por Fernando Battestin | 09/10/2015
▶ As organizações se preocupam cada vez mais em formar líderes que façam a Gestão de Pessoas, que saibam atrair, desenvolver e reter talentos. Nesse cenário é natural que o RH clássico perca espaço, ou seja, o RH precisa se transformar para lidar com as necessidades presentes e futuras das organizações, e não sumir definitivamente. Particularmente, vejo cada vez mais a necessidade de o profissional de RH se tornar um consultor para tomadas de decisão que envolvam pessoas, deixando de lado as questões operacionais do RH.
Neste caminho o RH se estrutura para atuar como Business Partner – o Consultor interno de RH, que já é algo que vem sendo falado há algum tempo no mundo corporativo. Porém, poucas empresas adotam essa prática. Conheço empresas que transformaram o Analista de RH Sênior; na prática, esse profissional se torna um analista de luxo que pensa que é BP, mas não age como BP – ou porque não está preparado tecnicamente para essa atuação, ou porque a alta direção não sabe ao certo qual é esse papel, e por isso sabota qualquer possibilidade de boa intenção deste analista.
Vale ressaltar que nós, profissionais de RH, somos culpados por isso, uma vez que a alta direção não tem a obrigação de saber o que é um BP e como ele atua. A preocupação deles é trazer caixa para empresa e cuidar da margem, visando resultados. No caso de instituições públicas, a preocupação é com a celeridade e o cuidado com o cliente externo. Cabe a nós vender isso – e vender bem – convencendo-os da importância deste modelo para o futuro do negócio, mostrando os resultados que podem ser conquistados.
Mas você deve estar se perguntando:
“Prof. Fernando, quem vai fazer os processos do RH no dia a dia? Quem vai recrutar, selecionar, treinar etc?”
Eu respondo com toda a certeza que em um futuro bem próximo serão os gestores – afinal, estamos formando-os para isso também. Conheço organizações que nunca tiveram RH e são excelentes em seu ambiente e nos negócios: os gestores tomaram esse papel para si e recrutam, selecionam, treinam e fazem os demais processos de RH – com o apoio deste novo RH representado pelo BP, que usa serviços externos de consultorias para operacionalizar os processos para o gestor, entrando apenas na fase decisória do processo. Desta forma, esse novo RH tem tempo para se preocupar com aquilo que é estratégico no dia a dia, com o que é crucialmente importante.
Talvez essa leitura cause algum desconforto. Se você é um profissional de RH, sugiro que não apenas questione o futuro de sua profissão: aja. Especialize-se para se tornar um B.P., um parceiro de negócios.
Se for um gestor, não tome a responsabilidade sozinho: tenha o apoio desde BP. Aprenda sobre os processos de RH para saber fazer, busque isso como formação básica.
É bom começar a se “coçar” e pensar em acompanhar as tendências do mercado.
Finalizo com uma pergunta: O que você vai fazer para se adaptar e fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável nessa nova era para o RH?
Não perca tempo – transforme-se. ■
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▪ Treinamentos para profissionais de RH
Por Fernando Battestin | 17/1/2015
▶ O profissional atuante nesta área especifica de RH tem tido nos últimos anos um destaque mais estratégico para o negócio, pois suas ações podem ajudar, e muito, a Organização a alcançar seus principais objetivos, por meio do fornecimento de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, através de programas de treinamento ofertados aos colaboradores, executantes das principais estratégias da Organização.
As atividades deste profissional vão além da logística das atividades de T&D para atendimento aos procedimentos das normas da ISO; ele deve ter uma atuação mais ampla, analítica e prática nas ações, tanto na logística quanto em sala de aula.
O diagnóstico das necessidades, primeiro passo a ser dado nesta área, é de suma importância, e costumo fazer uma comparação com as práticas da medicina para ser mais didático nessa leitura: Quando você procura um médico, seja para prevenção ou correção da sua saúde, a primeira coisa que o médico faz é o diagnóstico e para isso ele usa diversas ferramentas para reduzir a incerteza, justamente para receitar o tratamento mais adequado para sua saúde. O que fazemos no diagnóstico de T&D é a mesma coisa. Precisamos reduzir a incerteza através de técnicas de diagnóstico que nos tragam as reais necessidades dos nossos colaboradores. Assim saberemos o que precisa ser desenvolvido para então irmos para o próximo passo, nos aproximando das reais necessidades do negócio.
Passamos então ao planejamento e à programação, não menos importante que a fase anterior pois a analogia é a mesma: Se o médico acertar o diagnóstico mas sugerir um tratamento inadequado, em vez de “curar” o paciente ele pode piorar a situação. Em T&D, se não planejarmos as ações que diagnosticamos de acordo com os principais objetivos do negócio, e nas doses corretas, não conseguiremos atingir o resultado que se espera da ação.
A execução daquilo que planejamos é fator crucial, pois se o facilitador não estiver preparado para compartilhar suas experiências de maneira andragógica com o público, tudo que se fez antes será perdido e o investimento vai por água abaixo. Voltando à analogia com a medicina, se o médico receitar ao paciente o tratamento e este não seguir as recomendações, a cura se tornará algo impossível. Por isso o profissional de RH também deve ser preparado para saber executar as ações de T&D. Não que deva obrigatoriamente ser técnico em tudo para estar em sala de aula o tempo todo, longe disso. Mas se souber executar ações de treinamento, sua capacidade de avaliar o trabalho contratado é muito maior e mais próximo de atingir os objetivos planejados.
Por fim afirmo: O RH que deseja se tornar estratégico deve saber mensurar as suas ações. E isso não pode ser diferente para as ações de T&D – é preciso comprovar que todo o trabalho valeu a pena pelo uso de ferramentas e indicadores que nos tragam essa informação. ■