Por que o RH é essencial na Responsabilidade Social Corporativa?

por Patrícia Bispo | 15/10/2024

Já faz um bom tempo que a área de Recursos Humanos vem sendo convocada para ter uma atuação estratégica nas empresas dos mais variados portes e segmentos. Isso não aconteceu por acaso, afinal cabe ao RH lidar com o bem mais valioso de uma empresa e que agrega o diferencial para a obtenção de uma performance diferenciada e de sucesso: as pessoas. Inclusive, no dia a dia, vemos que o profissional de RH conquistou muitas atribuições que valorizam seu escopo de atuação no campo corporativo.

Dentre as tantas incumbências dadas ao RH contemporâneo entrou em cena a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) que pode ser compreendida como sendo a promoção e o estímulo ao bem-estar social e ambiental. Vale lembrar que na atualidade, a Responsabilidade Social ganhou amplitude de valor e a organização que não a valoriza, cai em uma verdadeira área de risco. Para se ter uma ideia de como a ser socialmente responsável é relevante na atualidade, segundo pesquisa da Associação Paulista de Supermercados (APAS), 95% dos consumidores brasileiros dão prioridade para produtos e serviços de empresas que investem em ações sustentáveis e 64% já deixaram de consumir uma marca ou frequentar um estabelecimento ao saber que a organização ou seus funcionários não tiveram um comportamento ético.

Voltando especificamente ao eixo da área de Recursos Humanos, quais são as práticas e as políticas do Recursos Humanos que estão incluídas dentro da RSC? Vamos a algumas delas!

RSC na Captação e Retenção dos Talentos

Ao falarmos sobre Responsabilidade Social Corporativa, devemos lembrar que ela começa a partir do Recrutamento & Seleção, sendo extensiva à retenção dos talentos. De forma objetiva, podemos dizer que a condução de uma seleção que é pautada na imparcialidade e considera a escolha dos profissionais pelas suas competências técnicas e comportamentais, abre espaço para que todos tenham oportunidades igualitárias de se tornarem profissionais de sucesso.

Inclusive, há processos seletivos são direcionados apenas para pessoas com necessidades especiais, assegurando que esses talentos também possam mostrar seus valores e as contribuições tanto para as empresas que os contratam quanto para a sociedade como um todo.

Cultura Organizacional e Ética

Sem dúvida alguma, a atuação do RH está intimamente relacionada à Cultura e à Ética Corporativa, uma vez que a área pode ser considerada uma “mola propulsora”. Nesse ponto, o profissional de Recursos Humanos está presente na elaboração de Códigos de Conduta Corporativos que devem ser amplamente divulgados entre os colaboradores.

É importante ressaltar que através dos Códigos de Ética, sejam esses impressos ou divulgados nos canais virtuais e oficiais, os profissionais passam a conhecer: as posturas podem ou não serem adotadas no dia a dia; os canais que eles devem recorrer, caso se sintam “prejudicados” de alguma forma ou mesmo constatem que outros colaboradores estão sendo lesados de alguma forma. Graças à valorização da Cultura e da Ética Corporativa, uma organização preserva sua imagem junto aos clientes internos e externos, perante a sociedade e aos stakeholders.

Capacitação Interna

defende que o indivíduo seja o protagonista da sua vida pessoal e profissional, uma vez que a pessoa deve estar disposta a evoluir ou ficará estagnada no “tempo e no espaço”. Por outro lado, é bom lembrar que isso não isenta o RH de contribuir para o desenvolvimento humano, pois é a partir da postura da área de Recursos Humanos que surgem as iniciativas que levam os colaboradores a trabalharem pontos considerados “fracos” e, dessa forma, permitir que todos consigam ter as competências técnicas e comportamentais valiosas para o negócio.

Quando se criam oportunidades de desenvolvimento, ganha não apenas o profissionais, mas também a empresa que passa a ter um time que agregue valor diferenciados nos vários subsistemas que integram toda sua estrutura.

E agora RH, você deseja saber mais sobre como sua empresa pode investir e aplicar iniciativas focadas na Responsabilidade Social Corporativa?

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Como fracassar uma Avaliação de Desempenho?

por Patrícia Bispo | 15/10/2024

Sabemos que através do processo da Avaliação de Desempenho tanto a empresa quanto os colaboradores passam a ter consciência de quais competências e habilidades são consideradas fortes, bem como as que precisam ser trabalhadas pelos talentos. Até aqui, tudo bem! Contudo, quando fazemos uma análise de como as organizações conduzem a Avaliação de Desempenho, nos deparamos com algumas situações que mais parecem nos dizer: “Aprendam conosco a como fracassar uma Avaliação de Desempenho”. Vamos conferir algumas dessas dicas que se tornam verdadeiras “pérolas”?

Considere a Avaliação de Desempenho apenas como mais um recurso para ganhar popularidade junto à alta direção, afinal vão acreditar que o RH está trabalhando “pra valer”.

Não se preocupe em escolher uma metodologia que se enquadre à realidade e à cultura organizacional, isso porque toda Avaliação de Desempenho é igual e parece mais “receita de bolo”.

Se a área de RH não tem familiaridade com esse tipo de processo, relaxe. Recorra ao Google ou a outro buscador para saber como conduzir um processo de Avaliação de Desempenho de forma rápida e sem critério algum.

Outro ponto considerado dispensável é recorrer a parceiros que saibam conduzir uma Avaliação de Desempenho. Certamente, isso fará com que todos os holofotes recaiam sobre você e mostrarão sua autossuficiência.

Quem disse que uma Avaliação de Desempenho precisa do apoio da alta direção e das demais lideranças da empresa? Isso é perda de tempo. Certo?

Não apresente os benefícios que uma Avaliação de Desempenho pode oferecer a uma empresa. Comunicar os objetivos, as fases e os resultados que podem ser obtidos é completamente desnecessário.

Os colaboradores não precisam entender que Avaliação de Desempenho é um instrumento que leva à evolução e que não é necessário temê-la. Deixe que pensem que é um processo similar a uma “caça às bruxas”.

Sinceramente, é impraticável ter um cronograma que explique as fases da Avaliação de Desempenho. Isso porque é muito mais vantajoso deixar que o processo pareça um rolo compressor em cima de todos os níveis hierárquicos.

Para complicar ainda mais a situação, nem pense em utilizar os canais de comunicação da empresa para explicar como a metodologia será aplicada e não leve a sério aquele antigo ditado do Chacrinha que diz: “Quem não se comunica, se trumbica”.

Quando concluir todo o processo, engavete a Avaliação de Desempenho em um lugar que nem você consiga se lembrar.

Se sua empresa costuma sabotar a Avaliação de Desempenho, a orientação que fica é:

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Leme é referência em Remuneração

por Patrícia Bispo | 14/10/2024

Quando falamos sobre Remuneração e, especificamente, em implementação de Plano de Cargos, Carreiras e Salários podemos afirmar, sem dúvida alguma, que a Leme é referência no assunto. Isso porque, desde 2007, a consultoria decidiu mergulhar com profundidade nos assuntos ligados à área de Remuneração.

Pois bem, antes de dar detalhes sobre a relação da Leme com Remuneração, é preciso falarmos um pouco sobre os sistemas existentes na área. Desde a Revolução Industrial, alguns métodos foram criados, tendo alguns menor ou maior grau de aceitação e de precisão junto às organizações. Dentre esses, podemos destacar: Escalonamento; Comparação aos Pares; Comparação por Fatores; Método de Pontos; Metodologia Hay e outros métodos específicos de consultorias que foram elaborados a partir do Sistema de Pontos.

Sem desmerecer qualquer um dos métodos criados, apenas para ganharmos tempo, vamos nos focar no Método de Pontos. É interessante explicar que a Metodologia de Pontos é um sistema de domínio público e dessa forma não é uma marca registrada, não possui dono e pode ser utilizado por qualquer empresa.

Historicamente falando, o ápice da utilização do Método de Pontos ocorreu na década de 70, do século passado. Foi nessa época que começaram a chegar ao Brasil as multinacionais e a Administração de Cargos e Salários ganhou mais força em território nacional. Agora, vamos entender o motivo que faz da Leme ser uma consultoria referência em Remuneração e, consequentemente, na implementação de Planos, Cargos, Carreiras e Salários.

Referência em Remuneração

A história da Leme no universo da Remuneração começou através de uma parceria firmada com a Huczok Consulting, em 2007, culminando em uma fusão entre as duas consultorias a partir da primeira década do século XXI.

Para uma melhor compreensão de como tudo fluiu com naturalidade até o momento, o fundador da Huczok Consulting, Romeu Huczok estudou com profundidade o Sistema de Pontos que existia e era utilizado nos Estados Unidos. Então, ele fez uma adaptação para atender a realidade e as necessidades das empresas no Brasil. Vale salientar que de lá para cá, a metodologia passou por mudanças, pois o mercado não ficou estagnado. Contudo, ainda é inspirada na lógica matemática inicial.

Hoje, a Leme tem orgulho em dizer que realizou inúmeros trabalhos na área de Remuneração Estratégica, em empresas públicas e privadas, em todo o território nacional. Atualmente, a consultoria desenvolve soluções em Remuneração Fixa e Variável, bônus e benefícios para engajar colaboradores e aumentar a produtividade, sempre de forma estratégica.

Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Uma das especialidades da Leme Consultoria é a elaboração e implementação de Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS). Por meio desse instrumento estratégico, é possível analisar, atualizar e equalizar a estrutura dos cargos e das funções das organizações, além de estabelecer as regras de administração salarial e definir parâmetros justos e técnicos. Através do Plano de Cargos, Carreiras e Salários pode-se elaborar uma diferenciação de Remuneração entre os colaboradores e seus cargos, bem como estruturar critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. Tudo isso ajustado aos objetivos estratégicos da empresa, em equilíbrio com o mercado e o segmento de atuação de cada cliente.

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Meritocracia: profissionais valorizados, talentos motivados

por Patrícia Bispo | 14/10/2024

A busca por talentos que agreguem diferenciais expressivos aos resultados dos negócios tornou-se uma rotina para as empresas, bem como um fator de sobrevivência diante da acirrada competitividade evidenciada no âmbito corporativo. Se por um lado as organizações esperam que os talentos contratados ofereçam performances significativas, por outro os colaboradores desejam ser reconhecidos pelo desempenho que entregam às companhias.

Um dos recursos que permite que exista um equilíbrio entre as expectativas das empresas e dos profissionais é a meritocracia – sistema que tem como base recompensar e oferecer diversas formas de reconhecimento aos colaboradores, sem levar em consideração as relações de amizade, grau de parentesco ou de redes de proteção. O foco deste processo de gestão é o mérito dado a cada profissional a partir de uma avaliação.

Podemos ressaltar que a meritocracia é um processo que leva as pessoas de uma organização a se posicionarem em uma única posição inicial. Esses funcionários, por sua vez, passam a ter oportunidade de disputarem as conquistas entre si. Na prática, o sistema meritocrático compreende que toda bonificação e/ou promoção será dada mediante uma análise de merecimento do profissional.

Geralmente, o sistema meritocrático é implementado em organizações competitivas e que costumam valorizar os funcionários através de bonificações, aumento salarial ou oferta de cargos mais elevados, para que o indivíduo tenha ascensão profissional interna. Outro ponto que caracteriza a meritocracia é que este processo torna-se um estímulo motivacional, motivando que os talentos deem o melhor na realização de suas atividades laborais.

O que compromete a meritocracia?

Apesar de apresentar uma proposta clara onde todos os que atuam em uma empresa têm chances de crescimento profissional ou de receber bonificações, a meritocracia não é tão simples de ser implementada. Mas, por quê? Primeiro, porque deve estar ligada diretamente à Gestão de Pessoas da organização. Segundo: pode ser interpretada como sendo um desafio para as lideranças, uma vez que é indispensável acompanhar os “passos dados” por cada liderado. Outro ponto que costuma se tornar uma barreira para a meritocracia acontece quando a empresa tenta implementar o processo sem que exista profissionais que dominem o assunto e que, consequentemente, não terão condições de dar o suporte necessário ao processo.

Afinal, que fatores contribuem para o êxito do sistema meritocrático? O primeiro deles é deixar claro para os colaboradores quais são as regras que fazem a meritocracia engrenar. Para isso, a empresa deve recorrer a uma linguagem objetiva, que não deixe margens para o surgimento de dúvidas.

Na sequência, é fundamental explicar para todos os níveis hierárquicos quais são metas que devem ser alcançadas e/ou superadas. Vale ressaltar que a meritocracia precisa ter como base o que é tangível e que, ao olharem a proposta da organização, as pessoas possam digam: “As metas são audaciosas, mas podem ser alcançadas”.

Recompensas

Outro fator que precisa ser divulgado junto aos colaboradores é o tipo de recompensa que a meritocracia ofertará, a partir da entrega e da obtenção de resultados de cada profissional. Para isso, a organização deve adotar indicadores quantitativos de desempenho que permitam que os talentos identifiquem em qual “estágio” encontram-se suas respectivas performances. Nessa etapa, a avaliação de desempenho passa a ser considerada uma ótima aliada no contexto vivenciado pela empresa, pois permite que tanto as lideranças quanto os liderados identifiquem que ações estão no caminho certo e quais aquelas que precisam de uma nova estratégia para que as metas sejam atingidas.

Essa também é uma ótima oportunidade para conhecer nossos métodos de Gestão do Desempenho que certamente atenderão às necessidades da sua empresa. Para saber mais, clique aqui.

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RH x Job Hopping

por Patrícia Bispo | 29/05/2024

Você já parou para pensar como estão os níveis de rotatividade no mercado de trabalho no Brasil e no planeta? Vamos a alguns números. Em 2020, dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) revelaram que 2,47 milhões de profissionais da Geração Z, com idade entre 18 e 24 anos, ficaram menos de três meses na mesma empresa. Dos jovens nessa faixa etária apenas 24% ficaram dois anos em uma única organização.

Quando a análise estatística foi direcionada para trabalhadores na faixa dos 40 a 65 anos, o número de pessoas que permanecem no mesmo emprego chegou a 4 milhões, o correspondente ao dobro das gerações mais novas.

Fazendo um rápido giro, no âmbito global, podemos tomar como base o “Índice de Tendências de Trabalho 2022”, publicado pela Microsoft. Esse levantamento destacou que há um expressivo número de colaboradores em busca de novas colocações. O total de indivíduos à procura de novas oportunidades, em todo o planeta, alcançou o patamar de 43%. Todo esse cenário não ocorre por “acaso” e muitos especialistas afirmam que o “Job Hopping” está inserido neste contexto e é considerado uma tendência que cresce de forma ascendente no mercado de trabalho.

Vale lembrar que a tendência de demissões voluntárias em nível mundial ganhou forma durante a pandemia da Covid-19, iniciada nos Estados Unidos. Esse movimento recebeu o nome de “Grande Renúncia”.

Dando um salto para o momento atual, mais do que nunca as empresas direcionam as atenções para a retenção dos talentos, principalmente dos que integram a Geração Y. Isso porque, esses profissionais são personagens da tendência chamada Job Hopping – um movimento que se caracteriza pelo curto período de tempo que os colaboradores mais jovens permanecem em uma empresa, já que “saltam de trabalho em trabalho” com constância. É importante destacar que os estudiosos não sabem precisar a origem exata desse movimento.

Em linhas gerais, o Job Hopping concentra jovens com perfis digitais, ou seja, os talentos mais requisitados, na atualidade. Esses profissionais trazem uma característica específica: optar por “pular de emprego em emprego”, com frequência acentuada. Essa tipologia passou a ser chamada na área Recursos Humanos como “Job Hoppers” ou “Job Jumpers” (pula empregos) e possui outra peculiaridade: a contínua ânsia de superação que acompanha a juventude.

Diga-se de passagem que quando se fala a expressão Job Hopping muitos RHs ficam estressados, já que quando a rotatividade está em alta vários problemas surgem como, por exemplo:

O colaborador que sai da empresa leva consigo o conhecimento tácito, ou seja, aquilo que é pessoal e não se encontra formalizado em livros ou computadores.
Gasto de tempo e de recursos em novos processos seletivos para ocupar as vagas em aberto.
Investimento na integração e na adaptação dos talentos que chegam à organização.
Comprometimento do Clima Organizacional, pois se o turnover se tornar expressivo, os colaboradores podem questionar – “O que estou fazendo aqui? Será que a concorrência é melhor para minha carreira?”.
Comprometimento da empresa em relação à sociedade, já que pode ser vista como uma organização que não “cuida” das pessoas.

MOTIVAÇÃO DOS JOB HOPPERS

Dentre os motivos que mais estimulam os jovens a serem Job Hoppers, podemos mencionar: vontade de ampliar os conhecimentos; procura por empresas que oferecem remuneração e benefícios mais atraentes; busca por estruturas que possibilitem melhores condições de trabalho; necessidade de assegurar a melhoria da qualidade de vida; ter sentimento de liberdade profissional; priorização dos objetivos pessoais; necessidade de constante superação de desafios etc.

Outros fatores têm sido apontados como motivadores para o crescimento da tendência Job Hopping:

Desejo de se tornar um nômade digital, ou seja, conquistar a oportunidade de realizar atividades remotas, bem como praticar novas vivências e idiomas não nativos.
Procura por empresas que valorizem e tenham foco na saúde mental e bem-estar dos colaboradores.
Jornadas de trabalho flexíveis e ambientes mais informais.

Temos observado que muitos profissionais de Recursos Humanos estão empenhados em oferecer atrativos para reter os talentos, neutralizando e/ou minimizando os efeitos do Job Hopping. Nesse contexto, podemos citar a adoção de ações que incluem:

GESTÃO DE CLIMA

Recurso que é capaz de identificar de forma preditiva o que os colaboradores estão ansiando, para que o RH possa criar um plano de ação compatível com as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, melhorar os índices de motivação e engajamento.

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IMPLEMENTAÇÃO DE PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

Ação estratégica que estrutura a visibilidade de um plano de carreira, remuneração e ascensão profissional. Essa prática estimula que os talentos internos sintam-se valorizados e reconhecidos pela organização. Um dos resultados desta prática é a captação e a retenção das mentes que fazem o diferencial ao negócio, tornando a empresa mais competitiva frente ao mercado.

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GESTÃO DO DESEMPENHO

Ferramenta de acompanhamento que consegue proporcionar ao colaborador a experiência de crescimento, amadurecimento e aprendizado dentro da própria empresa. É um excelente recurso para que o profissional fique estagnado e saia da zona de conforto para agregar diferenciais individuais e/ou coletivos.

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