LIVE:   Remuneração & Performance: como vincular Cargos e Salários ao Desempenho para encarar 2022

 
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F.A.Q.
Perguntas e respostas da live:

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[ L I V E ]


Como integrar Remuneração & Benefícios com Gestão por Competências
para promover a performance e a produtividade em 2022?
 

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Debatedores convidados:

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Theno Harri Viebranz

Theno Harri Viebranz
Gestor de Recursos Humanos / Supervisor de Pessoal na DÖHLER S/A

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APOIO:

• Empresa têxtil nacional com 139 anos;
• Mais de 3.000 colaboradores;
• Capital aberto na B3, com exportação para mais de 40 países;
• 200 mil m² de parque fabril e 300 mil m² de reserva arborizada (Joinville/SC);
• Cliente Leme Consultoria.

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Emerson Teodoro Uhlmann

Emerson Teodoro Uhlmann
Gestor de Remuneração na DÖHLER S/A e membro da ABRH-SC.

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Anfitriões

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Os programas de vanguarda de desenvolvimento de líderes focam no método do blended learning e fundamentam o conteúdo nos 4 Imperativos de Liderança, que devem permear o dia a dia de grandes líderes que desejam alcançar grandes resultados.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 26/4/2019 

Imperativos da Liderança

Crédito: Freepik

▶ Não são fáceis os caminhos para se chegar à liderança de uma equipe e nem mesmo todo o trajeto percorrido depois que se assume este posto. E a dificuldade em trilhar esse caminho não incorre apenas ao profissional que almeja ser ou já é líder: envolve subordinados, pares, superiores e causa impactos em toda a organização.

Ao serem contratados ou promovidos à liderança, esses profissionais têm como responsabilidades inerentes à função buscar os maiores e melhores resultados para a organização e os frutos colhidos devem ser consistentes, sustentáveis e alinhados aos objetivos corporativos. E os gestores ainda precisam estimular o engajamento da equipe, pois, do contrário, não chegarão a lugar algum.

Paralelamente a esse “modesto” rol de responsabilidades, existem todas as decisões que devem ser tomadas todos os dias, as reuniões de equipe e com membros da Alta Gestão, o autodesenvolvimento, a elaboração, revisões e manutenções de planejamentos, a execução de algumas tarefas um pouco mais operacionais e, nas “horas vagas”, curtir um tempo com a família e os amigos! UFA!

Uma das formas de tornar mais eficaz, produtivo e confortável todo esse trabalho da liderança é oferecer aos que estão nesta função todos os recursos para que se tornem os melhores líderes que podem ser. É claro que é uma via de mão dupla: de um lado, a organização que favorece o desenvolvimento desse profissional como líder e, do outro, este profissional que se dispõe a receber feedbacks e a crescer.


QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS DA FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DOS LÍDERES

Ao acessar qualquer material sobre formação e desenvolvimento de lideranças, um alerta vai ser comum em todos os conteúdos: existe uma escassez global de líderes, enquanto sobram mandantes sem o menor aprimoramento para gerir pessoas e processos com a mesma qualidade para ambos.

Por isso, voltemos àquilo que já foi dito anteriormente: é essencial investir no desenvolvimento dos líderes para garantir que os resultados corporativos sejam alcançados. E uma das técnicas que tem mostrado progresso consistente é pelo aperfeiçoamento de competências comportamentais e da transformação de comportamentos positivos adquiridos em hábitos.

Outro tema recorrente nas pautas sobre desenvolvimento de líderes envolve, justamente, entender quais são esses tais comportamentos ideais para que o profissional tenha sucesso nesta posição. E existe uma lista farta de comportamentos que um bom líder deve apresentar: autoconhecimento, empatia, foco em resultados, comprometimento, criatividade, assertividade, inteligência emocional e muitos outros.

Entretanto, o que fundamenta o desenvolvimento desses comportamentos são os chamados 4 imperativos de liderança. Na Leme, nós entendemos que esses 4 elementos são essenciais a todo líder que deseja ser eficaz:


Imperativos da Liderança

O QUE SIGNIFICA CADA UM DOS IMPERATIVOS DE LIDERANÇA

Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe são os elementos essenciais que todo líder deve ter, independentemente de ser o profissional que acabou de assumir uma equipe ou aquele mais experiente. Estes imperativos fortalecem o líder e ajudam a desenvolver uma nova mentalidade nestes profissionais, para que consigam resultados superiores e maximizem o engajamento dos liderados.

Embora estes imperativos sejam bastante intuitivos, fizemos uma breve descrição do que cada um deles representa na busca pela liderança eficaz:

Relacionamento Interpessoal – Confiança e credibilidade: um imperativo que fala por si só e que é a base para todo e qualquer relacionamento saudável que se estabeleça na vida. Na liderança, essa característica se reflete em ser a referência, o modelo que as pessoas desejam seguir. O grande líder inspira graças à sua influência e credibilidade.

Motivação e Energização – Declaração de Propósitos: é o motivo da equipe existir, com clareza de onde o grupo deve chegar e como serão alcançados os objetivos, sempre alinhados à Missão, Visão, Valores e Estratégia Organizacional. Um propósito bem definido e declarado por um grande líder é capaz de motivar a equipe, de forma que as pessoas entendam claramente qual a sua missão na companhia.

Foco em Resultados – Execução de Metas: não basta apenas ter foco em resultados! O grande líder contemporâneo precisa ser eficaz na execução daquilo que é crucialmente importante – assumindo responsabilidades e delegando outras -, com processos disciplinados para alcançar os resultados de forma sustentável.

Trabalho em Equipe – Líder Coach: mais um dos grandes desafios enfrentados pelos líderes da atualidade. A proposta desse imperativo é liberar os talentos e a habilidade de liderança de cada membro da equipe em prol dos resultados coletivos. É o líder formando novos líderes, visando ao crescimento das pessoas e ao seu comprometimento.


COMO DESENVOLVER OS IMPERATIVOS DE LIDERANÇA

Como já dissemos anteriormente, o desenvolvimento de lideranças é uma via de mão dupla, quando os dois lados da relação, organização e líder, se envolvem igualmente para o alcance de um objetivo.

Por isso, empresas do setor privado e órgãos públicos têm oferecido aos seus líderes programas de desenvolvimento sistêmico, que se baseiam em modelos de aprendizagem híbrida, com múltiplas modalidades para aquisição de conhecimento dentre e fora da sala de aula.

O Projeto “Liderança Empreendedora” da Leme Consultoria foi formatado neste modelo. Dessa maneira, o projeto proporciona diversas formas de aprendizagem, a fim de conseguir máxima adesão dos líderes eleitos, e ainda estimula os participantes a colocarem em prática todo o aprendizado adquirido.

O projeto da Leme para a educação continuada dos líderes é composto por 5 grandes etapas:

Aculturação: para entendimento das necessidades e expectativas organizacionais;

Diagnósticos da liderança: com aplicação no início e no final do projeto, para mensuração da evolução do profissional ao longo do tempo;

Encontros em sala de aula: os líderes são reunidos em encontros participativos, expositivos, vivenciais e dialogados, em que saem com planos de ação para serem colocados em prática;

Coaching e counseling: sessões que ajudam os líderes a entenderem o feedback da equipe x a sua autopercepção, além da montagem do PDI;

Dossiê do Projeto: que contempla os resultados da evolução dos participantes.

Este projeto foi estruturado à luz dos 4 Imperativos de Liderança por Marcia Vespa, Diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria e tem como objetivo desenvolver grandes líderes para grandes resultados. Entre em contato e conheça essa e outras soluções da Leme para líderes de alta performance. ◼


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A Avaliação de Desempenho por Competências deve ser composta por 4 perspectivas que, juntas, têm a finalidade de oferecer uma avaliação justa e objetiva do colaborador em relação à função que executa.


por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 12/11/2018

Avaliação de Desempenho por Competências

Projetado pelo Freepik

▶ Dentre as matrizes disponíveis para avaliar pessoas, uma das que tem lugar expressivo nas organizações é a Avaliação de Desempenho por Competências. E, antes de continuar, é importante frisar que este não é um instrumento que tem seus dias contados. Quando bem estruturada, a Avaliação de Desempenho com foco em Competências traz contribuições representativas para a Gestão Estratégica Organizacional.

Objetivamente, a Avaliação de Desempenho por Competências permite identificar quais são os “recursos”, isto é, as competências técnicas e comportamentais que os colaboradores têm. E, com esses recursos, quais são as entregas que os profissionais têm feito para a companhia.

Rogerio Leme, um dos maiores nomes quando se trata da Gestão por Competências, costuma afirmar que “as competências, sejam técnicas ou comportamentais, são a matéria-prima para as pessoas terem bons resultados. E o desempenho é a mensuração da entrega destes resultados”.

Isto significa dizer que não basta avaliar somente as competências ou somente o desempenho. É preciso congregar esses conceitos em um único instrumento: a Avaliação de Desempenho por Competências ou Avaliação de Desempenho com Foco em Competências.

COMO ELABORAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências precisa ser elaborada com 4 perspectivas, que são: competências técnicas, competências comportamentais, responsabilidades e resultados.

As dimensões mais tradicionais são as competências técnicas e comportamentais. O que cada uma delas significa e como devem ser avaliadas:

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: é tudo aquilo que o colaborador precisa saber para executar o seu papel na organização. Por exemplo: legislações, normas, sistemas informatizados, linguagens etc. De acordo com a função, cada competência técnica precisa ter um nível de proficiência, isto é, o quanto o colaborador deve dominar para executar com perfeição a sua função.

Para facilitar a identificação das competências técnicas e o respectivo nível, é preciso listar as atribuições da função e, para cada uma delas, o que é preciso que o profissional conheça para a sua consecução.

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: o primeiro ponto a ser considerado é reduzir a subjetividade dessa respectiva. Por isso, avaliações comportamentais por conceito ou por escala evolutiva não são efetivas. A solução é avaliar a frequência com a qual os comportamentos – ou as evidências de competências comportamentais – acontecem

E como fazer isso?
São listados os comportamentos ideais para a organização, que são vinculados às competências comportamentais (flexibilidade, foco em resultados, criatividade, resiliência…). Cada competência é composta por mais de um comportamento.

Assim, no momento da avaliação, o avaliador irá refletir sobre cada uma das evidências de competência comportamental e indicar qual é a frequência com a qual o avaliado apresenta o comportamento.

É muito mais simples para o avaliador pensar nos comportamentos que ele observa no avaliado do que, efetivamente, no nome da competência comportamental. Esse é um dos meios para reduzir a subjetividade.

DEMAIS PERSPECTIVAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

É fundamental mensurar a qualidade com a qual o profissional executa as atribuições. E isso se deve ao fato de que as pessoas são contratadas para executar um conjunto de atribuições para atingir metas – mas não a qualquer custo.

Então, a terceira perspectiva que deve ser avaliada é a chamada “RESPONSABILIDADES”. A qualidade de execução atribuições de acordo com a função que cada colaborador desempenha. Por isso, é tão importante manter a descrição de função ou de papéis atualizada, pois as atribuições são extraídas deste documento.

E isto quebra outro paradigma dos modelos antiquados de avaliação: não é possível aplicar o mesmo formulário de avaliação para toda a organização. Devem ser elaborados formulários para cada função! E isto significa que não se avalia cargo.

A última perspectiva que contempla a Avaliação de Desempenho por Competências é a “RESULTADOS”. Essa dimensão é composta pelas metas, os objetivos traçados para cada empregado.

E, mais do que nunca, fica claro que as pessoas são contratadas para atingir metas e não para demonstrar as competências que têm. Entretanto, atingir metas exige ter as competências técnicas e comportamentais certas, além de executar com qualidade as atribuições que são designadas.

Esse modelo sistêmico e global para avaliar pessoas é o formato ideal da Avaliação de Desempenho por Competências. As empresas que são reconhecidas pelas melhores práticas na gestão de pessoas sabem da importância de um processo avaliativo justo e objetivo, pois ele tem impactos na vida de cada profissional.

COMO IMPLANTAR O MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

A Avaliação de Desempenho por Competências pode ser implantada com os recursos da própria companhia, quer dizer, com a equipe interna de RH ou de Gestão de Pessoas que está capacitada para isso.

Caso os profissionais ainda não estejam preparados para esse modelo assertivo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, existem treinamentos abertos e in company que abrem a “caixa preta” e ensinam o passo a passo da implantação, desde as sensibilizações para aumentar o engajamento até a elaboração dos PDIs pós-avaliação.

Também há a opção de contratação de uma consultoria especializada, que trabalha como uma orientadora do processo para a equipe de RH. Todos as etapas da implantação são executadas em conjunto, contemplando as características organizacionais, com a finalidade de atender plenamente às expectativas da alta direção e do público.

E se, de fato, a equipe de RH já está pronta para a execução, é necessário proporcionar aos profissionais um sistema integrado de avaliação: totalmente via Web, acessado de todos os dispositivos, com controle de metas, cadastro de PDI e muito mais. ◼


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Experiência do usuário: como ela impacta no engajamento na Avaliação de Desempenho

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[column span=”2″]Gestão Estratégica do Desempenho[/column] [column span=”10″]

Gestão Estratégica de Pessoas para RESULTADOS

Gestão do Desempenho por Competências é condução das pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. (Leme/Sinachi-2017)

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Gestão do Desempenho e de Pessoas

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    F.A.Q. | Perguntas Frequentes


    Gestão por competências nada mais é do que “conduzir as pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para cada um.” (Leme/Sinachi – 2017)

    Este é um modelo sustentado em 4 pilares ou princípios:
    Transparência, Meritocracia, Justiça e Desenvolvimento de pessoas.

    ▼ Benefícios e Vantagens:

  • Fortalece a Cultura do Mérito e maximiza a Gestão do Desempenho;
  • Otimiza a distribuição do trabalho e possibilita a melhoria do clima organizacional;
  • Entrega informações mais precisas e objetivas para potencializar os Resultados das equipes;
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  • Identifica claramente as contribuições efetivas das pessoas (Resultados), contribuindo para reconhecer e reter Talentos;
  • Monitora continuamente se as competências praticadas estão alinhadas às demandas das funções e papéis de trabalho;
  • Permite otimizar os recursos de capacitação e desenvolvimento realmente necessários aos gestores e suas equipes.
  • Veja mais informações nesse artigo (clique aqui)

    A COMPETÊNCIA é a “matéria-prima” para DESEMPENHAR e não se traduz necessariamente em RESULTADOS. Assim, por meio da integração das Competências com o Desempenho, o modelo de Gestão de Pessoas da Leme Consultoria mapeia as Competências Técnicas e Comportamentais com a exclusiva metodologia do Inventário Comportamental (veja mais abaixo), para então avaliar a efetiva entrega dessas competências dos profissionais e sua relevância para os objetivos organizacionais, o que permite também identificar as reais necessidades de capacitação e desenvolvimento.

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    Pelo contrário. Os modelos de Gestão por Competências e Desempenho são desenvolvidos sob medida para Você e personalizados de acordo com as necessidades da sua organização, seja ela pública ou privada, multinacional ou do terceiro setor. Veja algumas opiniões do Mercado e confira algumas das empresas atendidas.

    Porque as competências comportamentais são fundamentais para a produtividade e eficiência das equipes. As empresas costumam contratar pelas competências técnicas, mas demitem pelas comportamentais. Um gestor, colaborador ou servidor, ainda que muito produtivo, cujo comportamento desmotive a equipe pode interferir negativamente no resultado dos demais, impactar no clima organizacional, gerar questões trabalhistas ou mesmo morais. Ainda, toda atividade envolve comportamentos ideais a serem estimulados para a máxima eficiência. Para lidar com este paradigma, a metodologia Leme aplica a lógica do olhar sistêmico à subjetividade da gestão de pessoas, de forma a classificar, de um modo claro, objetivo e participativo, os comportamentos a serem estimulados e desenvolvidos.

    INVENTARIO_COMPORTAMENTAL  

    A metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências desenvolvida pelo professor Rogerio Leme reduz a subjetividade da gestão de pessoas e amplia o conceito tradicional do C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Presente no livro Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências, referência no setor acadêmico, é a primeira metodologia de Escala de Mensuração Comportamental comprovada matematicamente e disponível em literatura. Testado e aprovado em centenas de organizações públicas e privadas, o método de mapeamento de competências comportamentais apresenta fácil aplicação por meio de linguagem compreensível a todos os colaboradores ou servidores, pois é desenvolvido de forma construtiva, participativa e focada na realidade da organização.
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    Para as Avaliações, relatórios, Nine Box, controle de Metas e PDIs, Feedbacks e muitas outras atividades, a área de Gestão & Estratégia da Leme Consultoria utiliza o apoio do software GCA – uma ferramenta online, intuitiva, flexível, ajustado a sua cultura e conceitos de cada Organização. É o único software homologado às metodologias acadêmicas do Prof. Rogerio Leme.


     
     

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    Montamos um guia com dicas importantes para implantar a Avaliação de Desempenho por Competências e obter sucesso com esse projeto.

    por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/9/2018 [atualizado: 12/6/2020]


    ▶ Avaliação de pessoas é um dos temas que desperta discussões apaixonadas quando se trata da gestão de pessoas! Por isso, certamente você já ouviu falar tanto no termo Avaliação de Desempenho quanto em Avaliação de Competências. Mas, saiba que existem diferenças entre esses dois tipos de avaliação e que os dois conceitos são essenciais para a efetiva gestão das pessoas de sua organização, seja no setor público, na iniciativa privada ou no terceiro setor, de pequeno, médio ou grande porte.

    Quer entender como essas avaliações devem funcionar juntas? Neste artigo vamos falar mais sobre as suas diferenças, mas, mais importante do que isso, daremos algumas dicas para a implantação delas em sua organização.


    O QUE VEREMOS NESSE ARTIGO:

    O que é Avaliação de Desempenho por Competências?
    Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências
    A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências
    5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências
    O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
    Algumas práticas mercadológicas



    O que é Avaliação de Desempenho por Competências?

    Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise periódica do colaborador em relação à função que desempenha. É baseada no que foi empenhado e o quanto, efetivamente, o colaborador entrega para a organização. A avaliação identifica, também, se o colaborador tem todas as competências necessárias para o pleno desempenho de sua função.

    É importante que a Avaliação de Desempenho com foco em Competências seja realizada por múltiplas fontes, isto é, contemplando a autoavaliação, do superior, dos colegas de função e dos subordinados – claro, quando essas posições existirem na relação laboral do colaborador. Esse leque de respondentes reduz ainda mais a subjetividade desta análise.

    Mas, esses dois parágrafos só foram a introdução ao tema, que será muito mais explorado nos próximos tópicos. Continue com a gente!

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    Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências

    Você pode achar que essa afirmação está equivocada e não é para menos. Por anos, o mercado acreditou que a avaliação desempenho era a solução para inúmeros problemas de gestão da empresa. Cobrar os profissionais pelo batimento das metas e ter as metas batidas era sinônimo de empresa bem-sucedida e se todos estavam com o seu salário na conta no fim do mês, estava tudo bem.

    Entretanto, ao analisar os indicadores resultantes da aplicação de uma Pesquisa de Clima, é rápido notar que compensação financeira não é a única – e muitas vezes, nem a maior – insatisfação dos profissionais. Questões relacionadas às oportunidades de desenvolvimento, ao estímulo e à implantação das propostas de melhorias nas condições de trabalho e ao relacionamento com a liderança são fatores que geram as maiores discordâncias dos profissionais em relação ao seu ambiente de trabalho (os dados foram apurados a partir dos resultados dos projetos de Pesquisa de Clima implementados pela Leme Consultoria em empresas de todos os portes, em todo o país).

    Com o entendimento dessa demanda latente dos profissionais, a humanização dos processos de gestão de pessoas (é incrível dizer isso de uma área que é, essencialmente, focada em pessoas) e o entendimento mais aprofundado sobre a importância das questões comportamentais nos resultados da organização, o formato tradicional de avaliação, que media apenas o desempenho por meio dos resultados, acabou ficando antiquado.

    Ter as pessoas trabalhando com um propósito e satisfeitas no desempenho de suas atribuições e, por outro lado, a clareza que a organização passou a ter sobre seus recursos tornaram a gestão de pessoas uma atividade estratégica. Porém, isso somente aconteceu quando as instituições entenderam que não deviam avaliar apenas o desempenho.

    Veja como acontece: a avaliação desempenho mensura qual é a real entrega do profissional para a organização. Por entrega, devemos entender qual é a complexidade e os seus resultados, isto é:
    Complexidade: avaliar a qualidade na execução das atribuições de cada profissional. As atribuições estão registradas na Descrição de Função;
    Resultados: mensurar as metas individuais e coletivas obtidas pelos profissionais, as quais devem estar alinhadas ao Planejamento Estratégico.

    De forma equivocada, a avaliação de desempenho pura e simples denota apenas que o profissional executa a sua descrição de função e atinge as suas metas, independentemente dos meios que utiliza para isso. Analisada sob esses ângulos, apenas, não pode ser considerada uma avaliação justa.

    Por outro lado, a avaliação de competências amplia este método de mensuração, contemplando também as questões técnicas e comportamentais – ou seja, os meios que o profissional utiliza para cumprir suas atribuições e alcançar suas metas.

    As competências são divididas em dois grupos, que são amplamente conhecidos:
    Competências técnicas: são todos os conhecimentos específicos e ferramentas de que o profissional lança mão para executar as suas atribuições. Exemplos deste tipo de competências são softwares, normas, idiomas, metodologias etc.
    Competências comportamentais: atitudes que têm impacto nos resultados individuais e coletivos e são o diferencial competitivo de cada pessoa, tais como: foco em resultado, liderança, comunicação, trabalho em equipe etc.

    Isso reforça a nossa primeira afirmação, de que avaliação de desempenho não é avaliação de competências! No entanto, uma depende da outra para o desenvolvimento de uma análise orgânica mais justa e transparente tanto para os profissionais quanto para a empresa. E como fazer isso?

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    A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências

    De forma prática, a complexidade e os resultados somente são atingidos e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, que são as competências técnicas e comportamentais.

    Daí vem a nossa segunda afirmação: a avaliação de desempenho só é eficiente se ela for desenvolvida com foco em competências. E mais do que isso, se ela for participativa, de forma que vá “educando” os participantes desde o princípio do projeto.

    A avaliação passa a ter, então, quatro perspectivas para a composição de uma análise mais robusta:
    1 – Complexidade;
    2 – Resultados;
    3 – Competências técnicas;
    4 – Competências comportamentais.

    O resultado da avaliação sob estas quatro perspectivas gera o resultado do desempenho, isto é, um coeficiente, que será usado como medida para calcular a real entrega do profissional para a organização. Esta análise reduz a subjetividade do processo e assegura alguns dos mais importantes valores do relacionamento organização-empregado: transparência, justiça e meritocracia.

    Este resultado, ou coeficiente, pode ser aplicado, por exemplo, em políticas de consequência, ou seja, se você tem um Plano de Cargos e Salários, pode muito bem integrar os resultados da avaliação de desempenho por competências a esse subsistema de RH. Uma possibilidade dessa integração é estabelecer uma condição na política que defina o valor mínimo de atingimento deste coeficiente para obter a evolução salarial dentro de um período de 2 anos. Avaliação de Desempenho com foco em Competências e o Plano de Cargos e Salários se tornam aliados na Gestão de Pessoas.

    Você ainda deve ter muitas perguntas sobre como implantar a avaliação de desempenho por competências, mas podemos garantir: é possível. Abaixo selecionamos cinco dicas práticas para começar essa revolução em sua organização.

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    5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências

    1. Envolva toda a organização: você precisa que a alta administração compre a ideia do projeto; ela deve ser tanto a maior patrocinadora da implantação e quanto atuar como uma extensão do RH na sensibilização das pessoas para a importância do projeto. Quanto aos demais profissionais, eles precisam saber sobre o projeto ANTES da aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Desenvolva palestras de sensibilização para que todos tomem ciência do que é o projeto e por que eles serão avaliados, apresentando prazos e se colocando à disposição para esclarecimento de dúvidas.

    2. Oriente os gestores para que deem os feedbacks: após obter os resultados da avaliação, os gestores devem oferecer as devolutivas às suas equipes. É indispensável que todos saibam qual é a importância do feedback e como ele deve ser dado e recebido. Se for preciso, desenvolva treinamentos para os gestores e palestras para os demais profissionais.

    3. Trabalhe com uma ferramenta informatizada para o processo avaliativo: um sistema que possa suportar diversos acessos e gerar os resultados com confiança é indispensável para assegurar um processo célere para a sua organização. Hoje em dia, não faz sentido tabular avaliações manualmente. Existem diversas soluções inteligentes – e que otimizarão o seu tempo – disponíveis no mercado. Se quiser conhecer a nossa ferramenta, dê uma passada aqui.

    4. Faça a opção por uma metodologia construtivista e participativa: de nada adianta você envolver toda a organização no conhecimento do projeto se os colaboradores não puderem participar da sua construção. Essa é uma das melhores formas de alcançar engajamento! Separemos mais algumas dicas para você alcançar o engajamento dos seus profissionais:

    a. Reescreva as descrições de função pelo olhar dos colaboradores que a executam, ou seja, eles podem preencher os descritivos em parceria com o gestor;

    b. Forme um grupo composto por profissionais de diversas áreas para que, juntos, vocês estabeleçam as competências comportamentais essenciais para o pleno funcionamento da organização. Você já ouviu falar sobre o Inventário Comportamental? É um método simples e eficiente para mapeamento de competências comportamentais, que envolve profissionais de toda a organização, requer baixíssimo investimento e pode ser aplicado por órgãos públicos e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Fizemos um item exclusivo para falar sobre essa metodologia;

    c. Trabalhe as metas alinhadas ao planejamento estratégico e valide as informações com os membros da alta direção e com os gestores de cada área;

    d. Determine uma data de início e de encerramento da avaliação de desempenho por competências. Preferencialmente, trabalhe com um prazo máximo de 60 dias entre a abertura, a coleta e o encerramento. E fique atento à adesão das pessoas: se notar que há poucas avaliações respondidas, faça ações de conscientização com todo o seu público;

    e. Lembre-se do feedback. Nós já falamos sobre isso na dica 2, mas é um processo tão importante que precisamos reforçá-lo. O feedback deve ser individual, para que não haja constrangimento e os líderes podem montar, com base nos gaps, o Plano de Desenvolvimento Individual com a sua equipe. Se você quer promover bons PDIs na sua organização, considere oferecer aos gestores uma Biblioteca de Recursos;

    f. Faça o encerramento do projeto: apresente o histórico, quais foram os resultados alcançados, quais as melhorias e já defina quando o segundo ciclo vai acontecer.

    5. Assista ao minicurso gratuito da Leme: além de esclarecimentos com relação à efetividade do processo avaliativo, você encontrará mais algumas dicas fundamentais para a implantação do seu projeto, diretamente de quem mais entende de Gestão de Pessoas por Competências no Brasil, o Prof. Rogerio Leme. Você também pode ampliar o seu aprendizado fazendo a leitura de alguns destes livros ou participando de treinamentos abertos.


    Avaliação de Desempenho por Competências Minicurso

    Dica bônus: se a sua organização ainda não tem uma política de Gestão de Pessoas, considere elaborar um documento que descreva claramente quais são as regras, de forma objetiva e livre de duplas interpretações. Tenha um capítulo que trate da avaliação, abordando temas como: metodologia adotada, quais são os critérios para participação na avaliação, modalidade (90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), fundamentos para promoção, progressão, desenho do mapa de carreira, indicação de onde as descrições de função podem ser encontradas e tudo mais que seja relevante.

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    O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências

    O Inventário Comportamental é uma “lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia Organizacional (MVVE)”.
    Quem dá essa definição é, claro, o próprio autor da metodologia, Rogerio Leme.

    O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências resolve inúmeras situações recorrentes em todas as organizações, tais como:

    ☹ Definição das competências comportamentais com significados vazios ou sem sentido claro para a instituição;
    ☹ Imposição de conteúdo estabelecido por um pequeno grupo de pessoas, sem refletir a realidade de toda a organização;
    ☹ Subjetividade na avaliação, na perspectiva comportamental.

    A premissa do Inventário Comportamental é tornar a expressão “competências comportamentais” acessível a todas as pessoas, independentemente da atuação ou nível hierárquico do colaborador na organização. O meio encontrado para chegar a esse modelo é usar a observação dos comportamentos diários, transformando essa análise nos indicadores das competências comportamentais. Além de aproximar e educar as pessoas para o tema Gestão por Competências, esse método também engaja porque é participativo.

    Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.

    Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.

    Por isso, a montagem do Inventário Comportamental começa com uma atividade que deve se concentrar na coleta desses indícios, desses comportamentos, isto é, no que as pessoas demonstram no seu dia a dia e que é observado pelos demais. Esse exercício, chamado “Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria”, é realizado com a participação de colaboradores de todas as áreas da organização, contemplando todos os níveis hierárquicos.

    Em uma folha, sem identificação, os colaboradores eleitos para a atividade escrevem livremente os comportamentos que eles observam nas pessoas com as quais se relacionam. São comportamentos dos quais esses colaboradores gostam, não gostam e, uma última coluna, aquelas condutas que eles consideram ideais para a organização. Depois de coletados, esses comportamentos são transcritos para uma lista e transformados em indicadores.

    Importante: os indicadores não são os comportamentos como aparecem escritos nas folhas da atividade. Eles precisam ser transformados em frases afirmativas e no infinitivo, conforme esse exemplo:

    Frase original, extraída da folhinha

    Frase transformada em indicador:

    Ele nunca traz soluções para os problemas que acontecem em nosso departamento.

    Trazer soluções para os problemas do dia a dia.

     

    Depois de feita a conversão dos comportamentos, os atuais indicadores devem ser vinculados a cada uma das competências comportamentais, que podem ser as tradicionais: criatividade, foco no cliente, visão sistêmica, negociação, empreendedorismo etc. Ou, então, aquelas competências que caracterizam a sua organização: visão do dono, orgulho por fazer parte, agir com integridade, orientação para alta performance, liderança inspiradora e assim por diante.

    Pronto! A sua lista de competências e indicadores de competências está montada! Ao utilizar os indicadores comportamentais mapeados pelos próprios colaboradores para definir o que cada uma das competências comportamentais significa para a instituição, essa lista é acessível, é completamente personalizada e carrega o DNA de toda a organização.

    O material coletado tem impacto na Avaliação de Desempenho por Competências, na Descrição de Função, no processo de Seleção por Competências e para identificar precisamente as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Vale a pena se aprofundar nessa metodologia que insere tantos benefícios para organizações de todos os portes e dos mais diversos setores da economia.

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    Algumas práticas mercadológicas

    O mercado costuma realizar o processo avaliativo anualmente e este é um prazo bastante apropriado. Entretanto, não existe certo ou errado e, sim, o que é mais adequado para a cultura de sua organização. Existem clientes da Leme Consultoria que executam a avaliação anualmente, mas sempre no mês de aniversário da contratação do colaborador, ou seja, há abertura e fechamento de “ciclos de avaliação” mensalmente.

    Para qualquer um desses casos, a sua apreensão agora deve ser a seguinte: como o gestor vai se recordar de todas as situações para poder avaliar os membros de sua equipe com franqueza e sinceridade? Com qual intervalo de tempo essa avaliação deve ser feita, a cada 6 ou 12 meses?

    Pode ficar despreocupado: os sistemas mais modernos de avaliação de desempenho por competências permitem que o gestor faça um diário, no qual eles podem destacar questões mais relevantes ao longo do ano. Mas, acima de tudo, o que temos de reforçar mais uma vez, e tentando não ser repetitivos, é: o feedback diário é uma das mais poderosas ferramentas para evolução de líderes e liderados, pois permite a correção ou a manutenção contínuas das ações.

    O momento do feedback não deve, em nenhuma hipótese, acontecer somente após o período avaliativo. Essa é uma prática que deve ser estimulada entre todos os gestores e também entre os liderados, afinal, todos precisam crescer! Feedback é uma via de “mão dupla” e um recurso acessível para manter ótimos profissionais motivados.

    Se você chegou até aqui, queremos que compartilhe conosco suas experiências com processos avaliativos, tenha você participado como executor ou respondente. E se você ainda ficou com alguma dúvida, é só prenecher o formulário no rodapé da página. Sua pergunta poderá ser selecionada para o “Fala, Rogerio”.◼

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    A formação de novos líderes é ponto fundamental para organizações que desejam alcançar resultados superiores por meio de suas pessoas.


    por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 31/8/2018

    Formação de novos líderes

    Projetado pelo Freepik

    ▶ Em algum momento da vida, todos nós já nos deparamos com essa frase: “promova seu melhor vendedor para ser gerente. Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo gerente”. Embora clichê, ela é muito mais real (e cruel) do que gostaríamos que fosse.

    A transição do papel de liderado para o de líder precisa ser planejada, tanto para atender aos desejos organizacionais e à dinâmica interna e externa na qual a instituição está inserida, quanto para desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes na formação de novos líderes, isto é, dos profissionais indicados para assumir uma função de maior complexidade.

    Mesmo as pessoas que já nascem com o tal “dom da liderança” precisam ser desenvolvidas. E aqueles que são (bons) líderes em exercício sabem que esse papel exige muitas competências, especialmente na gestão de pessoas. Então, confira algumas dicas que podem ajudar no planejamento de formação de novos líderes ou na escolha de um programa que auxilie esse desenvolvimento:

    1. Aplique um diagnóstico que ajude a identificar os profissionais que têm perfil para assumirem cargos de liderança. Algumas surpresas podem aparecer, inclusive profissionais que têm perfil mas que não desejam seguir a carreira de gestão

    2. Tem muito recurso disponível para ajudar os novos líderes a desenvolverem as suas competências comportamentais: livros, palestras, estudos de casos, vídeos, filmes e dinâmicas são apenas alguns dos elementos que podem compor a formação de novos líderes. Já ouviu falar em Biblioteca de Recursos? É uma excelente oportunidade de aprimorar estrategicamente as ações de desenvolvimento destes e de outros profissionais.

    3. Mentoria é um ótimo aliado na formação de novos líderes! A premissa do método estabelece o contato entre uma pessoa mais experiente, que assume o papel de mentor, com o profissional em desenvolvimento, no papel de mentorado. O mentor compartilha com o mentorado a sua vivência e experiência no assunto que domina.

    4. Analise os programas de formação de novos líderes ofertados por empresas especializadas em desenvolvimento de pessoas. Muitas vezes, quando existe a opção de uma consultoria externa desenvolvendo os profissionais, alguns paradigmas são quebrados e a introjeção de novas ideias reduz o anseio que as pessoas têm de continuar repetindo antigos comportamentos.

    Não bastam apenas as competências técnicas, os resultados e o desempenho. Os novos líderes precisam desenvolver competências que os preparam para serem gestores de pessoas.◼

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    Desenvolver líderes para que se tornem grandes gestores é fundamental para o alcance de resultados e o aumento do engajamento da equipe.


    por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 5/7/2018

    Desenvolvimento de Líderes

    Projetado pelo Freepik

    ▶ Alguém já disse que ser líder é, muitas vezes, um ofício solitário. É uma função que, ao mesmo tempo que partilha de muitos momentos com a equipe e outros líderes, também precisa de espaços que devem ser cuidados isoladamente. Manter o equilíbrio destes dois lados é importante para quem está nesta posição e pode ser complexo chegar ao ponto certo para manter esta estabilidade continuamente.

    Se o líder sustenta um relacionamento saudável com a sua equipe, é possível que ele receba feedbacks que o ajudem em sua caminhada. Além disso, o convívio harmonioso entre líderes e liderados tem impacto tanto na vida deste gestor quanto na de seus subordinados e, claramente, nos resultados da organização.

    Mas, essa abertura na relação nem sempre acontece e alguns chefes, por falta de conhecimento, de recursos ou de preparo, se isolam e criam uma barreira que impossibilita que a equipe possa dar um retorno a ele sobre determinadas ações.

    E então? Como fazer chegar ao líder a necessidade de mudança de algum comportamento? Ou como propor uma ação de desenvolvimento de líderes para um grupo de profissionais que já atua nesta posição há bastante tempo?.

    COMO CONSEGUIR MELHORES RESULTADOS COM O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

    No mês de maio de 2018, aconteceu em San Diego, nos Estados Unidos, a International Conference & Exposition ATD 2018, evento promovido pela maior organização do mundo focada em dar suporte a quem atua com treinamento e desenvolvimento de pessoas. Um dos destaques foi justamente o desenvolvimento de líderes.

    Dentre todos os itens abordados sobre esse tema, um tópico que chamou a atenção foi o que salientou a importância do envolvimento da equipe no desenvolvimento do líder por meio da aplicação de uma avaliação. Isto quer dizer que é fundamental que os subordinados, os pares e até mesmo superiores participem da análise do perfil do gestor. Uma avaliação respondida por múltiplas fontes tem subjetividade reduzida e descaracteriza qualquer percepção de “perseguição” que o avaliado possa ter.

    Portanto, uma das formas de possibilitar ao líder tomar consciência de seu comportamento é por meio de um diagnóstico, ou avaliação, que aponte claramente quais são os seus gaps. Mesmo que seja um líder em atuação há tempos, esse diagnóstico valoriza o que ele já tem de bom e indica objetivamente onde pode melhorar. Mas, se os resultados não forem apresentados e nem trabalhados da melhor forma, todo o processo terá sido em vão.

    O desenvolvimento dos líderes deve ser focado em seus comportamentos e não apenas em resultados e precisa ser voltada à ação, ser contínuo e sempre alinhado aos objetivos organizacionais. Afinal, é por meio das suas pessoas – de todas – que as organizações alcançam os seus resultados e a “fórmula mágica” para isso é investir em treinamento e desenvolvimento.◼

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    O papo da edição é com a consultora Marcia Vespa, autora do livro “Um RH Visto de Cima” (Qualitymark Editora), que já desenvolveu mais de dois mil líderes e, em seu livro, esclarece como o RH pode desatar os nós de relacionamento entre a direção da empresa e seus colaboradores.


    por Revista News LET/ | 4/2016

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    Revista News LET – Em que sentido o fato de ser cada vez mais desafiante ocupar o posto de uma presidência os tem feito olhar o RH cada vez com maior valor?
    Marcia Vespa – É evidente certa angústia no empresariado, que tem sido demandado a tomar decisões diante de situações jamais vividas. A gestão de talentos tornou-se requisito crucial e o RH é intimado a conectar estratégias projetadas pela alta direção. Visualizar o futuro e ter o discernimento entre o que hoje é a empresa e aquilo que ela deseja ser no futuro é o que tem feito CEOs atuarem mais próximos do RH.

    Marcia VespaN.L. – Os novos profissionais que chegam aos postos de liderança em RH estão capacitados a “conversar” com o topo das organizações?
    M. V. – Ainda há longo caminho a percorrer, com lacunas importantes de competências e esses “gaps” não se resumem aos novos profissionais. Um profissional de RH precisa entender o negócio para falar a linguagem do seu “eleitorado” e romper o estigma da visão poetizada sobre gente e resultados, compreendendo que não se trata de uma dicotomia de opostos. Enquanto o RH não abdicar dos trabalhos burocráticos e rotineiros não entenderá profundamente o modelo de negócio.

    DN.L. – De que forma a implementação de uma cultura pautada em valores assegura bom diálogo entre líder e liderados?
    M.V. – Valor organizacional é um diferencial dificilmente copiado, mas subutilizado pelas empresas. Uma cultura pautada em valores, transformados em comportamentos observáveis, modifica a relação dos empregados com a companhia; fomenta diálogo entusiástico e criativo, pelo fato de os indivíduos expressarem sua visão pessoal e sentirem que transformam o mundo. ■

     Fonte: Revista News LET nº56, pág. 4 / Alexandre Peconick (3/2016) – “De Bate-Pronto com Marcia Vespa”

     

    ► Mais sobre o novo livro de Marcia Vespa, Um RH Visto de Cima

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    Em tempos de orçamentos minguados, incertezas em relação ao futuro e projetos engavetados,
    qual deve ser o papel do RH para desenvolver seus colaboradores?


    por MundoRH.com.br/ | 3/2016

    ▶ A resposta mais precisa é que nestes momentos os investimentos de Recursos Humanos se tornam mais relevantes, porque é também no atual contexto é necessário se ter colaboradores mais capacitados, mais motivados e engajados com a empresa.

    Professor Fernando Battestin: “O RH tem de ir a campo”

    Para o consultor Fernando Battestin, neste caminho para driblar a crise e continuar investindo na capacitação dos seus times, o RH mais do que nunca precisa basicamente sair da cadeira, ir a campo, verificar no mercado as soluções que realmente fazem sentido para o cliente interno, e que se forem colocadas em prática vai impactar diretamente no caixa da empresa, ou seja, só investir nesse momento em coisas mais tangíveis, caso contrário podemos ter a sensação de gastar dinheiro e não ter o retorno esperado. Battestin ainda destaca que cabe ao papel do RH apresentar as ferramentas certas para que os líderes possam gerir suas equipes, pensando em fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável, ou seja, não é simples, mas é possível, basta conhecer as ferramentas e ter uma atuação de consultor interno de RH.

    Mafalda Carvalho, sócia da ProPeople Consultoria, reforça a máxima de que em tempos difíceis sempre sobrevivem os mais flexíveis, os mais inovadores, os que melhor controlarem os custos, os que melhor souberem ler o contexto e descortinar suas oportunidades. Isso só se consegue com o envolvimento de todos. E não basta ter boa vontade, é preciso saber canalizar a energia, fazer boas escolhas, tomar as decisões certas, e essa capacidade pode e deve ser desenvolvida.
    Para a consultora, a crise vem exigir, sim, um maior rigor nos investimentos, ou seja, cada centavo que é gasto no desenvolvimento de RH tem que ter um retorno significativo garantido. Isto não quer dizer que se compre o que é mais barato, ou sequer mais divertido, mas que se invista nos projetos que asseguram resultados consistentes no dia a dia dos colaboradores e da empresa. “A cada projeto de treinamento, tem que estar associado o desenvolvimento de competências relevantes para o sucesso do negócio”, diz.

    Celso Thiede, diretor da Thiede Consulting – Performance & Compensation, entende que as empresas devem e precisam se preocupar em deixar as pessoas melhores nas funções atuais e capacitá-las rapidamente naquelas que irão assumir por aglutinações de áreas, pois são ações necessárias para voltar a atender as necessidades e fortalecer as pessoas em ajustes internos que irão acontecer nas empresas, ou seja, ações de apoio ao curto prazo e menos ideológicas. Segundo ele, esse é o momento certo para trabalhar a crise como uma oportunidade de aprendizado e busca efetiva da multifuncionalidade e formação de equipes de alto desempenho.

    Já Ricardo Barbosa, diretor executivo da Innovia Training & Consulting, confirma que este seja o momento que as áreas de RH devem ter também um processo de seleção de fornecedores bem rigoroso, contemplando não somente o preço, mas considerando o escopo técnico das soluções propostas, tempo de mercado e portfólio de clientes, pois será de fundamental importância, ter um parceiro ao lado que entenda as reais necessidades da empresa e desenvolva uma solução de qualidade.

     

    Por fim, Carlos Basso, consultor organizacional e sócio fundador da CR BASSO Consultoria e Treinamento, enfatiza que mais do que nunca é exigido uma postura estratégica pelos profissionais de treinamento. Segundo ele, neste cenário, os profissionais de treinamento precisam ser muito criativos em busca de alternativas. Entre estas, está a de profissionais do próprio RH ou de instrutores internos, formular e realizar treinamentos. Em outras, o próprio gestor da área deve agir como multiplicador, pois o RH também não deve descartar o incentivo para que em diversos casos, o próprio profissional busque, por sua iniciativa, suprir carências em suas competências, afinal desenvolver competências não depende apenas de treinamentos.

    De acordo com ele, certamente, estas recomendações surtem melhores resultados quando aplicadas às competências técnicas ou específicas do negócio. No entanto, quando tratam de competências estratégicas ou comportamentais não se pode dizer a mesma coisa. A dica fica por conta da atenção que deve ser dada às lideranças. “Investir nas lideranças é uma forma segura de alavancar resultados em períodos como os que vivemos”, afirma.

    O consultor ainda reforça que o verdadeiro líder é aquele profissional que precisa, através de sua atuação exemplar, influenciar os demais colaboradores a fazerem de boa vontade o que tem que ser feito em favor do grupo/ área.
    De acordo com ele, para impulsionar a geração de treinamentos em época de vacas magras, é preciso também ampliar o leque de fornecedores, buscar parceiros qualificados com histórico recomendado por outras empresas clientes, rever o número de participantes por turma, reduzir o tempo de treinamento e complementar o mesmo com atividades extra sala estão entre as alternativas a serem consideradas.

    Carlos Basso destaca que outro grande desafio dos profissionais de treinamento é quanto a obter maior engajamento dos gestores/ líderes no momento da decisão de contratar o treinamento, de definir com clareza os resultados almejados com a realização do mesmo, de obter comprometimento dos treinandos e de realizar ações pós-treinamento exatamente para avaliar se os resultados almejados desde a contratação foram realmente obtidos. ■

     Fonte: Mundo RH / Francisco Carlos (3/2016) – “Consultores apontam caminhos para o RH investir em treinamentos”

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    Benefícios é uma ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas. Já a Gestão Estratégica de Benefícios é uma contribuição equilibrada de diferentes formas de salário indireto, sendo um dos meios para a qualidade de vida no trabalho, que deve estar atrelada ao objetivo estratégico da organização .

    por Jorgete Lemos | 20/1/2016


    Plano de Benefícios

    Jorgete Lemos ▶ O que a maioria das empresas recebe como solução são os planos tradicionais, pensados por RH, sem o envolvimento dos usuários e empregados e tendo como parâmetros as práticas de mercado, do segmento de negócio em que atua, além do cumprimento às exigências legais e decorrentes de acordos ou convenções coletivas.

    Este modelo não dá o retorno tangível que a empresa patrocinadora da política de benefícios mereceria ter, pois o plano não está focado no negócio, nos seus objetivos e estratégias.

    A PERGUNTA FUNDAMENTAL SOBRE PLANO DE BENEFÍCIOS QUE DEVE SER RESPONDIDA

    Falta realinhar esta política partindo da indagação: em que os benefícios podem e devem ajudar para aprimorar ou promover os fatores críticos de sucesso da empresa? E as respostas estão lá na análise do ambiente.

    Plano de benefícios gerador de despesas, com retorno abaixo do esperado aos investimentos feitos pela organização provoca usuários insatisfeitos. Motivos da insatisfação: o plano não representa seus usuários, pois não foi idealizado a partir de suas necessidades mas, sim, de um ideal pensado para o coletivo.

    A força de trabalho atual, jovens da Geração Y, escolhe uma empresa que lhe acene com salários e benefícios adequados ao seu cargo, que ofereçam: crescimento profissional, qualidade de vida, apoio a cursos de outros idiomas, pós-graduação, projetos desafiadores, carreira internacional, flexibilidade de horário. Enfim, que atendam às necessidades de autorrealização, necessidades motivacionais, que dependem da qualidade da gestão muito mais do que dos benefícios concedidos tradicionalmente.

    Surgem as alternativas de benefícios mais arrojadas, tais como as praticadas pelas Melhores Empresas para Trabalhar, que inovam e encantam porque os administradores do plano de benefícios na empresa escutam os usuários, colocam-se no lugar deles, para entender suas expectativas.

    O Plano de Benefícios é a SEGUNDA MAIOR DESPESA
    com pessoas, atrás apenas de salários e encargos,
    representando grande fatia da folha de pagamento, de

    20 a 50%

    Empresas que adotam Benefícios que favoreçam o equilíbrio entre o tempo de trabalho e a vida pessoal são referências e ganham destaque ao lado de práticas que apoiam a mãe trabalhadora, principalmente no período pós-parto e que estendam esse apoio aos homens, quando pais, que privilegiam subsídios para ações de desenvolvimento e não só para o treinamento.

    Pequenas mudanças, mas que provocam impacto a médio e longo prazo, como o prazer de administrar seu horário de trabalho para conciliar com compromissos pessoais e familiares, prolongar o final de semana ou simplesmente escolher onde trabalhar, pois a empresa é o local da entrega e não necessariamente o da operacionalização, são destaques e compõem a cesta dos benefícios intangíveis.

    Mas, para que o Plano de Benefícios interaja sinergicamente com os demais processos da organização, é preciso conhecer a cultura organizacional, sua disponibilidade financeira e, acima de tudo, a estratégia adotada para o negócio, até que seja possível adotar alternativas mais arrojadas de Flexibilização do Plano de Benefícios.

    Se você deseja se aprofundar neste conteúdo, implantar ou revisar o Plano de Benefícios de sua organização, preparamos uma capacitação exclusiva sobre o tema. Veja mais neste link aqui: Gestão Estratégica de Benefícios Corporativos. ■


    SERVIÇO

    Jorgete Lemos explica os Benefícios Estratégicos em vídeo gratuito

    A importância de um Plano de Cargos e Salários

    10 dicas para Estruturar uma Pesquisa de Clima Organizacional


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