Em tempos de orçamentos minguados, incertezas em relação ao futuro e projetos engavetados,
qual deve ser o papel do RH para desenvolver seus colaboradores?
por MundoRH.com.br/ | 3/2016
▶ A resposta mais precisa é que nestes momentos os investimentos de Recursos Humanos se tornam mais relevantes, porque é também no atual contexto é necessário se ter colaboradores mais capacitados, mais motivados e engajados com a empresa. Para o consultor Fernando Battestin, neste caminho para driblar a crise e continuar investindo na capacitação dos seus times, o RH mais do que nunca precisa basicamente sair da cadeira, ir a campo, verificar no mercado as soluções que realmente fazem sentido para o cliente interno, e que se forem colocadas em prática vai impactar diretamente no caixa da empresa, ou seja, só investir nesse momento em coisas mais tangíveis, caso contrário podemos ter a sensação de gastar dinheiro e não ter o retorno esperado. Battestin ainda destaca que cabe ao papel do RH apresentar as ferramentas certas para que os líderes possam gerir suas equipes, pensando em fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável, ou seja, não é simples, mas é possível, basta conhecer as ferramentas e ter uma atuação de consultor interno de RH. Mafalda Carvalho, sócia da ProPeople Consultoria, reforça a máxima de que em tempos difíceis sempre sobrevivem os mais flexíveis, os mais inovadores, os que melhor controlarem os custos, os que melhor souberem ler o contexto e descortinar suas oportunidades. Isso só se consegue com o envolvimento de todos. E não basta ter boa vontade, é preciso saber canalizar a energia, fazer boas escolhas, tomar as decisões certas, e essa capacidade pode e deve ser desenvolvida. Celso Thiede, diretor da Thiede Consulting – Performance & Compensation, entende que as empresas devem e precisam se preocupar em deixar as pessoas melhores nas funções atuais e capacitá-las rapidamente naquelas que irão assumir por aglutinações de áreas, pois são ações necessárias para voltar a atender as necessidades e fortalecer as pessoas em ajustes internos que irão acontecer nas empresas, ou seja, ações de apoio ao curto prazo e menos ideológicas. Segundo ele, esse é o momento certo para trabalhar a crise como uma oportunidade de aprendizado e busca efetiva da multifuncionalidade e formação de equipes de alto desempenho. Já Ricardo Barbosa, diretor executivo da Innovia Training & Consulting, confirma que este seja o momento que as áreas de RH devem ter também um processo de seleção de fornecedores bem rigoroso, contemplando não somente o preço, mas considerando o escopo técnico das soluções propostas, tempo de mercado e portfólio de clientes, pois será de fundamental importância, ter um parceiro ao lado que entenda as reais necessidades da empresa e desenvolva uma solução de qualidade.
Por fim, Carlos Basso, consultor organizacional e sócio fundador da CR BASSO Consultoria e Treinamento, enfatiza que mais do que nunca é exigido uma postura estratégica pelos profissionais de treinamento. Segundo ele, neste cenário, os profissionais de treinamento precisam ser muito criativos em busca de alternativas. Entre estas, está a de profissionais do próprio RH ou de instrutores internos, formular e realizar treinamentos. Em outras, o próprio gestor da área deve agir como multiplicador, pois o RH também não deve descartar o incentivo para que em diversos casos, o próprio profissional busque, por sua iniciativa, suprir carências em suas competências, afinal desenvolver competências não depende apenas de treinamentos. De acordo com ele, certamente, estas recomendações surtem melhores resultados quando aplicadas às competências técnicas ou específicas do negócio. No entanto, quando tratam de competências estratégicas ou comportamentais não se pode dizer a mesma coisa. A dica fica por conta da atenção que deve ser dada às lideranças. “Investir nas lideranças é uma forma segura de alavancar resultados em períodos como os que vivemos”, afirma. O consultor ainda reforça que o verdadeiro líder é aquele profissional que precisa, através de sua atuação exemplar, influenciar os demais colaboradores a fazerem de boa vontade o que tem que ser feito em favor do grupo/ área. Carlos Basso destaca que outro grande desafio dos profissionais de treinamento é quanto a obter maior engajamento dos gestores/ líderes no momento da decisão de contratar o treinamento, de definir com clareza os resultados almejados com a realização do mesmo, de obter comprometimento dos treinandos e de realizar ações pós-treinamento exatamente para avaliar se os resultados almejados desde a contratação foram realmente obtidos. ■ |
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A Gestão por Competências como base para a formação de Líderes mais atuantes
por Euclides Braga Junior | 15/6/2015
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.
Tenho vivenciado situações diversas em empresas por todo o país e, na maioria absoluta dos cenários, as queixas são muito semelhantes: gestores não absorvem (e tampouco repassam) as diretrizes e a cultura estratégica almejada; gestores atuando como executores; liderados atuando sem um rumo definido e sem um alinhamento estratégico para suas ações. Enfim, temos um verdadeiro abismo entre a alta administração e sua base operacional.
Diante deste imbróglio, não podemos apenas atribuir a responsabilidade do caos aos gestores. Cabe a eles, sim, propiciar um ambiente que impulsione a mudança. No entanto (e por incrível que pareça), muito desta problemática ocorre por conta do processo educacional nacional. Ao contrário dos modelos europeu e americano, por exemplo, não fomos preparados para liderar. Fomos preparados para simplesmente absorver respostas recebidas e não buscá-las. Nos falta desde os primeiros anos de formação o estímulo a esta ‘agressividade’ de sobrevivência (leia-se agressividade como inquietação, energia, curiosidade constante, busca incessante por respostas). Quero dizer, com isso, que fomos preparados para sermos liderados e qualquer ponto fora da curva depende tão somente de alguns talentos que surgem aleatoriamente, os chamados ‘gênios’. Ocorre que o mercado não pode depender do acaso.
Pode parecer sem lógica, mas trata-se uma afirmação 100% verdadeira. Enquanto em outros países os alunos e profissionais são preparados para serem os primeiros – e, para isso, uma dose bastante recheada de liderança se faz necessária -, aqui no Brasil nós somos, no máximo, preparados para trabalhar em equipe – pois o time é mais importante do que o indivíduo.
O grupo é considerado mais importante do que o indivíduo e não há problema nisso. No entanto… o quanto este pensamento único, ao longo do tempo e dos anos, não inibe nossa capacidade de liderar? O quanto deste pensamento não boicota nossa capacidade de atuar como líderes, colocando-nos na operação e, desta forma, assumimos o papel de executores e não de responsáveis pelo direcionamento de nossas equipes?
E o que fazer quando esses estudantes tornam-se profissionais? Quero dizer, como a organização pode potencializar o líder que há dentro de cada um? Percebo que esta é uma problemática que, para ser solucionada, precisa ter o envolvimento de duas esferas: escolas e empresas. As escolas, como responsáveis pela gestão de um ambiente acadêmico de desenvolvimento, precisam estruturar sua formação com base em cenários cada vez mais próximos a realidade do mundo corporativo. Confesso que ainda percebo, inclusive em cursos de especialização/pós-graduação, uma formação baseada em discussões extremamente teóricas. As empresas, por sua vez, precisam trazer mais teoria para seu ambiente prático. A gestão de mudanças ainda é um paradigma difícil de ser implementado. Diante deste cenário os procedimentos e processos, formas de execução e até as decisões ainda acontecem com base em moldes antigos, pois foram moldes de sucesso no passado.
Sucesso passado não é garantia de sucesso futuro
Outra ação importante para solucionar a questão é a implantação de um modelo de gestão de pessoas como base em dois princípios essenciais: competências e desempenho. Trata-se da conhecida Gestão do Desempenho com foco em Competências. Quando devidamente estruturado, esse modelo oferece entre suas soluções um ganho de grande valor aos gestores, conhecido como descritivo de função. Neste documento, os líderes têm de maneira formal as expectativas sobre seu trabalho e o utilizarão como um direcionador e até mesmo um lembrete para suas ações. Cabe ressaltar que este documento não servirá apenas para gestores, mas para os liderados também.
É importante nessa construção que se defina qual a essência do modelo de gestão desejado para cada instituição. Falo sobre a definição de um DNA de Gestão. Obviamente, há muitos aspectos comuns a serem tratados na liderança, como por exemplo a tomada de decisões, a delegação e o acompanhamento das tarefas, a descentralização de rotinas e a aplicação da cultura de feedback, entre outros. Todavia, há questões que são particulares a cada realidade institucional, ou seja, o “jeitão de ser” de cada instituição determinará qual a essência de atuação do líder.
Desta forma, as lideranças incorporarão o norte que lhes foi atribuído. Sabemos que se trata de uma mudança de cultura, pois como seres humanos que somos e detentores de mecanismos de defesa poderosíssimos, nossa tendência natural é retornar à operação na primeira dificuldade, pois lá nos sentimos mais confortáveis.
Em paralelo à Gestão por Competências e seus respectivos direcionamentos, a formação de líderes – principalmente em ambiente de educação continuada – traz à tona os requisitos a serem explorados e aflorados em nossos gestores. Ações como coaching e assessment dão ainda mais solidez a este desenvolvimento, se bem aplicadas dentro de um conjunto de ações e metodologias coesas de gestão de competências e educação corporativa.
Se os líderes de sua empresa e suas respectivas equipes estão atuando apenas como “tarefeiros” ou até mesmo como bombeiros apagadores de incêndios… é hora de rever a estratégia. ■
Este artigo está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
por Fernando Battestin | 09/10/2015
▶ As organizações se preocupam cada vez mais em formar líderes que façam a Gestão de Pessoas, que saibam atrair, desenvolver e reter talentos. Nesse cenário é natural que o RH clássico perca espaço, ou seja, o RH precisa se transformar para lidar com as necessidades presentes e futuras das organizações, e não sumir definitivamente. Particularmente, vejo cada vez mais a necessidade de o profissional de RH se tornar um consultor para tomadas de decisão que envolvam pessoas, deixando de lado as questões operacionais do RH.
Neste caminho o RH se estrutura para atuar como Business Partner – o Consultor interno de RH, que já é algo que vem sendo falado há algum tempo no mundo corporativo. Porém, poucas empresas adotam essa prática. Conheço empresas que transformaram o Analista de RH Sênior; na prática, esse profissional se torna um analista de luxo que pensa que é BP, mas não age como BP – ou porque não está preparado tecnicamente para essa atuação, ou porque a alta direção não sabe ao certo qual é esse papel, e por isso sabota qualquer possibilidade de boa intenção deste analista.
Vale ressaltar que nós, profissionais de RH, somos culpados por isso, uma vez que a alta direção não tem a obrigação de saber o que é um BP e como ele atua. A preocupação deles é trazer caixa para empresa e cuidar da margem, visando resultados. No caso de instituições públicas, a preocupação é com a celeridade e o cuidado com o cliente externo. Cabe a nós vender isso – e vender bem – convencendo-os da importância deste modelo para o futuro do negócio, mostrando os resultados que podem ser conquistados.
Mas você deve estar se perguntando:
“Prof. Fernando, quem vai fazer os processos do RH no dia a dia? Quem vai recrutar, selecionar, treinar etc?”
Eu respondo com toda a certeza que em um futuro bem próximo serão os gestores – afinal, estamos formando-os para isso também. Conheço organizações que nunca tiveram RH e são excelentes em seu ambiente e nos negócios: os gestores tomaram esse papel para si e recrutam, selecionam, treinam e fazem os demais processos de RH – com o apoio deste novo RH representado pelo BP, que usa serviços externos de consultorias para operacionalizar os processos para o gestor, entrando apenas na fase decisória do processo. Desta forma, esse novo RH tem tempo para se preocupar com aquilo que é estratégico no dia a dia, com o que é crucialmente importante.
Talvez essa leitura cause algum desconforto. Se você é um profissional de RH, sugiro que não apenas questione o futuro de sua profissão: aja. Especialize-se para se tornar um B.P., um parceiro de negócios.
Se for um gestor, não tome a responsabilidade sozinho: tenha o apoio desde BP. Aprenda sobre os processos de RH para saber fazer, busque isso como formação básica.
É bom começar a se “coçar” e pensar em acompanhar as tendências do mercado.
Finalizo com uma pergunta: O que você vai fazer para se adaptar e fazer mais com menos, melhor, mais rápido, diferente e sustentável nessa nova era para o RH?
Não perca tempo – transforme-se. ■
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▪ Treinamentos para profissionais de RH
Selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de saberes. Mas será que isso basta?
por Marcia Vespa | 12/2/2015
▶ Currículo vazio não para em pé. É certo afirmar que o mundo globalizado acabou com a arrogância de quem buscava as melhores colocações apenas com o currículo embaixo do braço, acreditando na autossuficiência eterna. Na era da revolução da informação nada dá mais status que o conhecimento; no entanto, com a velocidade dos acontecimentos este pode se tornar rapidamente obsoleto, fazendo com que o ciclo de aprendizado do ser humano deva ser contínuo e ininterrupto.
Todo esse discurso torna-se uma contradição no meio corporativo. Apesar de evidentemente necessários, é perceptível o apego exagerado aos conhecimentos técnicos observados por um profissional num processo seletivo, em contrapartida às competências comportamentais, fortemente ligadas aos valores e atitudes pessoais, ambos nem sempre identificados claramente à primeira vista.
Formar profissionais tecnicamente parece ser uma tarefa menos complicada. Aliás, quando as pessoas são treinadas no técnico, o retorno sobre o investimento quase sempre é próximo ao imediato. Muitas empresas reclamam de não encontrar, no mercado, profissionais que dominem suas tecnologias, muitas vezes tão específicas e únicas, e deixam de usar sua expertise para formar mão-de-obra para a perpetuação do negócio. Por tudo isso, mesmo com as facilidades ora existentes de aprimoramento, os selecionadores de pessoas se encantam com um currículo recheado de conhecimentos específicos, como se bastassem.
O problema – que pode ser transformado em oportunidade dependendo da mentalidade que a empresa tem diante de suas fragilidades – está na aquisição de novos comportamentos.
Então o inevitável acontece: contrata-se exclusivamente pelo técnico e, em curto espaço de tempo, demite-se por comportamentos incompatíveis com o negócio, com a Missão, a Visão e os Valores corporativos. Demitir custa caro e esse desperdício pode ser evitado. Pena que as mudanças ainda ocorram lenta e ‘dolorosamente’, na proporção de seus resultados (e da falta).
Contrate por valores
É crescente o grau de humanização descrita na missão e visão das empresas no mercado nacional, mas, quando analisamos se o discurso é congruente com a prática, o que encontramos é um distanciamento enorme. Valores não são apenas palavras. Valores devem orientar o comportamento das equipes. Valores dão sentido e canalizam esforços para que as vitórias sejam coletivas. Pessoas que se orgulham do local onde trabalham (e, consequentemente, oferecem melhores resultados) percebem uma nítida convergência entre seus valores pessoais e os valores organizacionais. A chave para a boa seleção e a retenção de talentos está na defesa dos valores essenciais da empresa desde o primeiro momento.
Os maiores impactos negativos nas organizações não vêm de falhas nas competências técnicas. Turnovers, absenteísmo e mesmo processos trabalhistas surgem, na maioria das vezes, das falhas comportamentais que botam tudo a perder. Do feedback mal realizado ao comando ineficaz, do gestor truculento à comunicação interna truncada, ordens nada claras e baixo envolvimento das equipes, o que temos patente é a necessidade de desenvolvimento comportamental urgente.
Os instrumentos existem. Resta a decisão.
Dicas
A quem enxerga uma lacuna entre o obtido e o desejado e percebe na sua equipe uma ausência de proatividade e comprometimento, a hora de renovar – e fazer valer – os valores da sua corporação. Clarifique-os e transforme-os em comportamentos observáveis, incorruptíveis. Destile e transmita seus valores organizacionais a começar pela sua liderança. Brade-os entusiasticamente a cada reunião, a cada encontro, no dia a dia. Reconheça, comemore publicamente e recompense pessoas que apresentam as atitudes que enalteçam seus valores essenciais. Como dito anteriormente, as ferramentas para tal existem.
Provoque conexões entre as suas estratégias empresariais e a gestão de suas pessoas. Transmita confiança garantindo que o seu discurso esteja em equilíbrio com a prática.
Eduque as suas pessoas! Educar é um processo que traz resultados garantidos porque vai além do treinamento. Treine o técnico; eduque comportamentos. É reconhecidamente a melhor maneira de disseminar de forma robusta sua marca e seu legado ao mercado. ■
Este artigo está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
| por Rogerio Leme | 5/3/2014
▶ Diante de um mercado delicado e mesmo frente às surpresas na esfera econômica, os brasileiros mostram-se mais ousados quando o quesito é escolher um novo trabalho. Isso pode ser constatado numa pesquisa realizada pela empresa de Recursos Humanos Kelly Survey junto a mais de 200 mil trabalhadores com experiência de mercado entre um a cinco anos. Desse universo estudado, cerca de quatro mil pessoas foram entrevistadas apenas no Brasil. Os dados do estudo, revelado no segundo semestre de 2014, apontaram que 70% do público consultado estão atentos às novas oportunidades e, ao mesmo tempo, confessaram que estão mais cautelosos ao assinar um contrato com uma organização.
No caso específico do Brasil, a falta de trabalhadores qualificados contribui para que as pessoas tornem-se mais exigentes quanto à escolha da empresa em que irão atuar, afinal quem apresenta competências técnicas e comportamentais compreende que é um talento valorizado e faz jus à entrega que oferecerá à organização. Outro fator relevante está direcionado à imagem da empresa. Os entrevistados pela Kelly Survey mostram preocupação quanto à reputação da empresa que irá contratá-los (45% dos brasileiros consultados), enquanto que a média mundial aponta para a casa dos 35%.
Outros fatores que aparecem na lista dos brasileiros: pouca autonomia para decisão, prazos impossíveis de serem cumpridos em contrapartida de metas que extrapolam a capacidade do indivíduo. Também aparecem na listagem: falta de reconhecimento e salários não condizentes com os cargos exercidos.
Infelizmente, nem todas as empresas ainda mostram interesse por estudos dessa natureza e isso não deveria acontecer, pois sinalizam tendências que o mercado incorpora dia a dia. Vejamos, por exemplo, o fator “poder de decisão”, sinalizado como sendo crucial para que ele ingresse ou não na empresa. Hoje, encontramos profissionais decididos a mostrarem seus valores para as organizações e isso só é possível quando encontram espaço para apresentarem ideias, para serem proativos diante das situações do dia a dia e de terem autonomia para darem seus próprios passos. Esse tipo de comportamento é muito comum junto aos jovens que já estão no mercado de trabalho ou que buscam por uma oportunidade.
Paralelamente a essa necessidade de autonomia surge em cena outro fator que não pode ser esquecido: investimento no desenvolvimento dos colaboradores. Hoje, vemos organizações de vários segmentos adotarem posturas ousadas e darem uma guinada na Gestão de Pessoas quando adotam recursos como a Gestão por Competências, pois existe uma necessidade das próprias empresas deixarem claro o que elas esperam dos seus colaboradores.
No caso específico da Gestão por Competências, ela se torna valiosa porque é uma metodologia que permite promover a integração entre os diferentes módulos de Gestão de Pessoas, mas sempre de uma maneira alinhada à estratégia da empresa. Assim sendo, as organizações passarão a manter uma linguagem mais clara com seus profissionais e a contar com talentos cada vez mais produtivos para a obtenção de resultados organizacionais. Pensemos nisso agora e não posterguemos mais essa realidade, pois além do dinamismo contínuo do mercado os profissionais também se mostram cada vez mais exigentes. ■
O artigo “Profissionais estão cada vez mais exigentes no quesito Empresa”, de Rogerio Leme está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em https://www.lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
por Marcia Vespa | 7/2/2014
▶ Conceitos e paradigmas à parte, a história da humanidade demonstra que algumas pessoas destacam-se em suas áreas de atuação apesar de vivenciarem situações que conspiram totalmente contra o seu êxito. Tomemos como exemplo, o matemático norte-americano John Nash que conquistou o Prêmio Nobel de Economia, em 1994. Superando todas as expectativas daqueles que o consideravam louco, em virtude do diagnóstico de esquizofrenia, Nash conseguiu apresentar teorias que impressionaram estudiosos da área e o aclamaram como gênio.
Outro exemplo de superação a ser dado é o da Irmã Dulce – uma das mais destacadas personalidades nacionais, que mesmo polida de uma aparência frágil, fez história no Brasil e no Mundo, ao ganhar notoriedade pelo trabalho desenvolvido na área social. Mas, o que faz com que pessoas como John Nash e Irmã Dulce provoquem um impacto tão expressivo junto àqueles que estão ao seu redor e à sociedade como um todo? Talvez, a resposta traduza-se em uma única palavra: comprometimento. Sim, para atingirem as suas metas eles tiveram comprometimento com o propósito que desenvolviam.
E quando trazemos a expressão “comprometimento” para o mundo corporativo, essa se transforma em um fator predominante para que tanto empresas quanto profissionais atinjam seus objetivos e apresentem uma entrega diferenciada à organização. Mas comprometer-se não é algo fácil e não acontece da noite para o dia. Então, como as organizações podem estimular seus talentos a serem comprometidos e a ‘vestirem a camisa’ da empresa?
Para se falar em comprometimento, primeiro é indispensável que a organização tenha em mente que ela não é detentora do conhecimento tácito, ou seja, aquele que está “dentro da mente” do profissional. Segundo: precisa contar com líderes que saibam gerir seus times, pois são eles os porta-vozes de qualquer empresa – cuidadores do empreendimento – e agentes responsáveis pela motivação ou pela ausência desta no ambiente de trabalho. Sem esses dois componentes, conquistar o comprometimento do talento será uma “missão impossível”.
Preparação dos Líderes
Estamos acostumados a presenciar casos de empresas que “batem de frente” com a questão: “Eu tinha um ótimo especialista, mas quando ele foi promovido a gerente, foi uma decepção”. Por que isso acontece? Porque simplesmente a pessoa foi promovida pelas habilidades e valores de um colaborador individual e inesperadamente o superior imediato entrega em sua mãos uma equipe – geralmente seus pares – para delegar atividades, avaliar desempenho e motivar a equipe para o alcance dos resultados, ou seja, gerir pessoas para o negócio. É uma transição importante que requererá preparo, mudança de mentalidade e ganhos de habilidades ainda não exercidas. Determina tempo e esforço para que novas competências se façam presentes.
E ainda existe outro fator a ser levado em consideração: será que aquele novo líder realmente desejava ter para si a responsabilidade de comandar seus colegas? Isso estava em seus planos ou ele se sentia muito mais feliz como estava ou tinha para si outros projetos? Por isso, os programas de preparação de liderança ganham cada vez mais formato e força nas empresas: líderes capacitados com competências técnicas e comportamentais são capazes de estimular os liderados a se comprometerem com os resultados, a se desenvolverem e a apresentarem uma performance acima do esperado, tornando a sua equipe bem sucedida e sendo um grande líder. Isso é propósito. Isso é competência. Isso é comprometimento. ■
por Marcia Vespa | 15/1/2015
▶ Como profissional em cargo de liderança (ou aspirante), você provavelmente conceberá a escassez de líderes como um fato verídico ou questionará se, diante de tantas demandas, o universo não poderia ser mais condescendente e conspirar a seu favor. O fato é que vivemos, sim, uma escassez de líderes. Mas isso pode ser o estopim para que você saia da grande massa de líderes fragilizados com as mudanças, inábeis na gestão de pessoas para os resultados, e se torne o melhor líder que pode vir a ser.
Posso, então, voltar ao título deste artigo. E muito bem-vindo à realidade, pois para cada resultado não atingido será a você atribuída a responsabilidade, afinal você escolheu estar na posição de líder; e sê-lo (podem lhe dar todos conceitos possíveis, mágicos ou minimalistas, hards ou softs) é cuidar do empreendimento.
Se você está consciente dos cuidados que oferece à empresa e mesmo assim tem sofrido para atingir objetivos, talvez a sua dificuldade não esteja na atitude (no querer fazer) ou na técnica (seus conhecimentos), mas na necessidade de maiores habilidades para gerir a sua equipe, tornando-a forte o suficiente para poder ser adjetivada como uma equipe de alta performance, e ser assim conhecido como um grande Líder na organização.
Ao longo desses anos tenho atuado junto às empresas de todos os portes, desenvolvendo lideranças em todos os níveis, e as queixas são muito parecidas. Se a ausência de feedback impede o crescimento ou se os feedbacks não são dos mais precisos nem capazes de ajudá-lo a identificar quais comportamentos precisam de desenvolvimento, o que proponho é trazer para o cenário do aprendizado o seu superior imediato e sua equipe. E, a partir disso, acompanhar o plano de ação a ser trabalhado com objetividade e imparcialidade, conectado à sua visão de futuro para que avance na sua carreira sem retrocessos. Tal desenvolvimento é melhor adquirido em sala de aula, com profissionais qualificados para tal, onde é possível receber as ferramentas, os conhecimentos e as técnicas imediatamente transferíveis ao ambiente de trabalho, com apoio durante todo o ciclo para ser ouvido, provocar ajustes e redirecionar a sua energia para entregas em níveis superiores.
Escolhas
Outro dito popular diz que “o bom é inimigo do ótimo” e esse é o principal problema que empresas e líderes enfrentam hoje. Sem estabelecer juízos e mesmo desconhecendo suas pretensões de crescimento já me permito afirmar que se o bom lhe contenta, a vida lhe cobrará por isso em algum momento. Nossas demandas or excelência, na vida pessoal ou profissional, pedem por nada menos que o melhor. Tornar-se um grande líder não é ‘viver na flauta’. Este trabalho requer dedicação e perseverança para lá na frente, ao erguer o troféu, ser capaz de dizer a você mesmo: venci!
O grande aprendizado da vida é que não há sucesso sem dedicação. E toda dedicação implica em um esforço extra. ■