Notícias Você sabe quais os maiores erros ao elaborar um plano de carreira?
23 de março de 2012 • 08h52 Por: Viviam Klanfer Nunes
SÃO PAULO – Os profissionais já entenderam que para aumentar as chances de ter uma carreira de sucesso é preciso elaborar, o quanto antes, um plano de carreira. Embora reconheçam que esse é um elemento fundamental, nem todos sabem quais os maiores erros ao desenvolver um plano de carreira.
Um erro básico, mas que usualmente acaba sendo cometido, é quando o profissional não faz um trabalho de autoconhecimento para elaborar seu plano de carreira. De acordo com o diretor-geral da Elevartis, empresa de coaching, Guilherme Rego, muitos profissionais sofrem na sua profissão por não terem escolhido a área que melhor se encaixa ao seu perfil.
Qual o seu perfil?
Se a pessoa é altamente extrovertida e acaba ocupando uma posição burocrática, que exige uma atuação mais solitária, o resultado não tende a ser positivo. Portanto, antes de sentar e definir suas metas, ou seja, aonde você quer chegar na sua carreira, saiba quem você é e qual é o seu perfil.
Para isso, o coach recomenda o teste de personalidade Mbti (Indicador de Tipo Myers Briggs – na sigla em inglês). Essa ferramenta não é usada para reconhecer as competências do profissional, mas sim para identificar as preferências de personalidade. Ou seja, se é uma pessoa mais extrovertida ou introvertida, mais sensitiva ou intuitiva, por exemplo.
O coach, inclusive, faz um paralelo com o mundo dos investimentos. Mesmo que a pessoa tenha a intenção de se tornar um investidor, ele deve conhecer que tipo de investidor ela é, ou seja, tem um perfil mais agressivo ou moderado?
Decisão de carreira
Não importa a ferramenta que utilize, o essencial é entender suas preferências comportamentais. Isso é importante, inclusive, para definir por qual carreira seguir. Para a consultora da Leme Consultoria, Márcia Pereira, esse é justamente o momento no qual os principais erros de carreira acontecem.
“Muitas pessoas escolhem uma carreira, fazem a faculdade e só vão se dar conta que não gostam da área quando já estão no mercado de trabalho, o que gera muita frustração”, diz a consultora. Para evitar essa situação, além do autoconhecimento, a pessoa deve ter o máximo de conhecimento sobre a profissão que pretende seguir.
Pensando no plano de carreira, é possível compreender que a tarefa não é tão simples quanto parece. Apenas definir objetivos, ou seja, qual posição você quer ocupar em determinado tempo, é superficial demais. A dica, portanto, é se conhecer melhor.
Objetivos viáveis
Mas os problemas não param por ai. Outro erro comum ao elaborar um plano de carreira é ser agressivo demais em relação às suas metas. Se você quer ser o presidente de uma multinacional, saiba que isso vai levar tempo, nada vai acontecer do dia para noite. Embora metas grandes sejam estimulantes, elas não devem extrapolar a realidade e devem ser muito bem sustentadas.
Isso nos leva ao próximo erro: definir metas, mas não definir como chegar lá. Qualquer posição que se deseje, o profissional precisa ter uma série de competências, conhecimentos, habilidades e experiências. Logo, se para ser o diretor de uma empresa você precisa de inglês fluente e um MBA internacional, não adianta definir como meta, se não fizer o que é preciso para chegar lá.
“As metas propostas no plano de carreira devem ser factíveis e é preciso correr atrás para chegar lá”, analisa Rego. Lembre-se que quanto mais alto o cargo, mas concorrida é a posição, ou seja, você vai disputar a mesma vaga com muitos profissionais que passaram os últimos anos se aprimorando.
A fórmula, portanto, é simples: é preciso se conhecer, entender o que você precisa para chegar aonde quer e fazer os cursos que o permitam chegar lá. Nesse percurso, ainda é preciso ir ajustando seu plano de carreira. Mais um erro comum, segundo Rego, é “não considerar as variáveis externar e não fazer os ajustes de tempos em tempos”, afirma.
Networking
Um plano de carreira deve considerar todos os elementos do mundo corporativo. Se o networking é um deles, esquecer de considerá-lo também pode ser um problema. De acordo com Márcia, mais do que realizar cursos e obter experiência na área, o profissional deve entender que os contatos podem fazer muita diferença, inclusive, acelerando a carreira.
No plano de carreira os profissionais erram ao esquecer de considerar a devida atenção que precisarão dar, em sua trajetória profissional, a esse elemento. Os contatos são importantes para entender como o mercado está se comportando e conseguir vagas que dificilmente conseguiria sem determinados conhecidos. “No mundo corporativo, todo mundo se conhece. Quando surge uma vaga é importante que alguém pense em você para assumir a posição”.
Parceira Leme, Marcia Vespa atua há mais de 25 anos como gestora de T&D e RH, bem como facilitadora de treinamentos. É Psicóloga com extensão em Psicodrama e em Assessment pela metodologia DISC e pós-graduada em Marketing de Negócios com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV. Coach com formação e certificação internacional pela ICI, Mentoring com formação e certificação internacional pelo Center for Advanced Coaching e Formação em Mentoring pela Erlich Pessoas & Organizações. Profissional do Ano na categoria “Educação Corporativa, Coaching e T&D” pela ABL – Associação Brasileira de Liderança.
Desenvolve projetos voltados à capacitação de profissionais para o ambiente corporativo, alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Foi responsável pelas áreas de Recursos Humanos, T&D e Educação Corporativa através do e-learning da Zip.Net, PrimeSys e Academia Global, de empresas pertencentes ao Grupo Portugal Telecom e da Gráficos Sangar. Como consultora, Marcia apresenta expressiva atuação em empresas como: 3M do Brasil, PPG Industrial Tintas e Vernizes, ID Logistics, TRE-SP, SEFAZ-MT, Engineering, Sig Combibloc, UNICRED-SC, Hydac, Hospital Português da Bahia, TRT-8ª Região, TRT-19ª Região, TRT-24ª Região, Santa Casa de Maceió, Desenbahia e outras, com trabalhos dirigidos à capacitação de líderes, executive coaching para a alta direção e desenvolvimento de equipes de alta performance.
As Trilhas de Aprendizagem se estabelecem como um meio produtivo de desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoas. Soft skills também podem ser trabalhadas nesse modelo, indicado para empresas de todos os portes.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 4/10/2019
▶ Treinar e desenvolver pessoas é um ciclo sem fim nas organizações. Entretanto, as empresas já preveem a redução da sua responsabilidade exclusiva pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Como já falamos em momentos anteriores, o modelo de ensino-aprendizagem como estamos acostumados a ver está ultrapassado.
As mais modernas metodologias de educação corporativa que visam ao desenvolvimento tanto técnico quanto – e especialmente –, comportamental, posicionam a organização como curadora de conteúdo e fornecedora dos meios que facilitem o acesso dos colaboradores ao conjunto de materiais para sua capacitação. Um dos modelos de maior aplicabilidade é o das Trilhas de Aprendizagem.
As Trilhas dão autonomia aos colaboradores para se desenvolverem em sua carreira ou em temas de seu interesse na organização. Muitas vezes, o colaborador tem intenção de mudar de área e é possível que se prepare proativamente para isso, dentro da própria organização e com conteúdo apurado, que já passou por uma curadoria e está pronto para ser consumido.
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DESENVOLVIMENTO É UMA NECESSIDADE CONTÍNUA NO MUNDO ATUAL
Neste mês de setembro, a IBM, por meio do Institute for Business Value (um instituto ligado à própria IBM, que fornece pesquisas para tornar negócios mais estratégicos e inteligentes) divulgou um estudo com a previsão de que, até 2022, cerca de 120 milhões de profissionais das dez maiores economias do mundo terão de se recapacitar em virtude da utilização da Inteligência Artificial e da automação em suas atividades. Só no Brasil, são mais de 7 milhões de profissionais contabilizados nessa condição.
As empresas não podem arcar com toda a responsabilidade de capacitar todas essas pessoas. Ao mesmo tempo, as companhias não podem deixar de olhar para a qualificação da sua própria força de trabalho. Por isso, o protagonismo na aprendizagem e o desenvolvimento ágil dos colaboradores será cada vez mais requerido.
Um elemento fundamental em todo esse processo são as soft skills. Já demos pista anteriormente de quão essencial é o desenvolvimento comportamental das pessoas. Agora, reforçamos que de nada adiantará o aperfeiçoamento desses 120 milhões de pessoas somente em competências técnicas. Daqui para frente, as competências comportamentais serão ainda mais fundamentais para os profissionais.
As tais soft skills estão sendo mais demandadas exatamente porquê as pessoas conseguem se desenvolver tecnicamente de forma muito mais fácil hoje. As dúvidas são esclarecidas rapidamente com uma pesquisa no Google, com uma pergunta lançada em um fórum de discussão especializado ou entre um grupo de amigos. O desenvolvimento das hard skills está simplificado.
Mas, as competências comportamentais… Ah! Essas precisam ser enfatizadas e continuamente aperfeiçoadas. Inclusive, as soft skills são o diferencial competitivo entre profissionais igualmente capacitados tecnicamente. Elas ajudam gestores na tomada de decisões com relação à sua equipe. São essas habilidades sociais que também diferenciam pessoas de robôs. E elas são fundamentais para quem deseja assumir o protagonismo de seu desenvolvimento.
COMO AS EMPRESAS PODEM DESENVOLVER AS SOFT SKILLS
De desenvolvimento mais complexo do que as competências técnicas, as soft skills são subjetivas e exigem que as pessoas tenham consciência sobre si mesmas. É isso: o desenvolvimento ou aperfeiçoamento das competências comportamentais começa com o autoconhecimento.
O profissional que deseja se autodesenvolver em sua carreira ou em outras posições na organização pode buscar quais são os caminhos pelos quais pode seguir em sua qualificação comportamental por meio das Trilhas de Aprendizagem estabelecidas. Sim, porque é possível desenvolver trilhas de acordo com as demandas organizacionais:
– Trilha de Competências Comportamentais;
– Trilha de Competências de Negócios;
– Trilha de Áreas de Conhecimento;
– Trilha de Cargos, Funções e Carreiras.
Portanto, se o foco do profissional é uma posição de liderança, ele pode seguir a Trilha de Carreira para se autodesenvolver comportamentalmente. E, como “efeito colateral”, ainda tem a chance de conhecer quais são as competências técnicas exigidas pela organização para profissionais em posição de liderança.
Dentre as opções de desenvolvimento, podem existir diversas formas de aquisição de conhecimento: ler livros, assistir a filmes, séries ou vídeos em plataformas de streaming, participar de grupos de discussão presencial ou online, mentoring, treinamentos EAD ou presenciais, podcasts e demais alternativas que a companhia deseje disponibilizar às suas pessoas.
A cada Trilha percorrida, o colaborador terá acesso a conteúdos diferentes. Algumas Trilhas podem exigir uma parada para a aplicação de avaliação de aprendizagem, enquanto outras podem seguir sem essa necessidade. Não há nenhum problema neste formato e a definição de aplicar ou não a avaliação é uma estratégia da organização.
POR QUE AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM FUNCIONAM?
Criar essas jornadas de desenvolvimento são essenciais para qualificar a mão de obra “dentro da própria casa”. As Trilhas de Aprendizagem são funcionais porque as pessoas não precisam se ausentar no horário de trabalho ou comprometer o horário pós-período comercial para serem desenvolvidas. Até porque, uma das premissas das Trilhas de Aprendizagem é estarem disponibilizadas em local de fácil acesso aos colaboradores, portanto, de sua própria estação de trabalho as pessoas podem caminhar rumo ao seu desenvolvimento.
Para a organização, gradativamente, o investimento com a qualificação de sua mão de obra vai ficando menor, afinal, muita coisa pode ser produzida internamente e uma outra quantidade de materiais podem ser indicações de conteúdos gratuitos na Internet. À medida que a cultura do protagonismo na aprendizagem vai se instaurando, esse modelo passa a ser parte da rotina dos profissionais.
É claro que há despesas, especialmente no princípio, com a implantação do projeto. Se a empresa optar por elaborar as Trilhas de Aprendizagem internamente, tem de ter consciência de que uma equipe deverá ser montada para essa finalidade. Em outros casos, é possível fazer a contratação de uma consultoria, como a Leme, para estruturar o projeto. Ainda assim, esse comitê de colaboradores será demandado – numa escala menor, mas ainda assim, indispensável.
O que precisa ficar claro é que as empresas não podem se omitir quanto ao desenvolvimento dos seus colaboradores, mesmo que a proatividade na aprendizagem seja um perfil muito mais requerido a partir de agora. Na verdade, há uma realocamento de esforços da companhia quanto à forma de disponibilizar desenvolvimento para os colaboradores; se antes a organização conectava sua mão de obra a um profissional especializado, hoje a organização conecta essa mesma mão de obra a um conteúdo já estruturado. É mais rápido, assim como o retorno com a aplicação prática do que foi aprendido! ◼
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Gestão do Desempenho por Competências é condução das pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. (Leme/Sinachi-2017)
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Este é um modelo sustentado em 4 pilares ou princípios:
Transparência, Meritocracia, Justiça e Desenvolvimento de pessoas.
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Otimiza a distribuição do trabalho e possibilita a melhoria do clima organizacional;
Entrega informações mais precisas e objetivas para potencializar os Resultados das equipes;
Determina objetivamente o que a organização espera de cada um dos seus profissionais;
Identifica claramente as contribuições efetivas das pessoas (Resultados), contribuindo para reconhecer e reter Talentos;
Monitora continuamente se as competências praticadas estão alinhadas às demandas das funções e papéis de trabalho;
Permite otimizar os recursos de capacitação e desenvolvimento realmente necessários aos gestores e suas equipes.
A COMPETÊNCIA é a “matéria-prima” para DESEMPENHAR e não se traduz necessariamente em RESULTADOS. Assim, por meio da integração das Competências com o Desempenho, o modelo de Gestão de Pessoas da Leme Consultoria mapeia as Competências Técnicas e Comportamentais com a exclusiva metodologia do Inventário Comportamental (veja mais abaixo), para então avaliar a efetiva entrega dessas competências dos profissionais e sua relevância para os objetivos organizacionais, o que permite também identificar as reais necessidades de capacitação e desenvolvimento.
Pelo contrário. Os modelos de Gestão por Competências e Desempenho são desenvolvidos sob medida para Você e personalizados de acordo com as necessidades da sua organização, seja ela pública ou privada, multinacional ou do terceiro setor. Veja algumas opiniões do Mercado e confira algumas das empresas atendidas.
Porque as competências comportamentais são fundamentais para a produtividade e eficiência das equipes. As empresas costumam contratar pelas competências técnicas, mas demitem pelas comportamentais. Um gestor, colaborador ou servidor, ainda que muito produtivo, cujo comportamento desmotive a equipe pode interferir negativamente no resultado dos demais, impactar no clima organizacional, gerar questões trabalhistas ou mesmo morais. Ainda, toda atividade envolve comportamentos ideais a serem estimulados para a máxima eficiência. Para lidar com este paradigma, a metodologia Leme aplica a lógica do olhar sistêmico à subjetividade da gestão de pessoas, de forma a classificar, de um modo claro, objetivo e participativo, os comportamentos a serem estimulados e desenvolvidos.
A metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências desenvolvida pelo professor Rogerio Leme reduz a subjetividade da gestão de pessoas e amplia o conceito tradicional do C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Presente no livro“Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências“, referência no setor acadêmico, é a primeira metodologia de Escala de Mensuração Comportamental comprovada matematicamente e disponível em literatura. Testado e aprovado em centenas de organizações públicas e privadas, o método de mapeamento de competências comportamentais apresenta fácil aplicação por meio de linguagem compreensível a todos os colaboradores ou servidores, pois é desenvolvido de forma construtiva, participativa e focada na realidade da organização.
Para as Avaliações, relatórios, Nine Box, controle de Metas e PDIs, Feedbacks e muito mais, a área de Gestão & Estratégia da Leme Consultoria utiliza o apoio do software GALERA.app – uma ferramenta online, intuitiva, flexível e a única homologada às metodologias acadêmicas do Prof. Rogerio Leme.
SÃO PAULO – As perspectivas para o mercado de trabalho em 2012 não são das mais otimistas. A forte concorrência, marcada pelo aumento do número de profissionais no mercado, com novas experiências e visões diferentes, exige que os profissionais realizem mudanças o mais rápido possível.
O consultor da Leme Consultoria, Euclides Junior, explica que mais do que definir metas para 2012 é preciso que os profissionais coloquem seus planos em prática. “Precisamos, definitivamente, tirar nossos planos do papel e mudar o rumo de nossas vidas assumindo de vez o controle das ações” sugere Euclides.
O que fazer
Se o final do ano é momento de balanço e reflexão, começar o ano colocando os planos em prática pode fazer a diferença para manter seu espaço no mercado de trabalho. O especialista elaborou algumas dicas para se tornar um profissional diferente o quanto antes, veja:
Sempre ligado – o mundo é muito mais dinâmico do que podemos acompanhar. Estar atento a tudo é importante. Acompanhe desde o noticiário nacional e internacional até as oportunidades que estão sempre surgindo a sua volta.
Networking – a rede de contatos é extremamente útil e pode fazer muita diferença. Participe das redes sociais, mas não apenas como mero observador, é importante ficar em evidência. O clássico conselho para esse tema permanece: cuidados com os excessos. O que é postado nas redes sociais sempre pode ser usado contra o autor.
Pense diferente – “Se queremos ter resultados diferentes, precisamos agir de forma diferente”, lembra Euclides Junior. Com isso em mente, a sugestão é sempre tentar fazer um trabalho diferente, questionar seus métodos e esgotar todas as possibilidades de produção.
Dedicação faz a diferença – uma coisa é ter um emprego e realizar as tarefas pedidas, outra, bem diferente, é ser um profissional que se envolve com o seu trabalho, sempre buscando dar o seu melhor. Esse tipo de pessoa sempre será um profissional empregável, independente da situação do mercado.
Divirta-se – trabalhar é importante, mas não se pode esquecer a vida pessoal, ou seja, aquela fora do escritório. A sugestão do consultor é fazer o que gosta quando se estiver fora do ambiente corporativo, seja esportes, livros e ver amigos e família. “Faça coisas que lhe proporcionem prazer e ajudem a descarregar o estresse do dia a dia”, finaliza Euclides.
A PEC 241 e a possível Reforma da Previdência têm causado grandes impactos na vida funcional dos servidores públicos. Mas, é possível transformar essas medidas em oportunidades de desenvolvimento de líderes e equipes de alta performance.
▶ Com a aprovação da PEC conhecida como “Teto de Gastos” (PEC 241 ou PEC 55, conforme Casa legislativa), que entrou em vigor em 2017, e a iminente autorização da Reforma da Previdência, as instituições públicas estão vivendo (ou prestes a viver) um momento inédito na história do nosso país: a falta de funcionários.
Embora os dois instrumentos sejam distintos, ambos têm o mesmo objetivo, que é conter o rombo nas contas públicas. Ocorre que a convergência na implantação de ambos os planos em um período inferior a 2 anos causa um colapso no funcionalismo público e, muitas casas estão passando pela redução do seu quadro de servidores sem a possibilidade de abertura de novos concursos públicos.
COMO ESSAS MEDIDAS SE ENCONTRAM?
Antes de entender o encontro das propostas, vamos apresentar um resumo bastante simplificado do que são essas medidas, para que fique clara a compreensão do entrelaçamento e de como essas PECs afetam a nossa vida.
➤ PEC 241/PEC 55
Esta proposta estabelece um limite de gastos anuais por 20 anos (contados a partir de 2017, ano em que entrou em vigor), para os 3 poderes – Legislativo, Executivo e Judiciário -, para o Ministério Público da União e para a Defensoria Pública da União. As instituições têm seus gastos limitados ao mesmo valor gasto no ano anterior, sendo apenas reajustado pela inflação.
Quando o valor máximo não é respeitado, o órgão que descumpriu o limite ficará impedido de, entre outras ações, realizar concursos públicos ou contratar pessoal, até que os gastos retornem ao limite previsto pela PEC.
A Reforma da Previdência, que também é uma PEC, é bastante abrangente e propõe muitos pontos de mudança. Dentre elas, idade mínima, tempo de contribuição e regras de transição dos funcionários públicos. Entenda todas as demais mudanças propostas com a Reforma aqui.
Como esta PEC mexerá com as alíquotas de contribuição e os valores da aposentadoria, muitos servidores optaram por antecipar a solicitação do benefício antes da (possível) aprovação da Reforma. À medida que os pedidos de aposentadoria são concedidos, os servidores públicos beneficiados que não pretendem continuar ocupando seu cargo podem solicitar a exoneração.
E é justamente neste ponto que a PEC 241/PEC 55 e a Reforma da Previdência se encontram. Com funcionários se aposentando e a limitação de gastos para as novas contratações (ou mesmo concursos públicos), as equipes de trabalho não estão sendo repostas. Ou seja, os servidores que ficam devem estar preparados para passar por desafios de otimização de recursos humanos, pois precisarão manter a qualidade e dar vazão aos serviços mesmo com uma equipe reduzida.
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A ALTA PERFORMANCE
Um dos caminhos para alcançar esse objetivo é investir no desenvolvimento de equipes de alta performance. O foco de um projeto como esse é aperfeiçoar os times frente ao novo cenário instalado (ou em vias de acontecer) na instituição, tal como a redução do quadro de funcionários, para que a casa possa continuar oferecendo aos clientes internos e externos (público em geral) um atendimento adequado por meio de pessoas mais produtivas.
Para isso, a capacitação vai trabalhar com competências comportamentais que são indispensáveis para um trabalho em equipe realmente eficiente, tais como: empatia, espírito de equipe, autoconhecimento, comprometimento, automotivação, influência, visão sistêmica e, claro, foco em resultados.
Outro modelo mental que pode ser trabalhado com as pessoas é o desenvolvimento do quociente para lidar com adversidades. Esta é mais uma competência comportamental que visa aperfeiçoar os profissionais para que entendam os problemas como um convite ao crescimento. É uma competência fundamental para fomentar a cultura da inteligência emocional e permitir que as instituições superem de forma saudável os períodos de mudança.
CAPACITAÇÃO DE LÍDERES FRENTE AOS NOVOS DESAFIOS
É crucial que os líderes também estejam fortalecidos frente a esses novos desafios institucionais. Por isso, aprimorar os servidores que atuam em cargos de gestão é importante para que a equipe se sinta segura, com uma referência forte e capacitada para alcançar os resultados esperados.
Os projetos de desenvolvimento de líderes podem variar desde capacitações pontuais, de curta duração ou intensivos e com foco em competências com maior carência de aprimoramento, até programas mais extensos, que envolvem ações diversas, com aplicações de diagnósticos, sessões de coaching e encontros em sala de aula.
O que é muito importante em qualquer ação de desenvolvimento é a personalização. Muito embora o motivo da necessidade possa ser o mesmo – desenvolver líderes e equipes para superar a defasagem do quadro de servidores -, não é possível aplicar exatamente o mesmo conteúdo para todas.
Cada cliente passa por uma aculturação, portanto, o projeto nasce com um propósito claro para os participantes e totalmente vinculado à Missão, Visão, Valores e Estratégia Organizacional. Assim, é possível aumentar o nível de envolvimento dos servidores, pois eles conseguem visualizar os resultados que a sua atividade produz na organização.
As competências comportamentais dos servidores vão ser cada vez mais exigidas, pois muitas mudanças estão por vir. Conheça as soluções de Educação Corporativa da Leme Consultoria e saiba como podemos desenvolver um projeto singular para a sus instituição. ◼
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PPG realiza programa de desenvolvimento de lideranças
Setembro 5, 2008
PPG investe em programa de desenvolvimento de lideranças de jovens talentos para alinhar comportamentos e desenvolver competências. Projeto desenvolvido por Marcia Vespa fortaleceu a relação entre os colaboradores e aumentou o comprometimento da equipe com os resultados, o trabalho desenvolvido na unidade de Sumaré transformou-se em benchmarking,
Fornecedor global de tintas e revestimentos para as mais diversas finalidades, presente em 21 países, contando com mais de 100 plantas fabris e 34 mil funcionários no mundo, a PPG Industrial do Brasil investe em programa de desenvolvimento de lideranças visando alinhar comportamentos às estratégias de negócio, bem como desenvolver as competências de seu quadro de líderes. Em 2007, a empresa capacitou quinze líderes no Brasil, compreendendo coordenadores e supervisores de fábrica e logística, grupo este formado principalmente através da identificação de jovens talentos internos. O projeto denominado Educação Continuada foi realizado para desenvolver a liderança nas práticas de gestão de pessoas, cujo critério de escolha dos participantes se deu pela competência técnica que os mesmos apresentaram na sua trajetória na companhia, mas que demonstravam algum despreparo formal comportamental para atuarem como líderes. O trabalho na unidade de Sumaré se transformou em benchmarking.
“Realizamos o trabalho com a intenção de alinhar os comportamentos. Não montamos um programa de treinamento, pois para desenvolver competências isso não funciona. É necessário, isto sim, executar um projeto de desenvolvimento, focado nos fatores de sucesso da companhia”, afirma Adriana Lunardelli, responsável pela área de T&D da PPG. Este foi o primeiro projeto realizado pela empresa na área de desenvolvimento de liderança e capacitação comportamental. Até então os investimentos da empresa eram voltados mais maciçamente para treinamentos técnicos e de procedimentos relacionados à qualidade dos produtos.
Um dos principais problemas encontrados no diagnóstico realizado pela consultoria foi a dificuldade que a equipe enfrentava para se comunicar e definir claramente os objetivos comuns. Cada funcionário agia de acordo com o que julgava correto. “O reconhecimento e a celebração de conquistas eram esquecidos, como se as conquistas fossem parte do nosso cotidiano. Ainda não havia um alinhamento das ações departamentais com a Missão, os Valores e a Visão da empresa. Estas ações foram tratadas no projeto como fatores de motivação, quando os líderes e liderados conseguiram convergir objetivos pessoais com os objetivos organizacionais”, lembra Adriana.
O programa de desenvolvimento de líderes, com duração de oito meses, é um processo de conhecimento voltado para a ação: a cada encontro, uma tarefa é desenvolvida pelo líder junto à equipe, que tem participação ativa no desenvolvimento do trabalho. Por meio do diagnóstico, o grupo identifica onde há necessidade de melhoria e quais indicadores estão de acordo com as suas expectativas. No processo, as conquistas são comemoradas pelos líderes no dia-a-dia e em eventos motivacionais.
Além do diagnóstico com a participação da equipe e do conteúdo trabalhado em sala de aula, são realizadas reuniões de coaching com os líderes, onde eles tomam contato com as deficiências apontadas pela equipe, recebem feedback do facilitador e constroem um plano de ação. Os líderes reúnem a equipe e conversam sobre o feedback recebido, discutem o resultado do diagnóstico, ouvem da equipe as expectativas que tem em relação às práticas de gestão de pessoas, aprimoram as suas capacidades de escutar e mudar estabelecendo uma aliança com alta confiança e credibilidade.
“Todo o trabalho alinha práticas de gestão de pessoas com a Missão, Visão e Valores da empresa como elementos de motivação. As lideranças, junto com as suas equipes, definem o propósito da sua existência e aprendem a ser um líder coach, ou seja, um líder formando outros líderes”, afirma Marcia Vespa, diretora de educação corporativa da Leme Consultoria e coordenadora do trabalho. Profissional com 20 anos de experiência como gestora na área de Recursos Humanos desenvolvendo projetos voltados à capacitação de profissionais para o ambiente corporativo, Marcia já realizou trabalhos em empresas como 3M do Brasil, Mark Up, Vivenda do Camarão, Noah Gastronomia (Blue Tree Hotels), Gafor, Invitrogen, ABCIC, VR Vales, entre outras.
O que diferencia o programa é a metodologia, pois o trabalho se dá com desenvolvimento de pessoas e não com treinamento. “Desenvolver competência é um processo voltado à prática, até que competências se transformem em hábitos. Isso, treinamento nenhum faz”, afirma Marcia Vespa.
Com o trabalho finalizado, a situação da PPG hoje é bem diferente. A equipe está engajada, conhece a estratégia da área, a comunicação se dá com mais facilidade entre todos os envolvidos. De acordo com Adriana, as mudanças comportamentais foram bem significativas e há mais confiança e credibilidade entre os líderes e sua equipe. “Com um ambiente mais democrático, a criatividade é instigada. As pessoas em todos os níveis passam a se sentir parte integrante de um processo, a sentirem a responsabilidade de tomarem decisões em conjunto, a se sentirem mais úteis e contributivas, e não executam seus trabalhos somente pela imposição do chefe”, afirma.
Inicialmente, a idéia desses líderes era que este seria um treinamento como outro qualquer. Com o passar do tempo, perceberam as vantagens de participar de um projeto piloto tão importante na companhia. Este não era mais um simples treinamento, mas sim um programa de desenvolvimento definido dentro da necessidade do grupo. “Tivemos dedicação e adesão plena de todos eles. Agora temos um grupo que conversa com suas equipes. São pessoas comprometidas com os resultados, com os objetivos das áreas e que falam e realizam o que prometem, tendo coerência entre discurso e ação. Podemos dizer que hoje formamos uma equipe”, comemora Adriana.
Observaram-se e mensuraram-se evoluções significativas nos quatro grupos de comportamentos fortemente trabalhados durante o projeto (Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização de Equipes, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe), saindo do considerado regular para níveis de excelência. O fortalecimento das atitudes bateu a casa dos 30% de evolução das lideranças na percepção dos colaboradores. Vale ressaltar, que a mudança não foi percebida apenas pelas equipes, nos seus respectivos departamentos. Superiores, Pares e Fornecedores confirmam as mudanças. Muitos desses líderes a partir do projeto cresceram na hierárquica, assumiram novas desafios e formaram seus sucessores. “Um novo ambiente se consolidou”, diz Adriana Lunardelli.
O sucesso foi tanto, que a PPG dará continuidade ao programa para supervisores agora em módulos agora mais direcionados ao contínuo desenvolvimento, e já estendeu o projeto para os gerentes neste ano de 2008. “Não basta desenvolver uma competência e achar que está tudo resolvido. Os líderes de produção terão três encontros nesse ano para trabalhar assuntos que eles mesmos escolheram, como feedback e técnicas de reunião e apresentação em público”, diz Adriana. Os gerentes iniciaram o programa de educação continuada em abril deste ano.
Na área de Treinamento e Desenvolvimento utilizamos atividades, jogos e dinâmicas de grupo de forma a fixar pela vivência lúdica os conceitos demandados pela estratégia organizacional. O e-book de Jogos, Atividades e Dinâmicas de Grupo lista dezenas de dinâmicas e seus contextos de aplicação! Clique na imagem acima para mais informações
Servidores da secretaria de Fazenda de Cuiabá passam por avaliação de produtividade fiscal
A Secretaria Municipal de Fazenda de Cuiabá (SMF) está realizando a Oficina “Avaliação de Desempenho com Foco em Competências”. A capacitação visa mensurar a efetiva contribuição de cada servidor da SMF para alcance dos objetivos de arrecadação e sustentação das ações do Governo Municipal. O encontro se encerra nesta quarta-feira (15-02), e acontece no auditório da prefeitura Municipal de Cuiabá (Palácio Alencastro).
Com a execução da oficina a Secretaria Municipal da Fazenda de Cuiabá saiu na frente, ao adotar medidas para colocar em prática a Lei Complementar nº 233, de 30 de maio de 2011, que trata da aferição da Produtividade Fiscal dos Auditores Municipais de Receitas e Inspetores de Tributos II.
Conforme o secretário Municipal de Fazenda, Guilherme Müller, o projeto pretende dotar a Secretaria de um modelo gerencial inovador, com o intuito de facilitar o planejamento, capacitação e o desenvolvimento das competências de seus servidores.
Metodologia
O modelo de “Avaliação de Desempenho com Foco em Competências” adotado pela SMF atende os requisitos da legislação que trata a Produtividade Fiscal, sendo de autoria do ministrante da oficina, Rogério Leme, diretor da Leme Consultoria.
A Leme Consultoria tem vasta experiência na promoção de serviços semelhantes em outros órgãos públicos, a exemplo o desenvolvido na Secretaria do Tesouro Nacional, bem como na Secretaria de Estado da Fazenda de Mato Grosso (Sefaz/MT), Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso (TCE/MT), Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, Tribunal Regional Eleitoral da Bahia e Tribunal de Justiça da Bahia e de Rondônia, entre outros.
▶ Se conduzir equipes em uma empresa que ofereça todas as ferramentas necessárias para a mensuração de resultados e a avaliação de talentos não é uma tarefa fácil, a situação complica-se mais ainda quando o líder não conta os recursos necessários para o desenvolvimento dos seus liderados e sabe que mesmo que não atenda às expectativas esperadas, gere conflitos e até mesmo prejudique o clima organizacional, o profissional dificilmente será desligado do quadro. Essa, infelizmente, é a realidade vivenciada por muitas lideranças que atuam em órgãos públicos, seja na esfera federal, estadual ou municipal.
Somando-se a esses problemas, boa parte dos líderes assume essa função por suas competências técnicas, sem terem sido preparados para gerir pessoas. De acordo com Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, escritor, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas, os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento e ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. “O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão”, assinala.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme mostra otimismo, quando indagado sobre suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas nos órgão públicos: “Sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área”, revela.
Rogerio Leme é um dos palestrantes da 2ª Turma da Jornada Virtual de Liderança, promovida pelo RH.com.br, no período de 08 a 23 de novembro próximo. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo “Feedback: uma ferramenta das lideranças para a transformação de equipes”. Confira a entrevista na íntegra e só para adiantar, o conteúdo é interessante tanto para profissionais de empresas públicas quanto privadas. Boa leitura!
RH.com.br: O senhor realizar trabalhos de consultoria junto a várias instituições públicas e mantém contato direto com as lideranças dessas empresas. Em sua opinião, qual a principal característica dos gestores públicos no Brasil?
Rogerio Leme – Os gestores do serviço público são, em geral, profissionais altamente capacitados e técnicos em sua área de atuação, extremamente inteligentes, capazes e com alto grau de formação acadêmica. Entretanto, não são ou não estão preparados para serem líderes de pessoas em um ambiente político, envolto por interesses políticos, muitas vezes partidários, onde impera o uso de poder.
RH.com.br: Que fatores contribuem para que eles apresentem esse perfil?
Rogerio Leme – O principal fator é que estes gestores não foram preparados para serem gestores de pessoas, mas apenas gestores de processos. Normalmente, o melhor técnico assumia o posto de liderança, ou ainda, um profissional era convidado para ser gestor em troca de uma promoção salarial, uma vez que os planos de cargos e salários, que no serviço público é chamado de plano de carreira, estão obsoletos e defasados. Os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento. Ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. Mas, a culpa não é deles. O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão. Agora falamos de planejamento estratégico, BSC – Balanced Scorecard, gerenciamento pelas diretrizes, Gestão por Competências, avaliação de desempenho, clima organizacional, cultura de resultados. Isso tudo requer do líder uma nova postura, mas requer um investimento no desenvolvimento das pessoas, pois liderança não se resolve ou se adquire apenas com leitura de livros de autoajuda ou treinamentos em sala de aula. São necessárias ações específicas e estratégicas, ainda mais no ambiente técnico-político onde está inserido o serviço público.
RH.com.br: Isso os diferencia muito dos líderes que atuam em organizações privadas?
Rogerio Leme – Costumo dizer que existe uma grande diferença entre a empresa pública e a empresa privada. Uma empresa privada pode fazer tudo que não seja contra a lei. Já a empresa pública pode fazer somente aquilo que estiver na lei. Isso tem e faz muita diferença. Na realidade, existem alguns entraves culturais e isso dificulta a vida do gestor no setor público. Um deles é a cultura da estabilidade. Algumas pessoas prestam concurso com o interesse em “amarrar o burro na sombra”, como diz o ditado. Essas pessoas, na realidade, prejudicam não somente a imagem do funcionalismo público, mas a vida do líder. Diferentemente de uma empresa privada, onde se o funcionário não estiver em coerência com a função que desempenha pode haver seu desligamento, exonerar um servidor público por questões de desempenho é algo muito raro. Não porque a estabilidade não permita ou que não exista um instrumento. Na realidade existe. A estabilidade é um importante recurso que garante que o servidor público não fique à mercê de vontades políticas, além de ser uma garantia para a sociedade da continuidade do serviço. O problema está no instrumento de avaliação de desempenho, normalmente utilizado pelos órgãos públicos que são subjetivos e insuficientes para comprovar o baixo desempenho de um servidor que não tem o espírito do que é ser servidor público e, pela ineficiência do instrumento, gera fragilidade jurídica, fazendo que um servidor exonerado por questão de desempenho entre com um processo judicial e seja reintegrado ao seu cargo. Bons e maus profissionais existem em todas as profissões. No serviço público não seria diferente. Agora, é fato que a cultura da sociedade brasileira classifica os servidores como acomodados de maneira geral, o que em minha opinião é uma visão equivocada, pois existe sim um problema político, cujos servidores sofrem esta influência e falta de estrutura. Que existem servidores acomodados, não há dúvidas, mas têm muitos servidores que honram e vivem a missão de servir a população. Conviver com estas diferenças e liderar pessoas com estas questões culturais e limites impostos pela legislação são os entraves culturais que afetam as lideranças do serviço público.
RH.com.br: A maneira de atuação dos líderes de empresas públicas tem evoluído nos últimos anos?
Rogerio Leme – Não tenho dúvida da evolução que está acontecendo. As exigências dos programas como o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o esforço que o Conselho Nacional de Justiça vem executando, definindo metas ousadas para todo o Judiciário, desde estruturação, resultados, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, Gestão do Clima Organizacional, entre outras, exigem dos líderes novas posturas. O setor público vem evoluindo. Talvez não no ritmo que nós cidadãos que não estamos envolvidos no dia a dia do serviço público, ou, ainda, quando comparamos à velocidade e poder de transformação da iniciativa privada. Sou muito otimista neste assunto, pois vejo e acompanho o esforço de órgãos públicos que lutam pelo desenvolvimento humano. Mas, principalmente, vejo a evolução deste setor pelo esforço na busca da transformação, pois os atuais líderes do setor público pagam um enorme ônus de muito tempo que o funcionalismo público foi deixado às traças. Agora é preciso recuperar o tempo perdido. Contudo, há muito por ser feito, não há dúvidas.
RH.com.br: O que o senhor considera indispensável ao desenvolvimento do líder que atua em organizações públicas?
Rogerio Leme – Para mim o líder que atua no setor público precisa e deve ser muito melhor do que um líder que trabalha na iniciativa privada, pois é muito, mas muito mais fácil ser líder na iniciativa privada. As limitações impostas pela lei, pela falta de possibilidade de implantar incentivos de remuneração, de atração, de retenção de talentos ou mesmo de desligar profissionais abaixo das necessidades pelo fator da estabilidade, exigem que o líder seja muito melhor. Desenvolver pessoas é a única alternativa de um líder no setor público, diferente da iniciativa privada. Logo, ele deve ser melhor em lidar com as pessoas, em extrair das pessoas o melhor que elas podem entregar, em motivar e manter as pessoas motivadas. Para isso, é fundamental o líder do gestor público conquistar e saber trabalhar com autoridade e não com o poder. Apenas para relembrar este conceito, poder é quando alguém obriga que uma ação aconteça, mesmo que seja contra sua vontade. Podemos ver uma cena, por exemplo, do filme Tropa de Elite, quando o capitão Nascimento e seus colegas de trabalho são obrigados a subir o morro, pois o Papa João Paulo II iria pernoitar na região. Já autoridade é quando as pessoas são “influenciadas” a fazerem o que deve ser feito para o bem comum por sua vontade própria, como Ghandi e outros líderes da humanidade fizeram na história. Ao meu modo de entender, a autoridade só é construída com o exemplo. Trabalhar a liderança pelo exemplo nas organizações públicas é a maneira de ter autoridade e ter autoridade é essencial para o desenvolvimento da liderança eficiente e eficaz no serviço público.
RH.com.br: A Gestão por Competências tem sido um recurso muito valioso para os líderes de empresas privadas. Essa realidade já se consolida em instituições públicas?
Rogerio Leme – Alegro-me ao ver iniciativas como a do Conselho Superior da Justiça do Trabalho que publicou uma resolução específica sobre a necessidade da implantação da Gestão por Competências na Justiça do Trabalho para os gestores de primeira e segunda instância. Trata-se da Resolução 92/2011 com revisão no ano de 2012. Ela determina metas para implantação até julho de 2013. Nós estamos executando o processo de implantação da Gestão por Competências em vários tribunais. Isso não é modismo, tampouco uma ação apenas para atender uma resolução, pois o envolvimento e participação dos líderes desses tribunais é extremamente ativa. É uma necessidade, é uma realidade. Agora, o que mais me alegra é a preocupação na estruturação desta resolução, pois a atenção não foi em apenas fazer o mapeamento e avaliação de competências, afinal, somente a avaliação não transforma a organização. A resolução dispõe, além da necessidade de implantar os programas de desenvolvimento individual com os resultados da avaliação, da necessidade de montar os Programas de Desenvolvimento de Gestores, afinal, é preciso preparar os líderes para desenvolver as competências dos servidores. Ou seja, não é uma ação de fachada. A resolução preocupa-se com a estrutura que deve ser gerada para seus líderes. É o que já estamos fazendo em alguns tribunais que enxergaram essa necessidade, antes mesmo da publicação desta resolução.
RH.com.br: Quais são as suas expectativas para a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos, sejam esses das esferas municipais, estaduais ou federais?
Rogerio Leme – Particularmente entendo que o Poder Judiciário será exemplo de Gestão de maneira geral, até mesmo pelos esforços que o Conselho Nacional de Justiça e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho já estão realizando. No Poder Executivo, penso que são os Estados que irão liderar a demanda, embora eles tenham uma grande dificuldade, pois é desafiador institucionalizar modelos de Gestão de Pessoas para estruturas gigantes como as dos estados, ainda mais quando acrescentado às distâncias territoriais. De modo geral, entendo que o papel das Secretarias de Administração seja fundamental na construção do modelo, dando estrutura e condições de consolidações necessárias, mas permitindo que cada secretaria tenha seu momento, sua estrutura e suas ferramentas de gestão aplicadas em momentos diferenciados. Integrados, sem dúvidas pelo modelo de gestão, mas não executando tudo ao mesmo tempo. Quanto às prefeituras, entendo ser necessário um movimento de apoio às pequenas prefeituras que são a grande realidade do Brasil. Sem este apoio, incluindo subsídios de federações, vejo o avanço limitado apenas às prefeituras de porte maior. Por fim, o Poder Legislativo. Vejo que o passo possível de ser executado é no tangente à área administrativa, pois na questão política entendo que ainda iremos levar algum tempo de amadurecimento da cultura do Brasil de maneira geral. Mas sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área.
RH.com.br: O senhor gostaria de deixar algum recado para os gestores das empresas públicas, que sentem a necessidade de se desenvolverem?
Rogerio Leme – Meu recado não é apenas para os gestores de empresas públicas que querem se desenvolver, o recado é para todos que querem proporcionar um desenvolvimento de liderança. Cuidado! Não acreditem no tradicional. Apenas sala de aula não resolve. Não adianta absolutamente nada ter um programa de desenvolvimento de liderança que seja apenas encontros de sala de aula. Sala de aula não muda, não transforma as pessoas. Claro que treinamento é importante, mas somente treinamento não resolve. É fundamental criar um ambiente onde sejam colocadas em práticas o aprendizado da sala de aula. É preciso montar um programa que tenha recursos extra sala, como aconselhamento, coach, plano de ação, feedback, enfim, ações que estimulem e que permitam que o participante do treinamento incorpore o novo comportamento. É preciso dar apoio, acompanhar, cuidar não da capacitação, mas do processo de aprendizagem. Muitas vezes é preciso ter o apoio de especialistas para a obtenção de resultados efetivos, afinal, nem sempre “santo de casa” faz milagres. Somente assim acontecerá o processo do desenvolvimento. São esses os cuidados que fazem com que os programas que desenvolvemos gerem resultados efetivos, tendo o reconhecimento do mercado e o retorno acima da média.◼
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