Demorou, mas finalmente as empresas estão descobrindo que uma organização nunca será maior ou melhor do que a capacidade de seus colaboradores em gerar valor. Conscientizaram-se que a tecnologia, as máquinas, os processos e as metodologias são ferramentas importantes, mas não funcionarão sem cérebros bem preparados.

Nesse ambiente complexo, os sistemas de medição de desempenho organizacional tradicionais, baseados em indicadores financeiros e contábeis, já não são suficientes para administrar a nova realidade onde os fatores subjetivos são cada vez mais importantes para os resultados.

Por desconhecimento ou pela falta de modelos mais adequados, as ferramentas originárias da era industrial são empregadas para tentar mensurar os novos bens de capital da era do conhecimento: idéias, criatividade, inovação, sinergia, comprometimento. Encarados como um mecanismo de controle, estes indicadores acabam por assumir um caráter repressor, inibindo as tão requeridas potencialidades humanas. O resultado desse descompasso são rios de dinheiro sendo despejados no ralo pela falta de percepção entre as diferenças que separam a antiga era de produção em massa da nova era da informação, assim como as habilidades e as competências que as empresas precisam dominar para se sobressaírem.

Esse novo paradigma impacta diretamente o perfil dos profissionais da área de T&D, pois o modelo que as empresas precisam implantar deve privilegiar o desenvolvimento de atitudes e postura diante do negócio, com uma conexão sólida entre teoria e prática, onde os resultados das estratégias implementadas no desenvolvimento de pessoas confirme a sua capacidade de dar suporte para a organização atingir seus objetivos críticos de negócio.

Uma das causas para o RH ainda ter dificuldades em assimilar esse novo papel é a inexistência de uma aproximação e de uma visão mais clara em relação aos objetivos estratégicos. Se os responsáveis pela área desconhecem os objetivos da organização para o futuro e as oportunidades e ameaças que afligem a empresa no ambiente externo, é claro que não conseguirão alinhar os esforços da sua área aos resultados organizacionais de médio e longo prazos.

Reverter esta situação passa por uma mudança de postura do RH : é ir para a linha de frente para entender o seu papel junto ao público interno e externo, incluindo os clientes. É adotar metodologias mais adequadas à nova realidade das organizações. Hoje, um sistema de gestão por competências – ou gestão do desempenho com foco em competências – bem implantado é o instrumento que melhor determina onde e para quem os esforços de T&D devem ser direcionados, quais esforços são estes, e mais, fontes seguras para medir os resultados de suas ações.

Para os profissional de RH em T&D: incremente planos com mais simplicidade e ofereça mais confiabilidade nas suas propostas. Fale a língua do seu “eleitorado”. Cuide dos líderes da sua empresa. Comece com o fim em mente, SEMPRE alinhado à missão e visão do negócio.

Para o tomador de decisão: envolva sua área de RH-T&D nas decisões estratégicas da sua empresa. E cobre os resultados. Você vai se surpreender. Lembre-se da frase de Peter Drucker, maior guru de administração do século XX: “Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

E, finalmente, para às lideranças: cuidem de suas pessoas.

Fontes: http://empreendedor.uol.com.br/?secao=Noticias&categoria=137&codigo=13317
http://web.infomoney.com.br/templates/news/view.asp?codigo=1456062&path=/suasfinancas/

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