma das partes envolvidas, todos saem vitoriosos. Para isso, o autoconhecimento é valioso: ele aumenta a nossa capacidade de ação.
Mas, de forma clara, fazer esse autodiagnóstico não é lá tão simples. As pessoas podem ser tão cruéis consigo mesmas que não são capazes de reconhecer as suas fortalezas, mesmo que os resultados provem o contrário e outras pessoas insistam em destacar as suas qualidades.
Por outro lado, há também aquelas que não conseguem enxergar onde estão as suas fraquezas, justamente porque os bons resultados estão sempre chegando. Mas, estes resultados não podem ficar encobrindo problemas que, se forem tratados, podem oferecer ganhos ainda maiores.
Seria excelente se todos os líderes fossem capazes de conseguir, por meio da autorreflexão, compreender como as pessoas os enxergam, como veem os seus comportamentos e como suas ações têm impacto tanto em sua própria vida quanto na das pessoas com as quais se relacionam.
Ou, seria muito bom também encontrar algum colega de trabalho disposto a contar a esses líderes, de forma gentil e sincera, quais são os erros e acertos observados, visando sempre ao crescimento dessa outra pessoa.
Mas, de novo: nem esta e nem aquela acontecem com frequência. Por isso, é importante avaliar ferramentas que auxiliam as lideranças a alcançarem o seu melhor. Uma dessas ferramentas é o próprio coaching.
QUAL É O PROPÓSITO DO COACHING
O objetivo do coaching é proporcionar ao líder o acesso a recursos que o ajudarão a conhecer seus pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias, tornando-o consciente de suas competências e de como pode utilizá-las para o alcance de suas metas.
Por esses motivos, as empresas buscam o apoio do coaching para que seus profissionais se tornem os melhores líderes que puderem ser a partir do autoconhecimento promovido pelo processo.
Mas sabemos que a vida “pós-horário comercial” também vai passar por mudanças ao longo das sessões. Isso é normal, porque o coaching é a arte de liberar o potencial humano! E, investir essa capacidade liberada em uma só área da vida não faz o menor sentido.
Portanto, o coaching tem como propósito abastecer o coachee de recursos que aprimorem a sua jornada na vida, para que se tornem mais fortalecidos frente aos desafios pessoais e profissionais. E isso se dá com base em 3 importantes pilares:
– aprendizado = sucesso pessoal;
– metas e resultados = sucesso profissional;
– valor compartilhado = relações sustentáveis em toda a sua cadeia de valor.
Para isso, o coach faz uso de ferramentas para que o coachee possa construir o seu plano de melhoria profissional. Algumas das técnicas aplicadas no processo são:
– feedback realista;
– planos de ação e de contingência desenvolvidos pelo próprio coachee;
– apoio do coach na busca por novas soluções.
Essas técnicas caminham alinhadas a temas importantes, para que o líder em desenvolvimento se conecte à sua autoconsciência, tais como:
– a compreensão dos mecanismos da automotivação;
– a importância da congruência entre a imagem pessoal vendida e comprada;
– clarificação dos valores pessoais e organizacionais;
– quais os estilos de resposta ao estresse;
– como lidar com obstáculos, entendimento dos modelos mentais e desenvolvimento do quociente para lidar com adversidades.
QUAIS OS RESULTADOS OBTIDOS COM O COACHING
Já está consolidado que o coaching é um recurso indispensável para líderes alcançarem a autoconsciência e fazerem o melhor uso das informações às quais, agora, têm acesso, em prol de resultados positivos para si mesmos e para a organização.
Mas, a partir desse processo, outros elementos vão se desdobrando e os resultados extrapolam essa evolução que, aparentemente, poderia ser “exclusiva” do profissional que foi submetido ao coaching. É possível observar, por exemplo, esses líderes desenvolvendo novos líderes.
A melhoria no relacionamento com pares, líderes e subordinados é outro efeito notado, afinal, o coachee tem ciência das suas competências e vai poder utilizá-las ao máximo para tratar com outras pessoas da melhor forma possível.
A possibilidade de exercitar a criatividade na busca por novas soluções, inclusive para resolver problemas do dia a dia ou auxiliar os demais profissionais é outro acerto que o processo de coaching promove.
A lista de resultados positivos é muito maior do que essa e, por isso, o coaching é um processo tão popular. E, por ser popular, muitos profissionais se aproveitam da situação para oferecer seus serviços de coaching, mesmo sem domínio do assunto. Cuidado! Estamos falando de transformar a vida das pessoas e, por isso, elas não podem ser submetidas a charlatões. Não deixe o investimento falar mais alto.
Vale lembrar que o coaching é um processo que também pode ser aplicado a profissionais de outros níveis hierárquicos, não apenas aos líderes. Se quiser conhecer as soluções que a Leme oferece em Executive Coaching E Coaching em Equipe, veja mais clicando aqui. ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
Acompanhe em primeira mão as novidades da Leme Consultoria e receba notícias, materiais especiais, descontos em treinamentos e muito mais. Clique aqui e faça o seu cadastro!
COMPARTILHE:
Muitos elementos tidos como motivadores no passado precisam ganhar doses de inovação, pois já não mobilizam pessoas na busca de resultados sustentáveis. Confira quatro passos para engajar seus colaboradores.
por Marcia Vespa | 10/2015
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
Normalmente, ao explorarem as necessidades e anseios, gestores atrelam a motivação ao comprometimento e comprometimento a um sentimento de propriedade. Explorando um pouco mais, o sentimento de propriedade à proatividade e, por fim, a proatividade ao “fazer rápido”.
Muito bem. Estamos frente a frente com um grande engodo. Aqui começa a tragicomédia do homem: o mito e a versão simplificada nas organizações de que ser proativo é fazer rápido e do jeito certo – sendo o “certo” o jeito do chefe.
Aí começamos a entender porque os colaboradores não se sentem responsáveis pelos resultados da organização. Respeitando as particularidades de cada corporação – e sem querer transformar exceções em regras, como temos observado tão frequentemente em artigos e publicações – a minha experiência aponta para alguns fatores universais, e é sobre eles que me proponho a discutir.
Equipes se tornam motivadas quando há uma clara conexão emocional entre objetivos pessoais e objetivos organizacionais
Como você quer engajar pessoas se não sabe se elas são engajáveis? Por quanto tempo? A qual preço?
A vida sempre será resultado de nossas decisões e não das condições. Joguemos por terra o estigma de que pessoas não gostam de mudanças. O que as pessoas não esperam é serem forçadas a mudar. Se uma vida inteira é pouco para fazermos tudo que temos condições de fazer, imagine fazer aquilo que contraria o próprio perfil.
Primeira condição para manter equipes motivadas: Ter as pessoas certas nos lugares certos. O contrário é sempre um perde-perde em longo prazo.
Outro elemento importante de discussão é a ilusão que os gestores têm de que seus liderados sabem o que se espera delas. Talvez sim, talvez não. Depende de quem disse, como disse e como exemplifica isso nas condutas no dia a dia. Discurso incoerente com a prática gera desconfiança.
A eficiência, a sabedoria e o talento da equipe são amaldiçoadamente desperdiçados, a não ser que a equipe tenha alguma informação sobre seu rumo e como contribuirá para as estratégias globais da organização.
As empresas precisam traduzir as estratégias do negócio na função. Não acho que um descritivo de cargo seja suficiente para provocar esse alinhamento entre pessoas e negócios, mas é uma ferramenta que não deveria ser menosprezada simplesmente por estarmos vivendo um outro paradigma que não o do controle.
Todos temos potencial para alguma coisa. Se você, empresário ou gestor, for capaz de identificar pessoas que têm o perfil para a função e que vão fazer o que gostam… Elas virarão “super-homens”. Não há como ser diferente. A partir de agora você não mais se surpreenderá quando ler trajetórias de pessoas comuns que se tornaram um sucesso.
Pode ter certeza: alguém contribuiu para ela chegar lá, compatibilizando perfil com valores. Integre comportamentos e valores e você terá uma visão complementar para a tomada de decisão. E, claro, pare de fazer “experiências” com gente. Além se submeter um bom técnico a um nível de incompetência desnecessariamente ao promovê-lo inadvertidamente a cargos de liderança, você se frustrará ao enxergar os seus maus resultados afetando diretamente o negócio. Pense mais a longo prazo.
A decisão antecede a ação. Não tente mudar a essência de uma pessoa. Isso é altamente desmotivador.
Portanto, a segunda condição para manter equipes motivadas: Traduzir as estratégias de negócio na função e criar em equipe uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes e, que seja claro e envolvente. Sem visão a equipe não tem razão para existir. Você se surpreenderá ao ver as pessoas oferecendo os seus melhores esforços.
Penso que uma pessoa não é somente os resultados que apresenta. De qualquer maneira, um profissional será medido pelo seu desempenho. Entendo desempenho como a força de quatro fatores: comportamentos que levarão a empresa a atingir sua visão, capacidade técnica para vislumbrar a excelência de seus feitos e inovar, a complexidade da função (se estratégica ou tática – ambas importantes) e os Resultados, a entrega do colaborador.
Sou favorável à implantação de sistemas de gestão de desempenho que diferenciem pessoas nos quatro elementos acima. E sou favorável também à adoção de critérios de diferenciação claros, compreensíveis por todos, compactuados, inspiradores e desafiadores.
Vitoriosos querem vencer. Vitoriosos precisam ser vistos e reconhecidos. Se uma gestão de desempenho vier atrelada à remuneração estratégica, sem dúvida será uma excelente forma de descobrir, corrigir, valorizar e reter talentos. Mas, atenção: não confunda diferenciação com competição, tirania e comportamento de multidão.
Você pode e deve implantar uma remuneração estratégica, oferecendo ganhos aos melhores, e acreditar que todos podem chegar lá. Esse negócio de parte dos lucros a 25% do quadro é no mínimo um desrespeito ao todo. Você pode até concluir que apenas 25% são merecedores de um reconhecimento, mas definir antecipadamente que 75% serão perdedores é declarar que a formação de equipes não é vantajosa, desejável ou atingível!
O desempenho deve exigir que haja ganhos para todas as partes conforme suas entregas. Os ganhos precisam ser pensados nos termos da organização.
Isso nos leva à terceira maneira de motivar pessoas: Criar elementos de diferenciação e de recompensar as diferenças. Resultados superiores dependem de uma disciplina chamada execução. Dê foco e reconheça a execução.
Precisamos entender que pessoas e equipes não nascem prontas e preparadas para enfrentar com inteligência todo e qualquer desafio. Não é como se a empresa fosse um ser estático e previsível. Cada vez que uma pessoa assume novos desafios seu nível de maturidade cai diante do novo, até que o crescimento e evolução sejam construídos.
É um processo, não um treinamento pontual. Não se pode esperar que pessoas e equipes batam recordes de excelência se as competências necessárias ainda não foram desenvolvidas. Quanto maior a exigência da equipe em termos de resultados, maior deve ser o foco no seu desenvolvimento.
Um quarto caminho lucrativo para motivar equipes: Ter líderes plenamente preparados para desenvolver pessoas – líderes formando líderes.
Seus líderes estão preparados para gerenciar pessoas e não tarefas?
Líderes gerenciam pessoas para resultados e oferecem feedback constante. Isso é o mínimo. PONTO! As pessoas demonstram maior interesse em seu trabalho quando as gerências e diretorias mostram interesse nelas.
Mostre a eles que você se importa. Faça com que os seus colaboradores saibam que as suas contribuições são apreciadas pessoalmente por você. Olhe nos olhos deles e diga isso. Garanto que é melhor do que um jantar esporádico ou um final de semana em um hotel de luxo por conta da casa. É no cotidiano que a confiança se constrói.
Tenho visto em várias fontes a escassez de líderes no mundo, e todas apontam para a inabilidade das lideranças em liberar o talento e a paixão das pessoas, em treinar a tomada inclusiva de decisões e em ser uma fonte de ajuda para que as pessoas sejam bem-sucedidas nos seus trabalhos. São ‘pequenas’ coisas que têm um impacto tremendo nos resultados e na perpetuação de uma marca, já que nenhuma empresa conseguirá ser maior ou melhor do que as pessoas que ela integra.
Com orientação adequada todos conseguem fazer melhor. Toda pessoa tem o potencial para fazer melhor. Mas, lembre-se de observar se o ‘melhor para você’ é de fato suficiente. Nada mais desmotivador que metas inatingíveis. Dê feedback frequente, compatibilizando comportamento e resultados aos objetivos de futuro do seu liderado. Dê liberdade em face de um destino. Não assuma a responsabilidade sobre a vida do colaborador.
Se você ainda se vê obrigado a “empurrar” sua equipe diariamente… pense nas estratégias acima. É complicado trabalhar entusiasticamente por um resultado se as pessoas não sabem qual deve ser. É difícil alcançá-lo se você não conhece as aspirações de vida da sua equipe. E é impossível alcançar bons resultados se você não unir uma coisa à outra. ■
O Futuro do RH já chegou e veio cheio de desafios. Um deles: como acompanhar a evolução ágil de cargos e carreiras tech? Continue a leitura!
por Victor Barbalho | 15/4/2021
▶ Entre os anos de 2018 e 2024 serão demandados 420 mil profissionais da área de tecnologia no Brasil, ou seja, uma média de 70 mil profissionais ao ano, segundo relatório da BRASSCOM (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação). Sendo que no Brasil se formam, em média, 46 mil profissionais com perfil tecnológico no ano, segundo a mesma fonte.
Parece uma oportunidade? Para mim e para a BRASSCOM também! Por isso acredito ser importante entendermos as características desse mercado de trabalho.
Desde o início da pandemia, considerável parte dos trabalhadores brasileiros e do mundo passou para o home office e sabe-se que esse caminho é sem volta. Além disso temos a tecnologia 5G chegando, que tornará possível a internet das coisas, envolvendo cada vez mais a tecnologia no jeito de existir do ser humano. Esse mercado de trabalho vibra em nossos tempos.
Agora os mecanismos de interligação digital das pessoas (entre elas e com o mundo) crescem de forma acelerada. O mercado digital nunca foi tão grande, levando tudo a sua volta a sofrer revoluções profundas em suas formas de acontecer, inclusive nos tipos de trabalho e especializações.
Como por exemplo, já ouviram falar em Product Designer, Product Owner, UX/UI Designer, UX Researcher… Mas espera aí, onde está o Analista de TI? Não era tudo na Bat Caverna do Desenvolvedor e com o pessoal do Suporte? Quem são vocês!??!? Tragam meu mundo de volta!
Pois é, essas pessoas são as que trabalham dia e noite para nos trazer soluções tecnológicas que precisamos e queremos, atendendo nossas dores, necessidades e desejos.
A tecnologia avança a passos largos e com isso o que fazemos com ela também. As empresas, o trabalho, o ser humano, nunca foram tão digitais e, para fazer tudo isso acontecer, precisamos cada vez mais de especialistas e em mais áreas que não entravam no processo até pouco tempo atrás.
Esse artigo é para falarmos das grandes mudanças que estão ocorrendo no mercado de trabalho de TI e de como o RH também precisa se preparar para ser uma profissão do futuro.
MAIS FUNÇÕES E MAIS ESPECÍFICAS
Hoje o desenvolvimento de soluções tecnológicas acontece em uma complexidade, volume e velocidade que faz ser necessária uma equipe maior, mais especializada e, principalmente, multidisciplinar. Se antes um Programador dava conta de programar todo um sistema e materializar as ideias em soluções, hoje, entre outras muitas funções, nós precisamos de Programadores especializados em etapas específicas do processo. É aí que nascem o Full Stack, Front End e Back End.
Essa mudança se deu por conta da complexidade que cada assunto em programação passou a ter e, também, por conta do aumento de demandas, tornando o processo de produção menos “artesanal” nas organizações, ou seja, mais fatiado em uma “linha de produção”.
Só que esse setor vem sofrendo mudanças mais profundas que essa, trazendo especialidades utilizadas na concepção de outros tipos de produtos para dentro da produção de soluções tecnológicas nas organizações. Aqui quero destacar o Design que, na área de Tecnologia se divide em: UX Design (User Experience Design) e UI Design (User Interface Design).
INCORPORAÇÃO DEFINITIVA DO DESIGN
O Design trata da relação das coisas com seu ambiente e com o ser humano. Então, ter suas premissas e técnicas incorporadas no processo de desenvolvimento de um produto tecnológico faz todo sentido, não? E com a ampliação do mercado de soluções tecnológicas essa fusão entre Design e tecnologia vem ficando cada vez mais forte.
Não quero aqui passar a falsa ideia de que isso começou agora. Não. O design sempre esteve incorporado neste processo, mas isso está se profissionalizando e se difundindo em larga escala e é por isso que estamos falando deste assunto.
De forma muito resumida: o UX/UI Design existe para gerar a melhor experiência para o usuário. O UX olha para toda a experiência que o usuário tem com o produto, desde o querer até o deixar de consumir. Já o UI se foca em estudar as interfaces que o produto tem para interação com o usuário, levando-o a ter uma experiência fácil e incrível.
Se você trabalha ou já trabalhou em uma organização, esse exemplo vai te deixar claro um dos tipos de problemas que o UX/UI Design veio ajudar a resolver. Já acompanhou o desenvolvimento de um sistema para uma empresa? Já ouviu as reclamações que surgem nesse processo como “o pessoal de TI não entende o que precisamos” ou “eles não sabem explicar o que querem.”
Pronto, esse é um dos problemas que o UX/UI design vem resolver, definindo métodos e técnicas e, com isso, criando um mercado de trabalho que tende a ser gigantesco.
Para termos mais clareza do impacto que essa e outras mudanças trouxeram nos cargos e carreiras existentes no mercado de tecnologia, apresento o quadro a seguir:
Repare que essas equipes continuam gerando o mesmo tipo de produto: uma solução tecnológica, mas agora a complexidade aumentou – e muito.
As pessoas e as organizações estão cada vez mais conscientes das vantagens que podem tirar desse tipo de solução, levando-as a explorar em massa todas as possibilidades. Agora essas equipes contam com pesquisadores, especialistas em tipografia, psicólogos, e por aí vai.
Além disso, temos o surgimento de modelos de gestão nas organizações para a produção de tecnologia que faz surgir cargos como Product Owner, Product Manager e Project Manager.
Já deu para entender o nível de mudança que esse mercado vem sofrendo, né?
Agora, se você pensa que parou por aí, calma, esse é só o começo.
Sabemos que ainda veremos muitas revoluções e estou atento. Veja a seguir tudo o que ainda temos para explorar, só dentro do UX design:
Mapping the Disciplines of User Experience Design by envis precisely GmbH
Neste texto eu trouxe somente as áreas de conhecimento mais amplamente consolidadas nas organizações atualmente e que já se tornaram carreiras e cargos. Isso porque nem falamos de cyber segurança ainda… Com certeza teremos muito o que discutir sobre este mercado de trabalho, mas fica para um próximo artigo.
INSIGHTS PARA O RH DO FUTURO
Agora deixo uma reflexão: se compreender todas essas mudanças no mercado de trabalho de TI é importante para os trabalhadores da área, imagina para os contratantes desses trabalhadores. É indispensável! É uma corrida contra o tempo para as organizações conseguirem internalizar essas mudanças para que consigam atrair esses profissionais e manterem-se competitivas na entrega de suas soluções. Ainda mais com a globalização/internacionalização da disputa por esses profissionais tão indispensáveis em nossos tempos.
Está precisando de ajuda para compreender e acompanhar essas mudanças? Conte conosco!
E para ampliar o seu repertório sobre o Design de produtos digitais, recomendo muito que assista ao 5º episódio da 2ª temporada da série documental produzida pela Netflix: “ABSTRACT: The Art of Design”. Quem apresenta esse capítulo é Ian Spalter, só a pessoa que reformulou o Instagram!
Leia também os artigos da medium.com indicados nestas referências. São produzidos por especialistas e educadores dessa área.
Forte abraço!
Victor Barbalho, Psicólogo e Consultor de Gestão de Pessoas.
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
Acompanhe em primeira mão as novidades da Leme Consultoria e receba notícias, materiais especiais, descontos em treinamentos e muito mais. Clique aqui e faça o seu cadastro! COMPARTILHE:
A Gestão de Pessoas é responsabilidade dos líderes de equipes e o RH pode apoiar esses profissionais com ações realizadas dentro de casa.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 4/7/2018
▶ A ABRH-Brasil divulgou uma pesquisa realizada com 1.528 pessoas empregadas, das quais cerca de 92% são profissionais de RH e os outros 8%, além de atuarem com RH, acumulam outras atividades em função de trabalharem em empresas de menor porte. Portanto, a maior parcela destes profissionais atua em empresas de médio e grande portes.
Chamou a atenção nesta pesquisa o resultado relacionado à pergunta “Você acredita que a liderança da sua empresa está preparada para lidar com os desafios de Gestão de Pessoas?”, pois 72% dos respondentes posicionaram a preparação da liderança entre regular e ruim neste quesito. É um dado preocupante.
Investir no desenvolvimento da liderança é tão importante quanto fazer a folha de pagamento todos os meses, ou seja, é indispensável para a saúde financeira da organização! Uma liderança bem capacitada consegue alcançar resultados porque engaja a equipe e o time ainda apresenta os menores índices de turnover.
“O potencial de uma organização é sempre limitado pela capacidade de seus líderes.”
Wankes Leandro
Quando se trata da Gestão de Pessoas, o papel do RH é sistematizar o processo e apoiar os gestores, garantindo o alinhamento com a Estratégia da Empresa. E esse alinhamento é necessário com a finalidade de os líderes conduzirem suas equipes para o atingimento da missão por meio das entregas feitas para a companhia.
COMO AUXILIAR OS LÍDERES PARA A GESTÃO DE PESSOAS
Como o papel do RH é apoiar os gestores, aqui vai um recado: se você é RH, não precisa assumir a função integral de desenvolvimento da liderança. Existem cursos, capacitações, programas de coaching ou mentoring e diversas outras práticas eficientes de desenvolvimento de profissionais em posição de liderança. Nestes casos, o RH precisa atuar como elo entre o desenvolvimento estratégico das pessoas e o prestador de serviço, alimentando o fornecedor com as informações necessárias para a assertividade no desenvolvimento dos líderes.
De toda forma, o apoio do RH é crucial na contribuição do desenvolvimento dos líderes como gestores de pessoas. Separamos algumas dicas de ações conduzidas pelo RH, cujos desdobramentos geram insumos para a liderança, tornando-os mais fortes frente as equipes lideradas por eles.
Preparar os gestores para processos seletivos
Em algum momento do processo seletivo, o líder precisar ficar em contato com os candidatos. Afinal, esse gestor conhece a sua equipe, sabe quais são as forças e fraquezas e quais contribuições precisam ser identificadas no novo profissional para agregar ao time. Convide o líder para esse contato com os candidatos, mas prepare-o antes, tendo em vista que pode a primeira vez dele em um processo de R&S formal.
Ajudá-los a atualizar a descrição das funções da área
Pode parecer bobagem, mas quando um líder tem clareza das atividades de cada membro de sua equipe, é muito mais fácil fazer a Gestão de Pessoas e montar a estratégia da área. Inclusive, esse documento deve ser apresentado na preparação do gestor para o processo seletivo também (primeiro item).
Quando os liderados também entendem a sua contribuição para o crescimento da organização, sentem-se mais comprometidos (falaremos sobre isso adiante). Portanto, uma revisão ou elaboração das descrições das funções é uma forma de apoiar os líderes com suas equipes.
Contribuir com a construção do propósito da área
Marcia Vespa, Diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria, costuma dizer: ”é fundamental traduzir as estratégias de negócio na função, criar, em equipe, uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes, claro e envolvente.” Dessa forma, a equipe de compromete com o propósito e os resultados são alcançados.
Estruturar a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
Se o líder tem ciência de quais devem ser as entregas da sua equipe, é importante oferecer a ele uma forma de mensurar os resultados. A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é importante ferramenta para a Gestão de Pessoas e para os líderes acompanharem e traçarem o crescimento da equipe. Os resultados obtidos permitem a estruturação de PDIs mais aderentes e, até mesmo, a identificação de competências e habilidades oferecidas pelos liderados que podem ser mais bem aproveitadas.
Uma avaliação de desempenho justa e meritocrática, para colaboradores e organização, é composta por quatro perspectivas: competências técnicas, competências comportamentais, resultados e complexidade (a qualidade com a qual um colaborador executa suas atribuições).
Recompensar entregas superiores com a Remuneração Estratégica.
O plano de cargos e salários é projeto fundamental para qualquer organização: ajuda a atrair (bons) candidatos e a manter os talentos motivados, por meio de planos de carreiras estruturados e benefícios corporativos.
Mas, não é só isso: se a companhia tem possibilidade de abertura para remuneração variável, vale propor a adoção de critérios para reconhecer e recompensar os resultados superiores dos colaboradores. Isso sim é um plano de Remuneração Estratégica que ajuda os líderes, e a instituição como um todo, a reconhecer a execução em busca dos resultados.
Investir no desenvolvimento de Leader-Coach
Não importa se é um líder com tempo na função ou se é um profissional que acabou de assumir uma equipe; essas pessoas precisam estar continuamente preparadas para gerir colaboradores para resultados. O melhor caminho é apresentar aos líderes a prática do leader-coach, profissional cujo objetivo é liberar o potencial humano de sua equipe por meio de técnicas de coaching. Jack Welch já dizia, anos atrás: “No futuro, todos os líderes serão coaches”. O futuro já chegou!
Assim como um líder não pode supor que sua equipe saiba o que se espera de cada um, a companhia não pode acreditar que o líder está totalmente preparado para gerir pessoas. Os líderes não podem ser relegados, eles precisam ter ações sólidas, comprometidas com a missão da organização e oferecer um pensamento estratégico para a companhia; não podem ser, simplesmente, “apagadores de incêndio”, mas têm de ser, efetivamente, gestores de pessoas. ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
Acompanhe em primeira mão as novidades da Leme Consultoria e receba notícias, materiais especiais, descontos em treinamentos e muito mais. Clique aqui e faça o seu cadastro! COMPARTILHE:
A VetBR implantou a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências com a metodologia da Leme Consultoria. Eles nos concederam uma entrevista para contar como foi a experiência e os resultados vitoriosos que esse projeto trouxe.
Por Maíra Stanganelli | 4/6/2019
▶ Para a Leme, um case de sucesso é muito mais do que apenas satisfazer as necessidades que o cliente apresenta; a gente também deve ter conseguido colocar em prática, ao longo da execução, a nossa missão, que é: “Interpretar as práticas de Gestão de Pessoas e Estratégia Empresarial, transformando-as em soluções inovadoras e acessíveis às empresas, considerando as necessidades e resultados esperados pelo cliente.”
Mychelle, da área de Gente e Gestão da VetBR.
Por isso, fizemos questão de trazer para o rol dos nossos casos de sucesso – e contar para todo mundo – como foi a implantação do projeto de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências na VetBR. Quem nos concedeu essa entrevista foi a Mychelle Santana Botelho dos Santos, da área de Gente e Gestão da VetBR e que acompanhou a implantação desde o início.
A VetBR é uma empresa líder no mercado de atacado e distribuição de produtos, serviços e tecnologias para o agronegócio. A empresa foi apresentada para o mercado em 2017, mas tem uma longa história na bagagem, pois nasceu da fusão entre a tradicional Casa da Vaca, no mercado há mais de 40 anos, com a Aqua Capital, um fundo de investimentos que fomenta o agronegócio na América do Sul.
COMO VETBR CONHECEU A LEME CONSULTORIA
Apesar das mudanças estratégicas com a fusão das duas grandes empresas, a VetBR sempre manteve o olhar no bem-estar de seus colaboradores. Assim, a área de RH notou que seria importante rever alguns processos de gestão de pessoas, como relatou a Mychelle:
“A VetBR se preocupa muito com o desenvolvimento e o aproveitamento dos potenciais internos. Para assegurar uma avaliação justa e precisa, buscamos a Leme como parceira, para garantir o entendimento e a identificação dos gaps, reconhecer e potencializar cada competência e proporcionar um plano de desenvolvimento estratégico para todos os profissionais.”
A VetBR recebeu o nome da Leme como referência na prestação de serviços de avaliação de desempenho, entretanto, a área de Gente e Gestão buscou também outros fornecedores. A opção pela Leme se deu em virtude de algumas características apresentadas ao longo da negociação inicial, enumeradas pela própria Mychelle: “pela metodologia de avaliação pautada em competências, pelo know-how da empresa e, com certeza, pela excelente apresentação da proposta e do atendimento.”
É padrão da Leme Consultoria personalizar todo atendimento prestado, desde os contatos comerciais até a divulgação dos resultados, quando a parceria evolui para a contratação. Por isso, a VetBR destacou a “apresentação da proposta e o atendimento” como alguns dos diferenciais, pois eles puderam perceber desde o início do nosso relacionamento que todo material enviado a cada contato realizado era customizado.
O QUE A VETBR DESEJAVA RESOLVER AO ESCOLHER A LEME
Além do desejo de oferecer uma avaliação de desempenho justa, tanto para os colaboradores quanto para a empresa, a VetBR tinha outras dificuldades para serem resolvidas e o intuito era que a Leme pudesse ajudar a suplantar todas elas.
A Mychelle nos contou quais eram as carências: “não tínhamos um mapeamento de competências, não havia uma avaliação efetiva dos gaps e potencial dos nossos colaboradores e isso dificultava o direcionamento de ações de capacitação, desenvolvimento e feedbacks por parte dos gestores de equipes e, até mesmo, existia falta de clareza das entregas e compromissos acordados com os funcionários”.
Embora essas oportunidades de melhoria tenham sido relatadas pela VetBR, nós sabemos que muitas delas são recorrentes em organizações públicas, privadas e do 3º setor de todo o país, inclusive, são situação com as quais nos deparamos em nossos projetos.
Então, como faz parte da missão da Leme “oferecer soluções inovadoras e acessíveis às empresas, considerando as necessidades e resultados esperados pelo cliente”, o nosso desafio foi ajustar o nosso know-how às expectativas da VetBR.
SOLUÇÕES DA LEME CONSULTORIA PARA A VETBR
Logo no início do projeto, Leme Consultoria e VetBR cumpriram os primeiros desafios e foram desenvolvidos os mapeamentos de competências comportamentais e técnicas. O mapeamento das competências comportamentais aconteceu com a aplicação da técnica do Inventário Comportamental e contou com a participação de uma amostragem de colaboradores de todas as funções da empresa.
Por outro lado, as competências técnicas foram levantadas durante a revisão ou elaboração da descrição das funções da VetBR. Ao descrever o conteúdo da função, os colaboradores tiveram de relacionar todos os recursos indispensáveis para o pleno desempenho das suas atividades com qualidade no cumprimento das responsabilidades. Assim, foram identificadas as competências técnicas.
Os outros desafios foram superados com a aplicação da avaliação de desempenho, que teve adesão de 100% dos colaboradores, um percentual surpreendente para o primeiro ciclo de avaliação. Recapitulamos, então, quais eram os desafios e apresentamos a solução que demos para cada um deles:
– Ausência de avaliação efetiva dos gaps e potencial dos nossos colaboradores
Depois de todos os colaboradores, entre líderes e equipes, responderem à avaliação, os resultados foram tabulados em relatórios gerados pelo sistema GCA. Os gaps em competências técnicas e comportamentais foram identificados para a elaboração do PDI e, com a plotagem dos resultados na Matriz Nine Box, foi possível mapear os talentos da empresa (no modelo abaixo, os talentos estão situados no bloco “Eixo Competência: Atende x Eixo Entrega: Supera”).
Modelo de plotagem de resultados da Avaliação de Desempenho na Matriz Nine Box (não apresenta resultados da VetBR).
– Dificuldade de direcionamento de ações de capacitação, desenvolvimento e feedbacks por parte dos gestores de equipes
Para trabalharem adequadamente com todas as informações disponíveis nos relatórios, os gestores foram treinados para a correta leitura e interpretação dos dados, bem como, foram capacitados nas melhores técnicas para dar feedback aos membros de suas equipes.
Os liderados também foram sensibilizados quanto ao momento de feedback, para entenderem que aquele não seria um momento de punição, mas de construção de ações para o seu crescimento dentro da VetBR.
Depois dessas ações, todos os líderes foram estimulados a se reunirem individualmente com cada profissional da sua equipe para dar o feedback e elaborarem em conjunto o Plano de Desenvolvimento Individual, com ações direcionadas de capacitação e desenvolvimento.
– Falta de clareza das entregas e compromissos acordados com os funcionários
A Descrição de Função, feita no início do projeto, é o balizador de líderes e liderados para entenderam quais são as entregas e as responsabilidades que devem ser cumpridas no exercício das atividades. Então, no momento do feedback, os líderes empenharam com seus liderados quais eram as atribuições pelas quais eles seriam cobrados – conforme descrição de função -, da mesma forma que o PDI foi construído com foco na eliminação dos gaps identificados na avaliação, visando ao melhor desempenho da função.
Com todos os desafios cumpridos, a implantação do projeto de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências gerou outros efeitos colaterais benéficos para a VetBR: otimização de processos, estreitamento do relacionamento entre gestor e equipe graças ao estímulo ao feedback, construção da base de informações para LNT (Levantamento de Necessidades para Treinamento) e direcionamento das ações de capacitação para a Universidade VetBR.
Além disso, a empresa optou em continuar trabalhando com o sistema GCA, desenvolvido pela Leme Consultoria e que atende plenamente à metodologia implantada. Os profissionais da VetBR foram capacitados tecnicamente para manipular o sistema e, sempre que necessário, podem contar com o suporte técnico para esclarecer dúvidas.
O projeto foi conduzido pelo consultor Victor Barbalho, com o apoio da analista Camila Juliano e a responsabilidade técnica de Renan Sinachi, diretor de Serviços de Gestão e Estratégia da Leme Consultoria. A expertise desse time contribuiu muito na construção desse projeto vitorioso.
Entretanto, o comprometimento da equipe de implantação da VetBR, que estava alinhada tanto com o Planejamento Estratégico da organização quanto com as expectativas da Alta Direção e, além disso, também conseguiu engajar os demais colaboradores, foi crucial para o sucesso do projeto e para as ações de continuidade.
Agradecemos imensamente a oportunidade que tivemos com esse projeto! E, se assim como a VetBR, você quer ver a história de sucesso da sua empresa sendo contada aqui, entre em contato! Temos soluções sob medida para a sua necessidade! ◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
Acompanhe em primeira mão as novidades da Leme Consultoria e receba notícias, materiais especiais, descontos em treinamentos e muito mais. Clique aqui e faça o seu cadastro! COMPARTILHE:
As Avaliações de Desempenho vêm sofrendo muitas críticas em relação à forma com a qual são executadas, a periodicidade e as técnicas adotadas para as suas execuções. Baseado no novo livro de Rogerio Leme, esta capacitação estimula as reflexões sobre essas críticas e, principalmente, a discussão sobre os meios que organizações públicas e privadas têm para construir um Modelo de Gestão de Desempenho integrado e compatível com a realidade atual, com o aperfeiçoamento necessário para atender as exigências do mundo contemporâneo.
Objetivos:
• Compreender as críticas sofridas pela Avaliação de Desempenho, gerar reflexões e alternativas compatíveis com a realidade das organizações;
• Apresentar uma visão ampla e contemporânea de Gestão do Desempenho, Avaliação de Competências, Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultados;
• Apresentar um modelo de Gestão do Desempenho que integra Processos, Pessoas e Estratégia Organizacional.
Público-alvo:
Gestores, Executivos, Profissionais de Administração e Planejamento, Profissionais de Recursos Humanos e Consultores de organizações públicas e privadas.
Metodologia:
Exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos.
Benefícios incluídos:
Certificado reconhecido, material didático, coffee break e almoço.
Bônus:
O livro “O que você realmente precisa saber sobre o Futuro da Avaliação de Desempenho”.
▼ Conteúdo programático (clique para expandir)
• Conceitos de Gestão de Desempenho
• Diferenças dos instrumentos de Avaliação de Competências x Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultados
• Críticas, reflexões e alternativas para solucionar os problemas dos modelos tradicionais de Avaliação de Desempenho. Por que as técnicas não funcionam e o que precisa ser transformado:
o Por que a Curva Forçada não é adequada?
o Comitê de Calibragem ou adulteração da avaliação?
o Análise de Potencial com a Matriz Ninebox é inadequada
o Formulários tradicionais: longos e não refletem a entrega dos colaboradores
o Feedback uma vez ao ano é insuficiente
o Aumentar a frequência da aplicação das avaliações não resolve
o Redes Sociais para avaliar? Estamos preparados?
• Competências e o conceito da Entrega
• Como reduzir a subjetividade da avaliação
• Integração entre Processos, Pessoas e Estratégia Organizacional
• Modelo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Matriz Ninebox com análise Potencial x Desempenho, não! Entrega x Competências, sim!
• Avaliar é importante, mas não resolve! O futuro do processo de Aprendizagem nas organizações: Trilhas de Aprendizagem com Mentoria
• O que você deve fazer para construir o Futuro da Avaliação de Desempenho na sua organização
>> Clique aqui para fechar a aba <<
SATISFAÇÃO
opiniões dos alunos
“O curso transpõe as teorias sobre gestão por competências para a prática, apresentando e evidenciando a aplicabilidade de modo impactante e relevante para a gestão.”
Ranieri Rodrigues Leal UNEB
“Realizar o treinamento com o Rogerio Leme proporciona a experiência única de aprender com o desenvolvedor da metodologia, oportunidade que facilita a absorção do conteúdo e aplicação da teoria na prática.”
Evelyn R. Scrafani Verzani & Sandrini
Dúvidas?
Ligue para (11) 4401 1807 / ramal 273 ou Escreva-nos
Marcia Vespa apresenta os conceitos de Líder-Coach e mostra porque tornar-se um pode ser a escolha mais importante da sua carreira.
por Marcia Vespa | 8/9/2017
▶ Muito se fala sobre o processo de coaching, mas o que poucos sabem é que sua origem começou há muito tempo e nem sempre se apresentou no formato que vemos no atual campo corporativo. Para você ter uma ideia, a palavra Coaching, que traduzida do inglês significa “treinamento”, foi usada pela primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para designar as carruagens da época. Mas somente em 1830 o termo Coach foi usado pela Universidade de Oxford, na Inglaterra, como sinônimo de “tutor particular”, ou seja, aquele que preparava os estudantes para as provas.
Do século 19 para cá, muita coisa mudou. A prática do Coaching – como a concebemos na atualidade – começou a ganhar espaço quando as empresas tomaram uma postura diferenciada e compreenderam a relevância das pessoas para os resultados do negócio. Deu-se, então, uma grande guinada nas instituições: as máquinas, que eram consideradas o bem mais valioso das organizações, perderam espaço. Das cinzas, como uma Fênix, a valorização do capital humano passou alçar voo. Ufa! Que alívio!
Outras mudanças acompanharam a humanidade. Uma delas foi a Globalização – que veio para quebrar barreiras culturais e tecnológicas, aumentando o grau de concorrência tanto para as empresas quanto para o próprio ser humano em sua individualidade. Resultado: tornou-se imprescindível, tanto para pessoas físicas quanto jurídicas, reconhecer que o investimento contínuo no desenvolvimento de competências havia se tornado um fator de sobrevivência para tudo e para todos.
LÍDERES EM DESTAQUE – Por que estamos falando sobre isso? Porque isso impactou na forma de gerir as pessoas dentro das empresas, e fez com que somente os líderes mais eficazes conseguissem destaque no mercado. Já os gestores que não acompanharam as mudanças tornaram-se um “peso”, um verdadeiro fardo para as companhias e perderam seus espaços. Os líderes que sobressaíram, por outro lado, viram-se diante da necessidade de adotar uma postura diferenciada: mais do que chefes democráticos, passaram a ser agentes mobilizadores, preocupando-se em formar novos líderes e focando-se no crescimento de cada membro do seu time.
SURGE O LÍDER-COACH – É nesse momento que nasce o personagem do Líder-Coach. O próprio Jack Welch, ex-CEO da General Electric e uma das lideranças mais admiradas do mundo, chegou a comentar sobre a importância dos líderes corporativos apresentarem um diferencial competitivo.
Ele afirmou: “No futuro todos os líderes serão coaches. Quem não desenvolver essa habilidade, automaticamente será descartado pelo mercado”.
Esse alerta, vindo de alguém tão expressivo não pode passar despercebido. Mas, como esse Líder-Coach comporta-se no dia a dia? Em sua essência, o Líder-Coach surgiu para liberar o potencial humano através do método investigativo, utilizado no Processo de Coaching. Na prática, sabemos que o Coaching sempre está voltado à ação e, por isso, tira o indivíduo da zona de conforto. O coach trabalha focando-se no presente para o futuro, estimulando o desenvolvimento de competências por meio de ferramentas e conhecimentos, até que o coachee (quem recebe o Coaching) esteja aberto para a expansão e atinja suas metas. E o Coaching vai mais além: permite que o indivíduo descubra suas potencialidades e, ao mesmo tempo, identifique suas fragilidades, valendo-se sempre do Feedback para que o processo tenha êxito e não se torne uma frustração do amanhã. É dessa forma que o Líder-Coach atua: respeitando as individualidades dos liderados e direcionando ações para que o potencial humano flua dia a dia, em um processo natural e nunca de maneira forçosa. Para realizar seu trabalho, o Líder-Coach não pode abrir mão do Feedback. Afinal, por meio desse recurso ele consegue motivar os liderados, apresentando os pontos fortes e as competências que precisam ser trabalhadas, a fim de que seja alcançada a alta performance.
Diante da Tomada de Decisão, o Líder-Coach não se intimida. Pelo contrário, ele toma uma postura assertiva, sem deixar abalar-se por fatores estressantes que venham a comprometer sua postura. Quando sente dificuldade diante de uma situação, sabe ouvir aqueles que estão ao seu lado para que seu posicionamento tenha ainda mais respaldo.
UM VISIONÁRIO – Na perspectiva visionária, o Líder-Coach também trabalha para fortalecer os relacionamentos entre os colaboradores que integram seu time. Nesse sentido, ele estimula o respeito entre as pessoas, elevando a consciência do espírito de equipe, fazendo com que todos trabalhem de forma convergente e atinjam não apenas os objetivos corporativos, mas se sintam parte valiosa do universo em que estão inseridos. Quando as pessoas passam a ter o sentimento de pertencimento e de valorização em relação ao negócio, os resultados são benéficos para todas as partes.
Agora que você está mais familiarizado com o conceito de Líder-Coach, o que me diz em se tornar um? Talvez seja a escolha mais importante da sua vida, quando realmente entender o impacto de agir em comunhão com um propósito no mundo. Quer saber qual o primeiro passo para esse desafio? Em breve contarei um pouco mais. ■
Este artigo está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
![[Re]Descobrindo a Matriz NineBox](/imagens/9.png "[Re]Descobrindo a Matriz NineBox - clique para mais informações")
Outra crítica que deriva naturalmente dessa é: como comparar potenciais, especialmente quando não só a régua é diferente mas também quem a aplica? Gestores diferentes podem ter percepções distintas sobre o que é um talento em potencial. O problema é que todos os subordinados acabarão projetados na mesma matriz, competindo entre si — muitas vezes por um cargo melhor ou um bônus maior. Como garantir uma comparação justa e efetiva? Para Rogerio Leme a solução está na adoção de critérios menos relativos — ele sugere trocar “potencial” por Competências, por exemplo — e de mecanismos que garantam a equalização dos resultados.
Versão Ideal | 
Versão Reduzida
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
Objetivos:
Público-alvo:
Metodologia:
Benefícios incluídos:
Bônus:
▶ Muito se fala sobre o processo de coaching, mas o que poucos sabem é que sua origem começou há muito tempo e nem sempre se apresentou no formato que vemos no atual campo corporativo. Para você ter uma ideia, a palavra Coaching, que traduzida do inglês significa “treinamento”, foi usada pela primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para designar as carruagens da época. Mas somente em 1830 o termo Coach foi usado pela Universidade de Oxford, na Inglaterra, como sinônimo de “tutor particular”, ou seja, aquele que preparava os estudantes para as provas.