A “fórmula mágica” dos Sebraes para alta performance

por Patrícia Bispo | 17/09/2024

CONHEÇA CASES DE SUCESSO

Independentemente do porte e do segmento de atuação, os dirigentes das empresas sempre terão uma preocupação: como encontrar uma “fórmula mágica” para aperfeiçoar os processos internos e, consequentemente, melhorar a performance dos setores e dos colaboradores?

A resposta que certamente agradará a muitos é: esse “desejo” pode ser realizado de forma segura e com garantia de resultados positivos e expressivos para as organizações. Para isso, a área de Recursos Humanos pode recorrer ao Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT). Na prática, esse recurso nada mais é do que um processo de planejamento da força de trabalho, que estabelece a quantidade ideal de profissionais para ser aplicada em atividades laborais em determinado período, levando-se em consideração a estrutura organizacional, a demanda e as condições de trabalho conhecidas ou estimadas.

Como o Dimensionamento da Força de Trabalho é um método estático que opera com projeções provenientes da demanda e dos processos, torna-se somente a ponta de um iceberg, pois um bom trabalho de dimensionamento não deve ficar limitado apenas a estes critérios. Isso faz com que seja necessário implantar a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, um método que possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido à análise dos fatores, tanto quantitativos quanto qualitativos, bem como dos requisitos de perfil. Para que o processo “saia do papel” e seja aplicado é aconselhável firme parceria com consultorias especializadas como a Leme, por exemplo.

→ Um processo que possibilita a manutenção dos parâmetros de produtividade e demanda, mantendo atualizadas a base de dados e o cálculo do dimensionamento.

→ Um instrumento que fortalece a implantação da Cultura de Produtividade, através da determinação de parâmetros objetivos para as atividades realizadas na empresa.

→ Um recurso que impacta na melhoria da satisfação dos colaboradores, uma vez que a empresa consegue planejar as escalas de horários e folgas. Resulta, ainda, em uma distribuição mais justa da carga horária de trabalho.

→ Um processo que humaniza a gestão adotada pela organização, pois os colaboradores têm a oportunidade de construir o planejamento de escalas em parceria com as lideranças. Por sua vez, isso permite que os profissionais consigam conciliar melhor os assuntos pessoais e as responsabilidades junto à empresa.

→ Um método que otimiza as atividades, gerindo de forma correta e mais justa a quantidade profissionais nos horários determinados. Dessa forma, a área de RH consegue diminuir possíveis períodos de ociosidade, gerando melhoria na produtividade e no desempenho.

→ Uma metodologia que permite que a empresa administre a força de trabalho. Consequentemente, é gerado impacto positivo no orçamento de folha de pagamento, seja de contratação e/ou de horas extras. Com o amadurecimento dessa visão estratégica de negócio, a organização consegue reduzir desperdícios, retrabalho e gastos desnecessários com matéria-prima e recursos como energia elétrica.

Cases de Sucesso

Pois bem, já fizemos uma boa abordagem sobre a relevância do Dimensionamento da Força de Trabalho. Agora, chegou a parte que muitos profissionais adoram: exemplos de práticas que fizeram o diferencial para as empresas. Para isso, selecionamos alguns cases de sucesso que contaram com a atuação direta da Leme Consultoria.

CASE SEBRAE/TOCANTINS

A metodologia de Dimensionamento da Força de Trabalho foi implantada no 2º semestre de 2020, no Sebrae/TO. Segundo Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria que tem expertise em DFT e que participou do processo na organização, o cenário encontrado no Sebrae/TO, naquele ano, era o de uma visão em que os gestores precisam de mais pessoas para atuar em suas unidades.

“Entretanto, isso poderia não ser real, haja vista que se tenho um colaborador com baixo desempenho e minha equipe é composta por três colaboradores, a matemática é simples: os dois que estão com desempenho elevado, vão se sobrecarregar para atender às demandas da unidade e/ou diretoria. Hoje, após o 2º ciclo do PEP (Plano Estratégico de Pessoal) com a Metodologia de Dimensionamento da Força de trabalho é perceptível que os gestores podem fazer projeções de demandas para entender se há a necessidade de mais pessoas para atender as estratégias da diretoria ou, ainda, qual ação deverá ser priorizada na unidade, visando atingir os objetivos, mas sem que haja aumentos significativos de horas extras ou comprometer a saúde dos colaboradores”, esclarece a consultora.

Segundo ela, a metodologia da Leme Consultoria de Dimensionamento da Força de Trabalho é pautada em três principais fases, sendo elas: Homologação da Metodologia, Validação da Calculadora e Apresentação dos Resultados. Contudo, para o sucesso destas etapas são essenciais que ocorram outras etapas, que requerem o envolvimento diretamente dos gestores e suas equipes.

Dentro deste contexto, Patrícia Paixão destaca que, forma geral, as etapas de DFT são:

→ Homologação da Metodologia com o Comitê Gestor do Projeto – Esta etapa tem como objetivo a disseminação da metodologia que será aplicada na empresa. Aqui, são coletados dados estratégicos para definição dos parâmetros da calculadora e principalmente, se existem unidades que precisem da aplicação de estratégias especiais, como DFT por Complexidade, DFT por Atribuição de Referência.

No Sebrae/TO, foi aplicada apenas a Metodologia do DFT por atribuições, que requereu as próximas etapas:

→ Coleta do DFT com os gestores e representantes – Foi disseminada a Metodologia do DFT para os gestores e representantes das unidades, pois são eles quem sabem o que a unidade executa e o que deveria executar. A calculadora é construída a partir da definição das informações de Dimensionamento.

→ Validação do DFT com as unidades – Esta etapa consistiu na realização de reuniões individuais com os gestores das unidades e seus representantes, para que fosse validado com a calculadora e caso existissem inconsistências, permitiria que a Leme apresentar as sugestões de alterações aos gestores para um resultado coerente com a realidade.

→ Processamento dos Dados – Nesta fase, no Sebrae/TO, como foram realizadas validações com diversos gestores com realidades diferentes, em termos de composição de equipe, cargos a executarem as atribuições, a Leme Consultoria realizou uma consolidação de todos estes resultados para subsídio à elaboração da apresentação dos resultados. Com esse processamento, foi possível ter as unidades validadas, os resultados de aumento ou diminuição de quadro, quais as unidades mais críticas e inclusive unidades que precisam de monitoramento de desempenho, pois impactam diretamente no atendimento ou não das atividades a serem executadas na unidade.

→ Apresentação dos Resultados para o Comitê e a Alta Gestão – O objetivo desta etapa foi levar ao conhecimento do Comitê e Alta Gestão os resultados obtidos e as recomendações da Leme a partir destes resultados. Neste ponto, de forma prática, foi apresentado o que fazer e próximas ações a serem adotadas, após a entrega das calculadoras. A partir do momento da entrega da calculadora é necessário fazer a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, identificando na prática se os tempos estão próximos da realidade ou requer ajustes finos e projeções de aumento ou diminuição de demandas em alinhamento às estratégias organizacionais.

→ Elaboração de Relatório Conclusivo – Este relatório tem como objetivo a descrição da metodologia adotada, quais unidades participantes e quais os resultados obtidos. Por fim, ocorreram as recomendações da Consultoria para continuidade da Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho.

“Ocorreu uma padronização das entregas e das atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades Regionais, pois são ‘filiais’ em regiões distintas dentro do mesmo estado, porém, cada um estava fazendo de forma diferente, então houve essa padronização com o envolvimento dos gerentes de cada regional. Outro ponto relevante, registrado no Sebrae/TO, foi com relação ao atendimento às necessidades que de fato precisavam de aumento de quadro para atender a demanda. Por fim, aplicou-se a movimentação interna, para que dessem oportunidade aos colaboradores que gostariam de mudar de unidade e, posteriormente, foram para o mercado fazer o processo seletivo somente das vagas que não haviam sido preenchidas”, diz Patrícia Paixão, ao acrescentar que especificamente, no Sebrae/TO, em 2024, foi aplicado o Plano Estratégico de Pessoal com DFT, bem como revisadas as unidades tanto corporativas quanto regionais, sendo que a Leme realizou sessões de mentorias para capacitação de analistas para transferência de conhecimento e assim, permitindo fazer a revisão do PEP com DFT, nos próximos anos sem a dependência da consultoria.

Na opinião da consultora Patrícia Paixão, o Dimensionamento da Força de Trabalho permite que as empresas, sejam elas públicas ou privadas, tenham uma visão do número adequado de colaboradores para atender as demandas projetadas de forma que tenham Eficiência Operacional, Aproveitamento de Recursos, Competências e Alinhamento Estratégico, destacando a importância de uma abordagem estratégica e adaptativa. “Somente o Dimensionamento da Força de Trabalho não é o suficiente. É necessária a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, pois possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido à análise dos fatores tanto quantitativos quanto qualitativos e requisitos de perfil”, enfatiza.

A GDFT é um método dinâmico e tem capacidade de se adaptar às mudanças do dia a dia

Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria e especialista em Dimensionamento da Força de Trabalho

CASE SEBRAE/MARANHÃO

Outro caso de sucesso e que está diretamente relacionado ao Dimensionamento da Força de Trabalho ocorreu no Sebrae/MA, no 1º semestre de 2022. Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria, relembra: “Havíamos realizado o DFT no Sebrae/Nacional com o CEO da Leme Consultoria, Rogerio Leme, que foi o responsável pelo projeto. Isso abriu portas para a Leme adentrar em outras UFs do Sebrae, permitindo assim uma disseminação da Metodologia do DFT. Já que havíamos implantado o DFT no Sebrae/TO que foi referência para as outras UFs”.

Inclusive, Paixão comenta que as principais fases do DFT, no Sebrae/MA foram as mesmas adotadas no Sebrae/TO. Ao ser questionada sobre a percepção das lideranças do Sebrae/Maranhão em relação ao DFT, ela comenta que, na época, os gerentes e a diretoria envolvida identificaram que a metodologia era coesa e que ajudaria tanto na tomada de decisão quanto nos questionamentos de aumento de pessoal nas unidades. “Desta forma eles teriam estudos e atualizariam a Gestão do DFT para sempre obter os resultados de demanda de pessoal com base nas estratégias organizacionais”, assinala.

CASE SEBRAE/RONDÔNIA

Para quem pensa que os cases de sucesso ficaram restritos ao Sebrae/TO e ao Sebrae/MA, pode acrescentar ainda mais um: o Sebrae/Rondônia. Vale destacar que a metodologia de Dimensionamento da Força de Trabalho no Sebrae/RO foi implantada pela primeira vez, pela Leme Consultoria, no 2º semestre de 2021 e 1º no semestre de 2022.

Como nas demais unidades já citadas anteriormente, o Sebrae/RO teve uma motivação para implementar o Dimensionamento da Força de Trabalho. “No Sebrae-RO, a Lema atuou para identificar a real necessidade de pessoas nas Unidades Corporativas e Unidades Regionais alinhado às estratégias do Plano Estratégico de Pessoal. Desta forma, o empirismo seria reduzido, pois existe a sensação do gestor necessitar mais pessoas e, na prática, a unidade não precisa de mais pessoas para aquilo que está projetado para o ano e sim, identificar a necessidade de desenvolvimento das pessoas por meio de avaliação de desempenho, uma vez que, se eu tenho colaboradores na unidade que estão com problemas de desempenho, aumentar a equipe não é garantia de que as demandas serão atendidas conforme projetado para o ano e o ano subsequente”, conclui a consultora, Patrícia Paixão.

Ei RH, você precisa de suporte para implementar a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho?

Converse com o time de especialistas da Leme, sem compromisso!

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.

Leme Trends 2024:

uma referência de conteúdo para o RH

por Patrícia Bispo | 06/09/2024

Temas relevantes e atuais sobre Gestão de Pessoas durante três dias, com mais de 20 convidados e especialistas considerados referências no atual cenário organizacional. Esse foi o perfil da Leme Trends 2024, uma semana de alta performance promovida pela Leme Consultoria que aconteceu nos dias 13, 14 e 15 de agosto.

Através deste evento, virtual e totalmente gratuito, a Leme possibilitou que os participantes tivessem a oportunidade de assistir a cases de sucesso, bem como lives focadas nas principais tendências do mercado para 2025. O interessante é que por se tratar de um webinário com transmissão ao vivo, o público pode expressar opiniões em relação às temáticas debatidas e, também, tirar dúvidas em tempo real. Ou seja, tudo foi realizado com completa interação e sintonia.

O que rolou no 1º dia?

Logo no primeiro dia da 4ª edição da Leme Trends, às 10h, foi trazido à tona o tema “Vanguarda, Inovação e Engajamento: como conectar, motivar e atrair jovens talentos”. Na ocasião, Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria, autor, palestrante, mestre em Administração de Empresas e especialista em Gestão de Pessoas e Remuneração Estratégica, abriu os trabalhos e fez algumas “provocações”, conseguindo transformar o espaço virtual em uma verdadeira escalada de aprendizagem.

Além de Renan Sinachi, a abertura da Leme Trends 2024 contou com a presença de nomes de peso como: Rogerio Leme, CEO e founder da Leme Consultoria, professor da FGV, autor de 11 livros, palestrante, empresário e especialista em Gestão de Pessoas e Desempenho; Eduardo Felix, LinkedIn Top Voice, Influencer de RH e especialista em Recrutamento e Seleção; Marcelo Madarász, diretor de RH América Latina Parker Hannifin; e Nathalia Avelino, founder da Ethos e especialista em Cultura Organizacional.

Na live de abertura, Rogerio Leme destacou que o engajamento dos talentos começa a partir do processo seletivo e que dentre uma ação da “velha guarda” que ainda funciona e que sempre devem existir nas empresas é o “lado humano”, em tudo o que é feito pelo Recursos Humanos. Além disso, Rogerio mencionou que as organizações não podem cometer o equívoco de ficarem paradas e precisam agir com os recursos que possuem, porque quem fica estagnado corre o risco de perder espaço.

Enquanto isso, o anfitrião Renan Sinachi enfatizou que, na prática, muitos buscam, na automação e nas experiências padronizadas e reproduzíveis, expectativas de conduta e de comportamento das pessoas que não ocorrem. “Às vezes, o que funciona é aquela conversa mais próxima com o colaborador. Ou seja, chamar o profissional para tomar um cafezinho e fazer uma reunião fora do ambiente de trabalho, para que se quebrem barreiras que surgem devido à natureza do cargo que é ocupado”, complementou.

Enquanto isso, no período da tarde, às 15h, entrou em cena o tema “O ROI do RH: Como ter uma Gestão de Pessoas baseada em dados e que dá retorno”. Dessa vez, a condução dos trabalhos ficou sob a responsabilidade de Rogerio Leme, CEO e founder da Leme. Os convidados foram: Elsimar Gonçalves, CTO da Leme Consultoria, especialista em Tecnologia para Gestão de Pessoas e RH Analytics; Jorge Jubilato, diretor de RH da Rede Farmácias São João; e Rodrigo Bastos, coordenador de People Analytics da Hotmart. O público recebeu uma verdadeira aula sobre a relevância do Retorno sobre o Investimento e como o profissional de RH pode recorrer ao ROI para ser considerado um Business Partner.

Na oportunidade, o convidado Jorge Jubilato citou que é muito comum escutarmos que o RH precisa ser mais estratégico. Na visão do diretor de RH da Rede de Farmácias São João, talvez esse “jargão” tenha se originado devido à falta de o RH trazer soluções para o negócio com base em um diagnóstico pautado em fatos e dados conectados à estratégia da organização. Além disso, ele acrescentou que com a mensuração de informações e da implementação de medidas direcionadas para a soluções dos problemas, o RH consegue adotar rituais de gestão que gerem o monitoramento da execução de medidas, bem como realizadas alterações dos indicadores de controle, para conseguir mensurar como o RH saber como contribui para organização.

“Uma visão mais analítica e com um pouco mais conectada com o vieses financeiros, produtividade e, ao mesmo tempo, equilibrando a efetividade que entrega resultados com a afetividade no trato com as pessoas é algo que sempre busquei na minha carreira e que, acredito, trouxe resultados de sucesso para minha profissão de RH”, afirmou.

2º dia da Leme Trends

Como não poderia ser diferente, o 2º dia da Leme Trends 2024 apresentou, no período da manhã, uma temática essencial para a área de Gestão de Pessoas“Employer Branding & Remuneração Estratégias e tendências de recompensa que potencializam a marca empregadora”. No dia 14, a partir das 10h, a live teve, mais uma vez, a impecável condução dos trabalhos realizada por Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria. Ele recebeu especialistas que fizeram a entrega de um conteúdo de alta qualidade. Participaram da manhã de debates e de troca de conhecimentos: Mauro Wainstock, sócio fundador da consultoria HUB 40+, idealizador do Hacka4all, eleito com três selos Top Voice LinkedIn, colunista Exame, diretor da Associação Brasileira dos Profissionais de Recursos Humanos, membro do Instituto Brasileiro de ESG, mentor, conselheiro, consultor e professor da ESPM (RJ/SP) e da Exame Corporate Education.

Para completar o elenco, a Leme Trends registrou a presença de: Manuela Scheid, Head de People and Employer Branding da Unico IDtech, especialista em Gestão de Pessoas, Liderança Organizacional, Inovação, Design e Estratégia; Giuliana Menezes, Head de TA and Employer Branding da Swile, graduada em Direito, com especialização em Organizational Behaviour pela NorthWestern University. Ela já trabalhou na Korn Ferry International, Michael Page e Hent (Startup investida pela Canary e Y Combinator; e Natália Araújo, psicóloga e coordenadora de RH da Hydronorth, especialista em Análise Comportamental e pós-graduanda em Terapia Sistêmica.

No decorrer da conversa, Mauro Wainstock alertou que quando se fala sobre “encantar” gerações, é preciso ter o cuidado de não colocar as pessoas em “caixinhas estereotipadas”, uma vez que cada indivíduo possui necessidades, expectativas e pensamentos diferenciados. Dentro deste contexto, as organizações não devem pensar focadas na idade das pessoas, mas sim ter foco nos eixos das pessoas que se agrupam por perspectivas, interesses e comportamentos semelhantes. “O mundo corporativo de uma forma geral não está enxergando dessa forma, nesse momento”, lamentou Wainstock.

Dando sequência aos trabalhos, no período da tarde, a Leme Trends abriu espaço para apresentar “Cases de sucesso do Sistema S replicáveis para o seu negócio”. Sob a condução de Renan Sinachi os trabalhos contaram com profissionais de ampla bagagem na temática: Ana Carina, diretora de Gestão de Pessoas do SESC Mato Grosso do Sul; Analúcia Galetti, gerente adjunta de Seleção e Desenvolvimento Humano no SESC Distrito Federal; e Natália Lemes, especialista em Remuneração e Carreira do SENAI São Paulo. Foi uma tarde muito produtiva e que rendeu informações de relevante importância para o público.

Vários pontos interessantes se destacaram neste webinário como, por exemplo, os aspectos e os objetivos que caracterizam as empresas pertencentes ao Sistema S, bem como essas organizações trabalham para desenvolver os colaboradores, sejam esses líderes ou liderados.

O 3º dia da Leme Trends foi TOP

No terceiro dia, 15, a Leme Trends 2024 abordou mais uma temática instigante, para aqueles profissionais que atuam na área de Recursos Humanos. Pela manhã, às 10h, ocorreu o webinário “Futuro da Força de Trabalho: Inteligência Artificial e Habilidades Humanas Essenciais”. Nesta manhã, os trabalhos foram dirigidos por Bruno Falcão, diretor de Negócios da SOU Educação. O elenco de convidados foi formado por: Rogerio Leme, CEO da Leme Consultoria; Elsimar Gonçalves, CTO da Leme Consultoria e Gabriel Custódio, professor de IA para RHs da StartSe, especialista em Inteligência Artificial, formado em Filosofia pela USP e certificado em Tecnologia e IA por Duke e Stanford.

Na ocasião, Bruno Falcão levantou como encontra-se a maturidade da área de Recursos Humanos em relação à Inteligência Artificial. Na visão de Gabriel Custódio, a adoção da IA pelo RH encontra-se lenta. Porém, está ocorrendo. “Vejo muita possibilidade de IA Generativa com base em textos. Também observo que existe muito potencial que está sendo pouco utilizado é a IA Preditiva e, por outro lado, vejo uma conexão entre essas duas tecnologias na rotina do RH”, sintetizou.

Enquanto isso, Elsimar Gonçalves lembrou que, na atualidade, ainda vivenciamos uma organização de dados no setor de RH. “Contudo, o ponto mais importante que a IA tem trazido é a velocidade e a democratização que a Inteligência Artificial trouxe para que esse recurso se tornasse popular é, sem dúvida, o grande diferencial. Se o RH possui dados confiáveis e minimamente estruturados e sabe o que realmente ele quer, a IA vai fazer uma diferença absurda”, assinalou.

Para encerrar o evento já consagrado pelos profissionais de Recursos Humanos como fonte de rico conteúdo, a Leme Trends 2024 promoveu, pela primeira vez, um painel presencial e com transmissão ao vivo pela internet. Com o título de Painel C-Level – “O G do ESG” – Segredos e impactos da governança estratégica para líderes de alto desempenho”, o encontro de profissionais com excelente bagagem na área conseguiram agregar um diferencial expressivo ao evento.

Dessa vez, o anfitrião foi Anderson Guimarães, Chief Revenue Officer (CRO) da Leme, especialista (MBA) em Inteligência Comercial e Mercado, especialista em RH e ESG. Guimarães recebeu os convidados: Rogerio Leme – CEO da Leme Consultoria; Juliana Dorigo, diretora de RH da Paschoalotto SA e diretora da ABRH, especialista em ESG, Gestão e Governança Estratégica; Valêncio Garcia, professor e palestrante com mais de 20 anos de experiência em vendas B2B, ex-vice-presidente de vendas da Telefônica, NeoGrid e Neoway, e fundador das empresas wconnect e iOpera; José Francisco, executivo global de Recursos Humanos com mais de 40 anos de experiência em ambientes de alto crescimento; e Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria, autor, palestrante, mestre em Administração de Empresas e especialista em Gestão Estratégica de Pessoas.

Para Juliana Dorigo, o ESG é uma pauta que sempre foi relevante, mas que agora possui um conceito e uma fundamentação, o que assegura espaço para a implementar, monitorar e conquistar os resultados desejados. “Especialmente no eixo G, de uma forma geral, o ESG é muito transversal, as agendas, as pautas são transversais e essa dúvida de onde a estrutura ESG fica, se em RH, em RI, é um ponto menos importante do que, de fato, a empresa tem como estratégica que é se posicionar. Como RH, temos a oportunidade de protagonizar no ESG das empresas, porque ele tem muita relação com a gestão do Capital Humano. Então, é um momento muito relevante para o RH trazer esse posicionamento estratégico e integral, do ponto de vista de entender que Governança não é sobre uma área, mas sim sobre um sistema de mecanismos de gestão e processos que precisam permear a organização toda”, afirmou.

Na opinião de José Francisco, sem o RH não existe empresa que ‘ande’. ”Quem dá tração aos processos é o RH e Governança é um desses processos. Se não entendermos sobre o impacto de uma empresa não ter Governança, não apenas nos resultados financeiros, mas também em relação à reputação de uma empresa. Uma organização que não tenha políticas de Governança, que não esteja levando a sério tem expressiva chance de ter sua afetada”, alertou.

Aqui, fizemos apenas um “resumo” sobre o que aconteceu nos três dias da Leme Trends 2024, mas muito conteúdo interessante e relevante para o RH foi abordado.

Por isso, se você deixou de assistir alguma das apresentações, relaxe. Ainda é possível conferir tudo o que aconteceu durante a Leme Trends 2024. Para isso, basta apenas acessar o Canal da Leme Consultoria, no YouTube.

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

Secretaria de Saúde do RN: Leme implanta a Gestão por Competências

por Patrícia Bispo | 04/09/2024

Certamente, você já ouviu nos noticiários ou mesmo presencialmente alguém comentar que os serviços públicos da cidade, do Estado ou da esfera federal não atendem às necessidades da sociedade. Essas reclamações parecem ganhar mais escala quando, em questão, está a prestação de serviços na área da Saúde. Mas, por que isso acontece? Lógico que não estamos aqui para fazer uma análise de órgão A ou B. Contudo, precisamos levar em consideração que há servidores públicos que se empenham e dão o melhor de si e mesmo assim ficam a desejar, porque não encontram métricas para melhorar a performance.

Um órgão que tomou um passo decisivo para melhorar os serviços prestados ao cidadão foi a Secretaria de Saúde do Rio Grande do Norte (SESAP) que, neste ano, implementou o novo modelo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, através de parceria firmada com a Leme Consultoria.

A partir de agora, a SESAP contará com sistema de avaliação meticulosamente projetado e que oferecerá uma abordagem abrangente e objetiva na aferição das competências comportamentais e das responsabilidades dos servidores, por meio de parâmetros coletados de forma participativa, graças a uma metodologia construtiva cujo princípios são baseados na transparência, na meritocracia e na justiça.

Atualmente, a SESAP conta com cerca de 12 mil profissionais.

A Avaliação de Desempenho e os Órgãos Públicos

De acordo com Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, a importância do processo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competência, no setor público, se subdivide em três “braços”. O primeiro é o de controlar a qualidade do serviço feito pelo servidor para a sociedade. Então, a avaliação torna-se um mecanismo de aferição pela sociedade do trabalho realizado pelo funcionalismo público.

“O segundo dispositivo considerado importante é que por meio dos resultados dessa avaliação é possível encontrar pontos fortes e frágeis de cada integrante da equipe. Dessa forma, conseguimos atuar com treinamentos muito mais precisos do que quando não se sabe em que as pessoas são boas e quais os reais pontos de melhoria”, assinala Renan, ao destacar que, por fim e não menos importante, o terceiro “braço” é subsidiar o processo de crescimento de carreira dos servidores públicos. Isso porque, à medida em que os funcionários públicos melhoram suas competências, eles aperfeiçoam suas entregas para a sociedade.

Case SESAP

Ao ser questionado sobre o case da Secretaria de Saúde do Rio Grande do Norte, que implementou a Avaliação de Desempenho com Foto em Competência, Sinachi diz que o órgão encontrava-se em um dilema: a secretaria tinha uma avaliação antiga que não respondia às expectativas da sociedade potiguar e nem às necessidades de desenvolvimento dos servidores. Na SASEP, não existia conexão entre os cargos que as pessoas ocupavam e o que estava sendo perguntado ao quadro funcional.

“À medida em que os funcionários públicos melhoram suas competências, eles aperfeiçoam suas entregas para a sociedade”.

Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme.

O antigo cenário da Secretaria de Saúde do Rio Grande do Norte travava a carreira do servidor público, pois esses não tinham evolução proporcional à melhoria, à dedicação e ao esforço. Então, a SESAP nivelava por baixo todo o processo avaliativo, porque como o questionário não era atualizado. Então, os gestores davam uma nota do “meio” para todos os profissionais, fazendo com que as pessoas se sentissem injustiçadas.

“Agora, a SESAP modernizou a avaliação, implementou a avaliação comportamental e de responsabilidades, desenvolveu um sistema próprio para essa avaliação com todo um mecanismo de apuração, de teste matemático das respostas das pessoas que reduz muito a subjetividade. Além disso, a secretaria fez testes dos questionários com os ocupantes dos cargos, o chamado Teste Cego, para se certificar que dessa vez as perguntas feitas têm, de fato, a ver com o que as pessoas fazem e são cobradas no seu dia a dia. Foi um processo muito profissionalizado e que modernizou totalmente a Gestão de Pessoas por Competências por meio da Comissão de Avaliação de Desempenho da SESAP”, sintetiza Renan.

Tendências

Na visão do CSO de Estratégias Corporativas da Leme, é recomendável que todos os braços de atuação do setor público tenham um olhar constante sobre a avaliação de desempenho, porque isso incide na carreira das pessoas, nos treinamentos, mas principalmente porque são instrumentos de clarificação das expectativas da sociedade frente ao servidor.

“Quando não há clareza, as pessoas tentam acertar. Contudo, procuram fazer cada uma ao seu modo porque não há um mecanismo centralizador. Então, o que se espera da pessoa? Quando o profissional não sabe o que se espera dele, quando isso não fica claro da instituição para o profissional, o indivíduo continua tentando fazer, cada um do seu jeito, e no final da contas isso leva a um desalinhamento porque você, por exemplo, pode ter dez pessoas no mesmo cargo, porém, cada uma faz um trabalho de forma diferente, achando que está fazendo o certo”, avalia Renan, ao acrescentar que quando, finalmente, se nivela, se estabelece uma avaliação, o órgão oferece clareza para o servidor.

“Através da Avaliação de Desempenho, se profissionaliza tanto a relação laboral quanto facilita para o servidor, para que este profissional atue com mais qualidade na execução do seu serviço porque, agora, ele sabe o que se espera dele. Acredito que esse é um movimento muito importante para todas as áreas, mas a Área da Saúde é uma área crucial”, finaliza Renan Sinachi.

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

Como proteger sua empresa do “quiet ambition”?

por Patrícia Bispo | 04/09/2024

Você já ouviu ou leu algo sobre a expressão “quiet ambition”? Seja qual for a sua resposta é bom parar um pouco para ler esse texto. Originado do inglês, o “quiet ambition” pode ser traduzido como “ambição silenciosa” e corresponde a uma tendência de comportamento dos talentos que revela pouco interesse em assumir cargos que exigem mais responsabilidade e que podem estar ou não atrelados a postos de liderança. Isso vai contra aquela “antiga visão” de que o sucesso profissional estava obrigatoriamente relacionado às expectativas e planos dos talentos.

Pois bem, diante desse viés de comportamento a área de Gestão de Pessoas passou a perceber que o “quiet ambition” também trazia consigo um tipo de contracultura que levava as pessoas a se preocuparem mais com as metas pessoais. É importante destacar que a “ambição silenciosa” estimula as pessoas a terem uma postura não muito agradável sob o olhar corporativo.

Comportamento perigoso?

Mas, por que o “quiet ambition” desagrada tanto as organizações? Porque instiga os profissionais a terem atitudes que podem comprometer a alta performance. Na prática, foi observado que essa tendência mundial leva os indivíduos a ofertarem somente aquilo para que foram contratados, ou seja, não se preocupam em ir além do esperado. Aqui, cabe espaço para lembrar que muitos talentos não estão mais dispostos a fazer hora extra, atender uma ligação ou mesmo responder uma rápida mensagem, após o término do horário de expediente e menos, ainda, assumirem ações e responsabilidades que estão fora do seu escopo. Seria como “só entrego feijão com arroz, aconteça o que acontecer”.

Então, vemos que não é por acaso que, atualmente, observamos as empresas oferecerem benefícios flexíveis e diferenciados tanto para atrair quanto para reter mentes que agreguem diferenciais para o negócio.

Nesse contexto, as organizações também passaram a investir em Planos de Cargos, Carreiras e Salários, pois esse um rico recurso de permite que a empresa faça seu planejamento para o futuro e, ao mesmo tempo, permita que o colaborador saiba o que o aguarda, o que será esperado de sua entrega e como ele poderá, ainda, estruturar sua carreira sem que seja preciso abdicar de determinados sonhos

Como evitar o quiet ambition?

Não vamos nos ater em como combater o “quiet ambition”, mas sim em como evitá-lo. Isso porque é bem menos oneroso “prevenir do que remediar”. Nesse sentido, as organizações podem investir em práticas consideradas essenciais para garantir espaço em um mercado de extrema competitividade. Vamos a algumas ações de “milhões”?

Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

Foi percebido que uma ação eficaz para se “proteger” do “quiet ambition” é investir na carreira. Para isso, é essencial tornar tudo muito claro para os colaboradores, principalmente para aqueles mais jovens, uma vez que a maioria não pensa em criar laços e planos de longa duração com a empresa em que atuam.
Dentre os benefícios gerados pelo PCCS, está

a real possibilidade de criar uma diferenciação de remuneração entre os colaboradores e seus cargos. Através deste recurso, também são estabelecidos critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. Tudo isso, sempre ajustado aos objetivos estratégicos da sua empresa, em equilíbrio com o mercado e no seu segmento de atuação.

→ Saiba mais sobre Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

Gestão e Pesquisa do Clima

Outro ponto que chama a atenção do “quiet ambition” é: as pessoas não estão dispostas de abrirem mão da qualidade de vida. Uma excelente alternativa para mensurar se como os colaboradores de uma organização se sentem, é através da Gestão do Clima. Para isso, a empresa pode recorrer a parcerias com consultorias renomadas do mercado e que já fazem o diferencial para as organizações de vários segmentos e portes.

→ Saiba mais sobre a Gestão e Pesquisa do Clima

Gestão do Desempenho

A Gestão do Desempenho por Competências possibilita que os talentos sejam conduzidos rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, de modo proativo, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. Dessa forma, os colaboradores passam a entender o que é esperado deles, sem que exista a “ideia” de que algo precisa ser sacrificado.

→ Saiba mais sobre Gestão do Desempenho

A Tecnologia como Aliada

Em plena Era da IA, não é mais permitido resistir e nem negar o quanto a tecnologia passou a fazer parte da vida das pessoas e, consequentemente, das empresas. Vale aqui ressaltar que não é mais preciso “perder os cabelos”, pensando em como a Gestão de Pessoas pode, por exemplo, mergulhar no meio tecnológico e, ao mesmo tempo, gerar resultados. Nesse caso, já se encontra ao alcance das organizações softwares que oferecem resultados que podem ser comprovados.

→ Conheças nossas tecnologias

Sua empresa precisa se “proteger” do “quiet ambition” e adotar ações práticas de Gestão de Pessoas?

Preencha o formulário abaixo e converse com um especialista da Leme Consultoria. Você vai se surpreender com o que podemos fazer pela sua organização!

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

São as Hard? São as Soft? Não, são as Mad Skills!

por Patrícia Bispo | 28/05/2025

Quando falamos que as empresas estão em constante processo de transformação, ainda, encontramos pessoas que pensam que é um exagero fazer tal afirmação. Então, vejamos… Até pouco tempo, desenvolver as Hard Skills e as Soft Skills tornou-se o foco dos profissionais que desejavam ter boas chances de empregabilidade e ganhar destaque no mercado de trabalho e até internamente, nas empresas em que atuavam.

SÓ PARA LEMBRAR: as Hard Skills são as competências ou capacidades técnicas comprovadas através de certificados, diplomas, testes aplicados na prática, inclusive no processos seletivos etc. Dentre as Hard Skills que se caracterizam por serem tangíveis, podemos citar: conhecimentos em Recursos Humanos, domínio escrito e fluência de idiomas estrangeiros, experiência no atendimento ao cliente etc.

Enquanto isso, as Soft Skills são consideradas como sendo as competências intangíveis e correspondem às habilidades pessoais que não são constatadas através de diplomas, mas sim podem ser identificadas no convívio diário com os talentos organizacionais. São exemplos de Soft Skills: boa comunicação, relacionamento pessoal, planejamento, habilidade de atuar sob pressão, abertura para mudanças etc. Essas, especificamente, estão intimamente ligadas ao campo comportamental.

A VEZ DAS MAD SKILLS

Depois das Hard e das Softs, chegaram as Mad Skills. Isso mesmo, agora as atenções das empresas se direcionam para as Mad Skills que, quando traduzidas para o português, podem ser compreendidas e chamadas de “habilidades incríveis” ou “fora do comum”. Se você não está familiarizado com essa “onda” mas pretende surfar nas tendências das empresas, relaxe. As Mad Skills nada mais são do que as habilidades que envolvem hobbies e/ou interesses pessoais e que tornam um colaborador diferente e até especial, quando comparado aos pares do ambiente de trabalho.

Ao que tudo indica, as Mad Skills chegaram para dar um “novo fôlego” à captação de talentos. Isso porque quando são levadas em consideração durante a realização de um processo seletivo, o recrutador é capaz de identificar características específicas da personalidade e dos potenciais de um determinado candidato. Caso, você esteja imaginando que as Mad Skills não estão com tanto destaque assim, fique “ligado” nessa informação.

Dados obtidos através da 2ª edição do Índice de Confiança da Robert Half, que ouviu RHs, profissionais empregados e pessoas desempregadas, confirmou que 66% dos recrutadores valorizam as Mad Skills, ao avaliarem um candidato. Enquanto isso, 17% dos responsáveis pelas seleções das empresas reforçaram que consideram as Mad Skills relevantes, ao fazerem uma comparação com o setor ou à área de atuação do profissional que concorre a uma oportunidade de trabalho. Vale ressaltar que essa tendência já ganhou destaque nos países europeus e, cada vez mais, conquista simpatizantes no Brasil.

Na visão de muitos recrutadores, as Mad Skill que também passaram a ser consideradas como atividades extraprofissionais conseguem revelar outros aspectos relevantes para os profissionais da atualidade. Dentre esses, podemos citar: capacidade de o indivíduo equilibrar vida pessoal e carreira, vontade dos profissionais trabalharem o autodesenvolvimento fora do local onde são exercidas as atividades laborais, humanização do candidato e evidências para liderar equipes.

EXEMPLOS DE MAD SKILLS

Para que você se familiarize um pouco mais com as Mad Skills, aqui vão alguns exemplos. Habilidades para: pintura, desenho, música, cultivo de plantas frutíferas e/ou ornamentais, criatividade para reciclar materiais, práticas esportivas coletivas, voluntariado, leituras favoritas, entre outras.

MAD SKILLS E CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Depois de ler o conteúdo acima, será que você conseguiu captar a contribuição que as Mad Skill trazem para a cultura e o clima organizacional? Seja qual for a sua resposta, vamos citar algumas evidências do impacto da Mad Skills e que merecem a atenção da área de Recursos Humanos.

Esses talentos que agregam à sua bagagem as Mad Skills conseguem contribuir para a eficiência dos processos adotados pelas organizações, uma vez que trazem consigo competências fundamentais para o fortalecimento tanto da cultura quanto do clima organizacional. Esses profissionais se destacam em características muito valorizadas pelas empresas como criatividade e capacidade de adaptação às mudanças, ou seja, dois “ingredientes” que ajudam expressivamente a alavancar qualquer negócio.

Fique, ainda, antenado para o fato de que as Mad Skills costumam contribuir para a abertura de novos horizontes ligados à inovação no ambiente de trabalho. Isso porque o colaborador que “transborda” as Mad Skills além de ser um campo fértil para a transformação, costuma ajudar seus pares a “mergulharem” na mesma sintonia de que enfrentar desafios é o primeiro passo para vencer obstáculos que impactam tanto na performance individual quanto coletiva.

E você RH? Já está preparado para conviver e levar as Mad Skills para sua empresa?

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

Adeus, Home Office?

por Patricia Bispo | 07/05/2024

Durante o período pandêmico, as empresas precisaram realizar demissões e reverem seus sistemas de trabalhos. Isso levou milhares de profissionais de todo o planeta a migrarem para o home office. Esse foi um período delicado sob a óptica da Gestão de Pessoas, uma vez que nem todos os líderes e liderados haviam vivenciado o trabalho remoto.

É interessante esclarecer que o teletrabalho está previsto no Artigo 75-B da Consolidação das Leis de Trabalho (CLT). Este sistema de trabalho estabelece que a atividade laboral seja realizada na casa do colaborador ou em coworking, por exemplo. Eventualmente, o funcionário pode comparecer à empresa em determinados dias.

Com a chegada da imunização contra a Covid-19 e o relaxamento do distanciamento social, as organizações passaram a vivenciar um outro momento em relação aos modelos flexíveis de trabalho. Isso porque muitas empresas passaram a optar pelo sistema híbrido que, no Brasil, é objeto da MP 1.808/22 e estabelece a preponderância de dias trabalhados na empresa, bem como a possibilidade de o funcionário também realizar suas atividades em casa.

REMOTO OU HÍBRIDO?

Em 2023, a Robert Half realizou um estudo e entrevistou 387 fontes, entre companhias e funcionários, e constatou que os dois lados estavam dando preferência ao modelo híbrido, uma vez que era a realidade vivenciada em 48%, ou seja, naquela oportunidade boa parte dos empresários optaram pela modalidade híbrida. O mesmo levantamento constatou que o retorno ao sistema 100% presencial era o objetivo de 38%. Das organizações que optaram pelo trabalho híbrido, 30% exigiam a presença dos funcionários no escritório três vezes na semana, e 28%, duas vezes.

Em agosto do mesmo ano, outra pesquisa realizada pelo ResumeBuilder ouviu mil tomadores de decisões corporativas em relação aos planos de retorno ao modelo tradicional. Os números coletados constataram que 90% das empresas já sinalizavam a preferência pelo retorno do trabalho presencial, em 2024. Essas informações se confirmaram, atualmente as companhias querem seus colaboradores de volta às instalações físicas.

SISTEMA 4 DIAS DE TRABALHO

Em meio às conversas sobre os modelos flexíveis surgiu, ainda, a possibilidade de aumentar a produtividade através do movimento

“4-Day Week”, onde a semana de quatro dias úteis seria uma alternativa para melhorar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

POR QUE 100% PRESENCIAL?

Depois de tantas idas e vindas, as empresas tendem a optar pelo retorno do trabalho 100% presencial e a melhoria do desempenho tem sido o principal argumento das empresas para trazerem os funcionários para os escritórios. Inclusive, muitas organizações estão tomando como base uma pesquisa da Universidade de Stanford, publicada em julho de 2023.

Nesse levantamento, os estudiosos britânicos afirmaram que o modelo remoto pode resultar em uma queda na produtividade entre 10% e 20%, quando se faz um comparativo com o sistema presencial. Entre os fatores que podem estimular essa perda de entrega, estão: desconexão entre os membros da equipe, comprometimento da comunicação entre os colaboradores e até mesmo a redução da motivação.

DESAFIOS DO PRESENCIAL

Se durante a pandemia, as organizações encontraram dificuldades para adotar o home office, “ironicamente” os dirigentes corporativos também estão enfrentando desafios para levar as pessoas para dentro dos escritórios. Dentre os obstáculos que precisarão ser superados, estão:

Resistência à transição do remoto para o presencial, uma vez que muitos talentos criaram uma rotina que equilibrou a vida profissional e pessoal.
Comprometimento da qualidade de vida e prejuízo na gestão do tempo, porque as pessoas terão que voltar a enfrentar os caóticos engarrafamentos diários, principalmente nas grandes cidades.
Possibilidade de viabilizar transporte para que os colaboradores não fiquem sujeitos aos imprevistos que ocorrem nos sistemas de transportes públicos como, por exemplo, greves de motoristas de ônibus e metroviários, bem como problemas de infraestrutura e de manutenção nos meios de mobilidade.
Desconforto dos profissionais em cumprir a rigidez de horários e provável redução da flexibilidade que foi conquistada no trabalho à distância.
Reorganização dos espaços físicos para receber todos os colaboradores que atuavam, seja em sistema híbrido ou completamente remoto.

E quanto a você que é RH, qual tem sido a sua estratégia para vencer as “barreiras” em relação ao retorno do trabalho presencial?

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

O que é Arquitetura Organizacional e quais os benefícios?

por Patricia Bispo | 20/02/2024

Tornou-se quase que uma rotina vermos profissionais de Recursos Humanos que lidam com:

→ Reclamações de líderes que relatam que se sentem sobrecarregados e que atuam com estruturas mal dimensionadas.
→ A constatação de que há confusões nos papéis e nas responsabilidades dos cargos existentes nas empresas.
→ O peso da substituição ineficiente de colaboradores considerados chaves para o negócio.

Como consequência desses entraves, o RH é obrigado a colher frutos amargos como, por exemplo:

→ Recorrência de operações ineficientes e metas não alcançadas.

→ Perda de resultados e operações artesanais que se disfarçam de replicáveis.

→ Ausência de suporte para as áreas cinzentas das organizações.

Mas, por que isso ocorre? A raiz destes problemas podem estar diretamente relacionadas à falhas na Arquitetura Organizacional (AO) que, na prática, corresponde a um conjunto de práticas e metodologias relacionadas ao ciclo da vida da companhia. Vale salientar que a Arquitetura Organizacional objetiva contribuir para o planejamento estratégico e fornecer instrumentos de análise para a organização da companhia.

Quando paramos para avaliar o peso e a importância da Arquitetura Organizacional, as respostas surgem naturalmente. Vamos listar alguns bons motivos para que as empresas deem mais atenção à Arquitetura Organizacional:

→ A AO leva a empresa a se tornar competitiva em relação a um mercado cada vez mais exigente porque se torna um “caminho” para obter o melhor que encontramos tanto nos processos quanto nos profissionais.

→ Sabemos que é fundamental que uma organização compreenda a influência interna e externa que impactam nas suas práticas. Neste ponto, a Arquitetura Organizacional possibilita que as influências sejam conectadas através de um único condutor e, consequentemente, permite a identificação dos processos mais adequados ao negócio, ao ramo de atuação da companhia e ao consumidor.

→ Implementação de um sistema que estimule a replicabilidade eficaz, bem como a dependência de indivíduos considerados chave e a garantia da continuidade dos negócios. Lembremos aqui que a replicabilidade, sob a ótica corporativa, pode ser compreendida como um modelo de trabalho com condições de ser instalado em outros cenários com facilidade e performance positiva.

Gostou do artigo? Compartilhe!

Já é assinante do Papo de RH?

Receba em seu e-mail as informações mais completas com dicas práticas para você levar o seu RH para outro patamar!

Empresas investem na saúde mental e têm bons motivos

por Patrícia Bispo | 25/01/2024

Dados do relatório global “Estado Mental do Mundo 2022”, encomendado pela Sapiens Labs, revelou que o Brasil tem o 3º pior índice de saúde mental, considerando-se respostas obtidas em 64 países. O estudo citou que, no planeta, mais de 300 milhões de indivíduos são vítimas da depressão. Já no Brasil, esse número alcança o patamar de 11 milhões de pessoas.

Outras informações relevantes surgem através do estudo “O Cansaço da Mudança”, da Gartner, que confirmou como as transformações impactam diretamente no bem-estar dos talentos. Os números deste levantamento enfatizaram que quando os colaboradores enfrentam o cansaço da mudança, eles têm: 42% menos intenção de permanecer na empresa; 17% menos contribuições para a organização; 30% menor nível de confiança; 22% menos vontade de ir além do necessário; e 27% menos capacidade de responder às mudanças.

Para quem pensa que esse assunto perderá espaço e deixará de ser abordado em 2024, engana-se. No Brasil, o Ministério da Saúde (MS) demonstrou sinais claros de que as atenções estarão voltadas para a saúde mental. Neste sentido, o MS aprovou, em dezembro de 2023, uma portaria que incluiu o Burnout em uma lista de 165 doenças relacionadas ao ambiente de trabalho. Aqui, vale lembrar que o adoecimento de muitos profissionais surge como reflexo de fatores como: lideranças tóxicas, cobrança de metas inatingíveis, falta de infraestrutura adequada para a realização das atividades laborais, inexistência de perspectivas de crescimento interno etc.

Diante desses dados, podemos constatar que a saúde mental possui dois pontos relevantes para serem ponderados. Primeiro: não é um fato isolado e conta com proporções preocupantes. Segundo: precisa da atenção de toda a sociedade, inclusive das empresas.

Na opinião do diretor de Recursos Humanos para a América Latina da Parker Hannifin, Marcelo Madarász, na tentativa de se compreender as dinâmicas organizacionais nos deparamos com uma necessidade de que ocorra um aprofundamento na análise dos cenários. Para tanto, o conhecimento de diferentes autores e teorias podem ajudar de forma significativa. A Parker Hannifin é uma empresa líder mundial no desenvolvimento de tecnologias para movimento e controle, presente em mais de 50 países.

Da mesma maneira que há a pirâmide motivacional de Maslow que conhecemos, existe um autor chamado Richard Barrett que criou uma escala dos níveis de consciência. Cada um dos níveis possui valores específicos e o primeiro passo seria compreender em que nível cada um está operando para, na sequência, entender o nível da organização. Além disso, as pessoas que operam em níveis mais baixos contam com determinadas necessidades que nos obrigam a perceber que não há um remédio universal para as questões enfrentadas nos ambientes de trabalho. Os dramas vividos por quem está no modo sobrevivência são distintos dos que buscam propósito e significado ou, ainda, dos que querem construir um legado para as gerações futuras e que, portanto, se mobilizam para tal, esclarece Madarász.

"A saúde mental dos trabalhadores faz parte de um contexto muito maior e mais complexo que não nos permite ficar em uma análise superficial”.

Marcelo Madarász, diretor de RH para a América Latina da Parker Hannifin

Para muitos profissionais, o exercício do ofício está descolado de algo ligado ao propósito e isto pode ter consequências negativas. Inclusive, o diretor de RH pondera que um caminho para diminuir o risco das doenças mentais seria através: do autoconhecimento; da clareza de como se atua internamente; da compreensão de propósito; do alinhamento entre os valores pessoais e os da organização; do senso de pertencimento; além do entendimento que é possível fazer a diferença. É necessário perceber a contribuição individual para o todo.

Ao ser indagado sobre a relevância de se trabalhar a saúde mental dentro das organizações, o diretor de Recursos Humanos da Parker Hannifin relembra que antes de migrar para a de Gestão de Pessoas, há muito anos, sua atuação era na área clínica. “Me formei em Psicologia, com habilitação para as áreas clínica, organizacional e educacional. Após a graduação fiz formação em Psicanálise. Atuei como acompanhante terapêutico de pacientes psicóticos, fiz estágio em hospitais psiquiátricos e atuei no meu consultório, atendendo adultos. Quando mudei para a área de RH, entendi que se não a principal, pelo menos uma das mais importantes missões para o gestor de pessoas seria salvaguardar a lucidez própria, dos colaboradores, das equipes e das organizações. O ambiente organizacional é complexo e o ser humano ainda mais. Temos que tomar cuidado para não cairmos nas armadilhas do ‘triângulo do drama’, no qual facilmente nos colocaríamos como vítimas e a empresa como perseguidora. A realidade é que o colaborador traz consigo sua própria história e os ambientes podem contribuir para criação de patologias ou não”, explica.

Para Marcelo Madarász, de forma evidente o papel do líder é crucial para a saúde mental e campanhas como a do Janeiro Branco são bastante importantes para que o tema ganhe espaço e relevância. “Não apenas o profissional de RH, mas todos os gestores e os colaboradores têm o dever de atuar como guardiões de um ambiente que seja o mais seguro possível, incluindo não somente a segurança física, mas também a segurança psicológica”, reforça.

Foco na Saúde Mental

Quando indagado sobre a postura que a Parker Hannifin possui em relação à saúde mental dos profissionais, o executivo de Recursos Humanos diz que primeira resposta que vem à sua mente está ligada aos esforços para deixar claro a todos os colaboradores seu propósito organizacional que é “Viabilizar Soluções de Engenharia para um Futuro Melhor”. Como líder global em tecnologias de movimento e controle, a Parker desempenha um papel fundamental em aplicações que possuem um impacto positivo no mundo.

Na sequência, continua o diretor de RH, é necessário que cada um dos colaboradores e das Equipes de Alta Performance (EAPS) percebam que suas contribuições são valiosas. Vale salientar que o próprio projeto das EAPS conta como um objetivo relevante: o fortalecimento do coletivo, do trabalho em equipe e da cooperação. Somando-se a esse posicionamento, encontram-se ações que visam criar um ambiente de confiança e reforçar que a segurança psicológica é algo que deve ser estimulado e vivido em todas as relações, em uma cultura que valorize a dimensão humana.

“Desde a criação do projeto de mudança cultural chamado Viva Novos Tempos, a escolha foi por uma gestão baseada em valores e princípios. Queremos colaboradores e líderes que sejam verdadeiros representantes desta cultura. Do ponto de vista mais prático, está em nossa estratégia ações de ESG, que na dimensão do S, traz um conjunto de temas de Responsabilidade Social que reforçam o orgulho de pertencer, o amor a uma causa e ao trabalho voluntariado, que ajudam muito a criar esta conexão que contribui para a promoção da saúde mental”, diz Marcelo, ao complementar que como em toda empresa há pressões e cobranças por resultados, mas a maneira como a Gestão de Pessoas é feita, contribui para o espírito de mutirão e de verdadeiro engajamento. A comunicação aberta e transparente é uma forte aliada dentro deste contexto.

Ações Práticas de Saúde Mental

Para ter noção de como as iniciativas práticas direcionadas à saúde mental funcionam na Parker Hannifin, o diretor de RH destaca algumas como as ações focadas para o bem-estar. Aqui, abre-se espaço para as campanhas de qualidade de vida como, por exemplo, às relacionadas ao estímulo para as atividades físicas, de controle do peso e da pressão arterial, do combate ao sedentarismo, da prevenção ao câncer de mama e de próstata. Há, também, incentivos às atividades de conscientização postural, horário flexível, modelo híbrido de trabalho, celebrações de datas especiais que incluem a participação dos familiares.

As propostas para valorizar a saúde mental contam, ainda, com a realização de encontros sobre saúde e carreira, criação de espaços para ginástica laboral e despressurização, meditação, programas de desenvolvimento de liderança, bem como outros eventos a exemplo dos “Encontros com a Liderança” e do “Diálogo com o Presidente”.

Para mensurar a eficácia dos investimentos em saúde mental e receber o feedback dos colaboradores, a Parker Hannifin recorre, anualmente, a uma pesquisa global de engajamento. “Após a divulgação dos resultados, são criados grupos focais para a discussão dos resultados e da elaboração de planos de ação que são realizados e acompanhados ao longo do ano. Além da pesquisa interna, participamos da pesquisa da GPTW e da FIA. Somos certificados por ambas desde 2017”, reforça Madarász, ao destacar que investir ou não na saúde mental dos colaboradores e na criação de um ambiente mais saudável, de forma abrangente e aprofundada, é o que vai permitir a perenidade da organização.

Praticar atividades laborais e dar aquela relaxada em um ambiente agradável fazem parte das estratégias da Parker Hannifin para melhorar a qualidade de vida dos profissionais.

Por fim, Madarász diz que cada vez mais os colaboradores escolhem suas empresas. “Certamente, uma organização que cuida do bem-estar e da saúde de seus profissionais contribui para a construção de uma marca, de uma empresa que estará na preferência de seus colaboradores e que, portanto, é desejada pela força de trabalho ou não”, conclui.

Gostou do artigo? Compartilhe!