Que tal aproveitar o mês de julho, que para muitos são férias dos cursos de graduação, pós ou do MBA, e colocar a leitura em dia, com essas indicações de livros?
▶ Investir na leitura de um livro que não satisfaz e não agrega em nenhum aspecto da vida é muito ruim. Mesmo que a escolha do livro seja para o momento de relaxamento, ou a opção seja uma leitura para aprimoramento técnico, é muito mais gostoso quando ler faz algum sentido!
Por isso, é comum em grupos profissionais das redes sociais essa troca de indicações de autores, obras ou mesmo temas que estejam em alta. Hoje, nós trouxemos 4 indicações de livros que vão trazer benefícios para você e, muito embora tenham foco no desenvolvimento profissional, eles oferecem muitos insights para a aplicação na vida, de forma geral.
Liderança Positiva: O resgate dos Pontos Fortes, do Flow e dos significados em nossas vidas
Autor: Minoru Ueda Editora Qualitymark
Nossa primeira indicação de livro é esta obra do Minoru Ueda, um dos maiores nomes do mercado nacional quando o tema é a Liderança Positiva. Publicado em 2014, este livro faz coro com os conceitos de outros autores e estudiosos da psicologia humana mundial, sobre a importância de valorizar os pontos fortes das pessoas, no significado e no sentido positivo, e levá-las à sua melhor performance. Essa transformação causa impactos individuais que agregam no processo organizacional, como a comunicação entre líder e equipe. Assim sendo, faz todo o sentido promover a evolução das lideranças em prol de um ambiente colaborativo e de alto desempenho, que resulte em ganhos para todos e, claramente, para a organização.
Os cês da vida
Autor: Carolina Manciola Editora: Qualitymark
Depois de obter sucesso no mercado corporativo com atuação em grandes empresas, Carolina Manciola escolheu seguir carreira como consultora educacional na área de negócios. Nesta obra, Carol faz uma reflexão sobre as suas visões de mundo e propõe, depois da leitura de cada um dos “cês”, que o leitor faça a sua própria reflexão. Cada capítulo contém artigos que desmembram os “cês” que permeiam a vida de todas as pessoas. A leitura não precisa seguir a sequência em que foi capitulada, de forma que o leitor pode escolher aquele “cê” que mais lhe chama a atenção no momento. Leitura leve, escrita por uma profissional “consciente, coerente e consistente”.
Um RH visto de cima – O que a Alta Direção espera que você saiba para fazer a diferença
Autor: Marcia Vespa Editora: Qualitymark
Marcia Vespa já desenvolveu mais de 2 mil líderes de empresas privadas, órgãos públicos e do terceiro setor, de todos os portes e em todo o Brasil, além de outros incontáveis profissionais que já participaram de suas palestras e foram impactados pela força de suas palavras. Foi a partir da experiência que acumulou nas mais de 2 décadas de atuação que Marcia estruturou esse livro, que é um guia com depoimentos e expectativas da alta administração em relação ao RH. Marcia também compilou as principais queixas em relação à liderança, apontadas pelos mais de 6 mil profissionais com os quais teve contato em toda a sua jornada para o desenvolvimento de lideranças. A obra inclui, ainda, exercícios que permitem ao leitor colocar em prática o conhecimento adquirido.
O que você precisa realmente saber sobre o Futuro da Avaliação de Desempenho
Autor: Rogerio Leme e Renan Sinachi Editora: Qualitymark
Dentre todas as indicações de livros, não poderíamos deixar de falar desta obra, escrita para reforçar todo o trabalho da Leme Consultoria quanto à importância da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências e para esclarecer os motivos de algumas empresas ainda terem dúvidas do quão poderoso é esse instrumento. Diferentemente dos outros livros de Leme, esta obra, escrita em parceria com Renan Sinachi, não é um passo a passo, mas uma reflexão sobre tantos questionamentos que têm pairado a vida dos profissionais de RH, com insights e cases relevantes que asseguram a longa vida da Avaliação de Desempenho nas organizações de todos os portes, das iniciativas públicas, privadas e do terceiro setor.
Se você tem outras indicações de livros, compartilhe conosco! Essa troca é válida e tem enorme importância para o fomento e o crescimento estratégico da nossa área, o RH, no mercado. ◼
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Dez dicas fundamentais sobre como estruturar de maneira rápida e eficiente uma pesquisa de clima organizacional.
por Patrícia Paixão | 21/5/2015 [atualizado: 11/9/2018]
▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs têm na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros pelos quais se deve percorrer para o sucesso do Projeto, as quais pretendo elencar abaixo. Entre as principais etapas envolvidas estão:
Etapa 1 – Identifique os objetivos da Pesquisa de Clima
Para aplicação na sua empresa é crucial que você, RH, saiba os objetivos do trabalho, ou seja, o que a empresa quer saber e o que será feito com os resultados obtidos.
Etapa 2 – Planeje o Projeto
Elabore o Planejamento das etapas do início ao fim, por meio do cronograma das ações que serão executadas ao longo dos meses que antecedem a pesquisa e posteriormente também, já que ao final da pesquisa se faz necessário a elaboração do Plano de Ação.
Etapa 3 – Elabore a Comunicação Interna
Invista nas ferramentas de comunicação na sua empresa, afinal o sucesso da Pesquisa de Clima depende 100% dos colaboradores. Informe quais são os objetivos e os benefícios que o Projeto trará para a sua empresa. E lembre-se: não estipule prazos longos e nem aqueles que não podem ser cumpridos. Com uma comunicação efetiva, você consegue os resultados necessários.
Etapa 4 – Defina e Estruture o Questionário
Identifique quais são as questões relevantes para sua empresa na estruturação do questionário com base nas informações dos objetivos traçados, ou seja, o que a empresa quer saber! Não elabore questões que não serão aproveitadas ou questões vazias. Tome cuidado: a pesquisa não deve ser longa demais, pois perder o foco. Atenção!
Etapa 5 – Aplique a Pesquisa
Informe aos colaboradores antecipadamente qual é a data da realização da Pesquisa, para que todos consigam se programar. Deixe-os seguros quanto ao sigilo das informações. É importante que os colaboradores estejam à vontade para responder a pesquisa, uma vez que quanto mais tranquilos estiverem mais informações assertivas comporão os resultados, tenha sido a pesquisa aplicada via formulário em papel ou on-line.
Etapa 6 – Defina a parametrização ou critérios para tabulação
Como você deseja obter os dados da Pesquisa? Com cortes por áreas da empresa? Ou por idade dos colaboradores? Nesta etapa você define como será tabulada a Pesquisa.
Etapa 7 – Tabule a pesquisa
Ao encerrar a Pesquisa de Clima, não demore para tabular os dados! O projeto pode ser “esquecido” pelos colaboradores. Tabule as informações e identifique os acertos e/ou erros cometidos pela Administração da sua empresa. Existem Consultorias especializadas em Pesquisa de Clima que podem auxiliar desde o início da implantação do projeto.
Etapa 8 – Apresente a Pesquisa para Alta Administração
Informe à Alta Administração aos resultados obtidos na Pesquisa de Clima, para que eles tenham ciência do esperado pelos colaboradores da empresa. Transforme estes dados coletados em informações reais!
Etapa 9 – Divulgue os Resultados
Jamais realize uma Pesquisa de Clima e a “engavete”. Isso é frustrante para o participante! Não esconda nem faça uma maquiagem nos resultados obtidos com a Pesquisa, mesmo que não sejam os mais esperados. Estas informações podem ser a chave do sucesso da sua empresa!
Etapa 10 – Elabore o Plano de Ação
Com os resultados da Pesquisa divulgados, nada irá adiantar todo o trabalho se os colaboradores não compreenderem que o trabalho visa ações que melhorem os aspectos desfavoráveis e a manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Elabore, então, o Plano de Ação e valide junto à Alta Administração da sua empresa, afinal você precisa do apoio e aprovação destes para sua aplicação. ■
Baixe o ebook “Dicionário do Clima Organizacional”. É gratuito e foi produzido pela Leme Consultoria 🙂
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Um fato simples: feedback ruim é pior que nenhum feedback.
por Renan Sinachi | 28/2/2015
▶ Quando o naturalista inglês Charles Darwin apresentou ao mundo a Teoria da Evolução, ele afirmou que não sobreviviam os seres mais fortes e sim os mais aptos. Talvez, naquela oportunidade, o estudioso não imaginasse que sua teoria pudesse ser extensiva ao campo organizacional. Sim, pois sobrevivem ao mercado aqueles profissionais que se apresentam dispostos a se adaptarem às constantes transformações, a serem resilientes e a estarem em constante processo de aprendizagem.
É nesse momento que entra em cena o processo de dar feedback: é fundamental que os profissionais saibam exatamente o que a empresa espera de cada um deles, afinal ninguém conta com uma bola de cristal para fazer adivinhações.
É lamentável afirmar que o feedback ainda seja confundido com o ato de se chegar diante do funcionário e simplesmente “despejar” em cima dele todos os erros e as expectativas de metas que tenham sido acumuladas durante um determinado período.
Tudo isso em alto e “bom tom” de autoritarismo, esperando-se que esta atitude vá surtir algum efeito positivo. Basta se colocar no lugar do funcionário para imaginar os efeitos colaterais que este tipo de atitude pode causar até ao mais experiente e equilibrado profissional.
Feedback é um processo de “mão dupla”, no qual o líder se dispõe a apresentar ao liderado quais são as expectativas que a organização deposita nele e quais tipo de ferramentas e recursos estão à sua disposição, para que determinados gaps possam ser supridos.
É, antes de tudo, um processo democrático e contínuo. Isso porque oferece segurança ao profissional, pois ele não está sendo penalizado por algo que deixou de fazer ou porque realizou uma atividade de forma indevida. É uma demonstração de que a empresa está disposta a oferecer ao funcionário uma oportunidade de crescimento interno e até mesmo diante do próprio mercado de trabalho.
Dicas para dar feedback efetivo e de forma saudável
Geralmente, o feedback acontece entre líder e liderado, uma vez que a liderança é a principal personagem que conhece as reais necessidades e limitações de cada membro do seu time. Existem nuances que auxiliam o êxito do processo de dar feedback e, dentre essas, podemos citar algumas valiosas para o gestor como, por exemplo:
O feedback deve ser dado em um local reservado e nunca em um ambiente onde ocorram interrupções.
Ao chamar o liderado para iniciar o processo, a liderança deve fazer um convite saudável à pessoa: “Pedro, por volta das 15h, você pode ir à minha sala para trocarmos umas ideias?”. E nunca: “Pedro, esteja às 15h, na minha sala, sem falta!”. Dá para sentir a diferença do impacto que os dois convites podem causar ao colaborador?
Quando iniciar a conversa com o liderado, o líder deve estar focado apenas no feedback e não fazer interrupções para tratar de outros assuntos, a todo o momento.
Inicie o processo de feedback pontuando algo positivo sobre o trabalho que o liderado desenvolve, de forma que a pessoa não sinta que está sendo vítima de perseguições infundadas.
Quando sinalizar os pontos falhos, mostre que existem alternativas para solucionar os gaps identificados, a partir de ferramentas de desenvolvimento que serão oferecidas ao profissional. Isso demonstrará ao funcionário que nem tudo está perdido e que o quadro pode ser revertido a partir da oportunidade que a empresa oferece a ele. Mas é importante destacar que o colaborador precisa se emprenhar, fazer a parte dele.
Escute o que o liderado tem a dizer sobre o que foi acordado. Talvez ele tenha sugestões a acrescentar e que podem valorizar ainda mais o processo.
Finalize o feedback enfatizando que as portas estarão abertas, que a sua performance será acompanhada e que, caso ele precise conversar antes do próximo encontro agendado com a liderança, basta que o profissional peça um horário para trocar ideias.
Registremos aqui que muitas empresas perdem bons profissionais porque acreditam que eles sempre saberão o que a direção espera deles, mesmo sem que sejam aplicadas ferramentas de gestão de pessoas como avaliação de desempenho, uma pesquisa de clima organizacional e a valorização da comunicação face a face.
Convenhamos, o talento pode ser engajado, criativo e esbanjar boa vontade, mas adivinhar exatamente o que se passa na mente dos líderes já é pedir demais. ■
Saber avaliar o passado e planejar o futuro é uma arte que nem todo mundo domina, mas que a maioria exercita no fim de cada ano. O período típico de balanço está de volta e renova as chances de realizações das promessas de réveillon, algumas delas profissionais.
A dinâmica de quatro eixos orienta a elaboração dos objetivos pessoais, na avaliação do diretor da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), ROGERIO LEME: saúde, situação financeira, carreira e vida social.
“O profissional tem de identificar nesses eixos, em que aspecto ele foi vulnerável e o que ele não abre mão. Posso ter uma grande carreira e abrir mão da saúde ou ganhar dinheiro e trabalhar com algo que não gosto?”
Em outras palavras, a escolha de um foco a seguir tem de ser vista, segundo ele, juntamente com suas contrapartidas nos demais domínios da vida. Planejar bem, no entanto, não é o suficiente. Rogerio Leme afirma que apenas a gestão efetiva da carreira e da vida pessoal garante a ocorrência das transformações.
“Pelo menos uma vez por mês devo identificar como está o cenário de execução do meu plano, para que eu possa agir proativamente”, diz.
Foto: Denis Sinachi
Professor Rogerio Leme, Diretor de Desenvolvimento Organizacional da ABRH Brasil
Na hora de rever os acertos e erros no campo da carreira do ano que passou, não se contaminar pelos eventos mais recentes é a primeira dica da professora Ana Luisa Pliopas, responsável pela Coordenadoria de Estágios e Colocação Profissional (FGV-EASP). “Eles parecem mais relevantes do que aqueles ocorridos no início do ano. Então, é importante pegar o calendário e fazer um resgate dos temas de cada mês.”
Ana Luisa diz que os registro devem se resumir a anotações sucintas, sem julgamentos dos possíveis descumprimentos de metas. “Guarde o chicote, mas tenha curiosidade pelo que você não fez. Tente entender por que deixou as tarefas de lado. E antes de planejar o futuro, a regra número um é: encerre de vez o ano que passou.”
Para o coach Homero Reis, o tempo dedicado ao passado é importante, por que um dos pressupostos da vida é de que os resultados alcançados são coerentes com as decisões tomadas. “Então, tenho de ver como é a vida que tenho hoje.”
O segundo aspecto a levar em conta, de acordo com ele, é estabelecer metas de interesse, desde que factíveis e claramente observáveis. “A pessoa tem de ter condições de avaliar a sua conduta no dia a dia. Queremos evitar que ela diga, por exemplo, que vai perder 50 quilos em um ano. Não vai. É melhor dizer que vai perder 1kg por mês.”
Reis também recomenda a moderação nas escolhas dos planos: o foco em duas ou três tarefas ampliaria as chances de realização em relação a estratégias megalomaníacas, mais propensas a frustrações. Por outro lado o especialista considera importante a seleção de apoiadores. “Esteja atento às pessoas com que você possa estabelecer relações de confiança para que elas o ajudem quando preciso.”
De acordo com a opinião da professora Ana Luisa, da FGV, é essencial que a definição de metas de trabalho venha acompanhada do levantamento formal das razões que justifiquem a existência desses planos, pois o cumprimento das promessas está ligado à motivação das pessoas. “Manter uma aspiração maior também é legal.”
Metas
Os eventos ruins podem ocorrer, atrapalhando mesmo metas muito bem pensadas, mas não devem ser motivos de desestímulo para as pessoas. A coordenadora do núcleo de carreiras da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) Adriana Gomes afirma: “As pessoas precisam entender que talvez nem tudo seja atingido de uma vez, porque as mudanças ocorrem de maneira gradual. Então, é importante persistir enquanto aquilo tiver sentido”.
Eventualmente, algumas mudanças de hábito são também necessárias para que as metas sejam atingidas e devem ser levadas em consideração desde o início do planejamento, de acordo com Adriana. “Se quero estudar inglês, mas não tenho tempo, tenho de me organizar.”
Manter os objetivos e as tarefas ao alcance dos olhos é a dica do presidente da consultoria Lens & Minarelli Outplacement Aconselhamento de Carreira, José Augusto Minarelli.
“Escrever é importante para a pessoa ver. Se isso não ocorre, fica etéreo e mais difícil de controlar a meta”, explica.
Ele recomenda que os profissionais, antes de traçar planos, observem seus desejos e fiquem atentos aos problemas que enfrentam. Outras pistas dos rumos a seguir são dadas nos feedbacks que a pessoa recebe de chefes, colegas, amigos e familiares. “A outra dica é observar o que as pessoas que você admira fazem.”
Se o futuro parecer nebuloso demais para ser planejado, Minarelli deixa uma recomendação básica: “Pergunte a si mesmo: o que me faz feliz na carreira e na vida?”.
* Reprodução autorizada. (2014 – O Estado de São Paulo)
▶ Ao longo dos anos de implantação de Gestão do Clima Organizacional, a Leme Consultoria identificou as dificuldades que os RHs têm na aplicação da Pesquisa de Clima. Dificuldades nascidas por, talvez, não conhecerem todas as etapas e meandros pelos quais se deve percorrer para o sucesso do Projeto, as quais pretendo elencar abaixo. Entre as principais etapas envolvidas estão:
▶ Quando o naturalista inglês Charles Darwin apresentou ao mundo a Teoria da Evolução, ele afirmou que não sobreviviam os seres mais fortes e sim os mais aptos. Talvez, naquela oportunidade, o estudioso não imaginasse que sua teoria pudesse ser extensiva ao campo organizacional. Sim, pois sobrevivem ao mercado aqueles profissionais que se apresentam dispostos a se adaptarem às constantes transformações, a serem resilientes e a estarem em constante processo de aprendizagem. 
