Foi iniciado o Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia, conforme previsto no Plano Estratégico 2010-2018 e determinação do CNJ (Resoluções n. 70/2009 e 111/2010).
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Para a implementação deste novo modelo de gestão de pessoas foi contratada a Leme Consultoria, empresa especializada, que fará encontros e palestras com gestores e servidores. Os trabalhos desenvolvidos pela consultoria serão acompanhados por uma comissão deste Tribunal.
Durante este processo os servidores que ocupam cargos de gestão participarão ativamente das ações de mapeamento das competências técnicas e comportamentais de cada servidor do Poder Judiciário, que servirá como subsídio para a tomada de decisões, para as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, tendo em vista a necessidade de alinhamento das competências funcionais às estratégias organizacionais.
Segundo o Departamento de Recursos Humanos, significará, na prática, uma profunda mudança de mentalidade na gestão de recursos humanos, o que trará benefícios aos servidores, resultando também em melhores serviços prestados aos jurisdicionados.
Fonte: Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia
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Com palestra e dinâmicas de gestão de pessoas por competência encerraram o V Encontro de Diretores da Justiça do Trabalho de Rondônia e Acre na sexta-feira(2/9) em Porto Velho.
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Com duração de três dias os diretores, assessores e gestores do Tribunal trocaram experiências, interagiram e ampliaram seus conhecimentos nas mais diversas áreas, como do processo eletrônico, envolvimento de equipe para o alcance das missão, visão e valores institucionais.
O evento teve início na manhã de 31 de agosto com a participação da desembargadora presidente Vania Abensur que falou sobre o planejamento estratégico do tribunal, e com a apresentação do vídeo institucional de 2011. Durante três dias foram várias dinâmicas e apresentação de cases que deram certo em algumas unidades, a exemplo da 3ª Vara do Trabalho de Porto Velho, com uma experiencia exitosa de um projeto que está dando certo e está classificado para o Prêmio INNOVARE.
A desembargadora Vania Abensur defende uma mudança de cultura sobre a utilização das ferramentas eletrônicas, aos poucos vamos nos ajustando e assim evitarmos o uso e gastos desnecessários com papeis e para isso todos os gestores das unidades têm relevante participação na utilização das ferramentas neste momento de transição da Justiça.
De acordo com o juiz federal do trabalhado Afrânio Viana Gonçalves, que falou desta experiência aos diretores, o espírito de equipe é fundamental para os bons resultados. A humanização e diálogos entre os membros da equipe fazem muita diferença no clima organizacional da unidade, e ressalta que as boas ideias devem ser observadas e passadas adiante, conclui Gonçalves.
O desembargador Carlos Augusto Gomes Lôbo, presidente da Comissão de Informática do TRT14, falou as ações de tecnologia da informação da 14ª Região e da importância de todos estarem atentos as mudanças e os avanços do processo eletrônico do Poder Judiciário, em especial da JT.
No último dia, o consultor Rogerio Leme, especialista em gestão de pessoas por competência, falou da importância do envolvimento e comprometimento de todos os gestores para atingir os bons resultados.
Leme afirmou que as faculdades não preparam os acadêmicos para gestão de pessoas, apenas nos últimos seis anos houve uma preocupação mais focada no assunto. A maioria dos servidores são gestores de processos e não de pessoas e isso faz diferença nos resultados.
Para encerrar o encontro foram realizados jogos cooperativos e outras dinâmicas aplicados pelo consultor Sidnei da Costa Soares, do Instituto Vida Plena. A presidente do TRT ao encerrar o evento parabenizou todos os setores envolvidos na organização do evento e o sucesso do evento.
Fonte: PORTAL-TRT 14° REGIÃO
http://newsrondonia.com.br/lerNoticias.php?news=8629
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Com palestra e dinâmicas de gestão de pessoas por competência encerraram o V Encontro de Diretores da Justiça do Trabalho de Rondônia e Acre na sexta-feira(2/9) em Porto Velho.
Com duração de três dias os diretores, assessores e gestores do Tribunal trocaram experiências, interagiram e ampliaram seus conhecimentos nas mais diversas áreas, como do processo eletrônico, envolvimento de equipe para o alcance das missão, visão e valores institucionais.
O evento teve início na manhã de 31 de agosto com a participação da desembargadora presidente Vania Abensur que falou sobre o planejamento estratégico do tribunal, e com a apresentação do vídeo institucional de 2011. Durante três dias foram várias dinâmicas e apresentação de cases que deram certo em algumas unidades, a exemplo da 3ª Vara do Trabalho de Porto Velho, com uma experiencia exitosa de um projeto que está dando certo e está classificado para o Prêmio INNOVARE.
A desembargadora Vania Abensur defende uma mudança de cultura sobre a utilização das ferramentas eletrônicas, aos poucos vamos nos ajustando e assim evitarmos o uso e gastos desnecessários com papeis e para isso todos os gestores das unidades têm relevante participação na utilização das ferramentas neste momento de transição da Justiça.
De acordo com o juiz federal do trabalhado Afrânio Viana Gonçalves, que falou desta experiência aos diretores, o espírito de equipe é fundamental para os bons resultados. A humanização e diálogos entre os membros da equipe fazem muita diferença no clima organizacional da unidade, e ressalta que as boas ideias devem ser observadas e passadas adiante, conclui Gonçalves.
O desembargador Carlos Augusto Gomes Lôbo, presidente da Comissão de Informática do TRT14, falou as ações de tecnologia da informação da 14ª Região e da importância de todos estarem atentos as mudanças e os avanços do processo eletrônico do Poder Judiciário, em especial da JT.
No último dia, o consultor Rogério Leme, especialista em gestão de pessoas por competência, falou da importância do envolvimento e comprometimento de todos os gestores para atingir os bons resultados.
Leme afirmou que as faculdades não preparam os acadêmicos para gestão de pessoas, apenas nos últimos seis anos houve uma preocupação mais focada no assunto. A maioria dos servidores são gestores de processos e não de pessoas e isso faz diferença nos resultados.
Para encerrar o encontro foram realizados jogos cooperativos e outras dinâmicas aplicados pelo consultor Sidnei da Costa Soares, do Instituto Vida Plena. A presidente do TRT ao encerrar o evento parabenizou todos os setores envolvidos na organização do evento e o sucesso do evento.
Fonte: PORTAL-TRT 14° REGIÃO, publicado em 05/07/2011
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Tendo como facilitador e responsável técnico o consultor Rogério Leme, o Instituto Euvaldo Lodi de Rondônia (IEL/RO) por meio da Coordenação de Capacitação Empresarial, promoveu na última sexta-feira, 2 de setembro, no auditório do Aquarius Selva Hotel, em Porto Velho, palestra com o objetivo de capacitar colaboradores do Tribunal Regional do Trabalho (TRT/RO/AC) em “Gestão por Competência”.
Durante a palestra, que teve carga horária de 4 horas com exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos, Leme discorreu sobre vários temas ligados a Gestão por competência, como, o papel do gestor; o papel do RH; a necessidade de implantar; conceito do CHA; competências técnicas x comportamentais; conceito de comportamento e indicadores; mapeando as competências organizacionais; apuração do nível de competência do servidor, entre outros.
De acordo com a coordenadora de Capacitação Empresarial IEL/RO, Roselane da Silva Suriano a palestra integra mais uma ação que dá continuidade à parceria do IEL com órgãos públicos, neste caso o TRT. Ela ressalta que o Instituto tem a preocupação de trazer para Rondônia cursos e palestras sobre temas relevantes e que os ministrantes são de renome nacional, como Rogério Leme, tecnólogo com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV, empresário, consultor, palestrante e facilitador de treinamentos com especialização em Gestão de Pessoas por Competências.
Leme é autor dos livros Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências, Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, Seleção e Entrevista Comportamental com o Inventário Comportamental , Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360º e Gestão do Desempenho integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard, T&D e a Mensuração de Resultados e ROI de Treinamento Integrado ao BSC, Gestão por Competência no Setor Público.
Fonte: Fiero, publicado em 05/09/11
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O Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia cumpre, até o dia 30 de setembro, mais um passo para a implantação da nova ferramenta de modernização e dinamização a administração pública. Trata-se da validação do Inventário de Atribuições de Produtos (IAPs), que consiste na descrição das funções de cada servidor no setor onde é lotado.
O trabalho de apuração dessas atribuições foi iniciado no mês de junho, em etapa anterior, na qual a comissão de implantação do programa fez entrevistas com os servidores que ocupam cargos de gestão para mapear as competências técnicas e comportamentais, a fim de servir como subsídio nas tomadas de decisões, ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Tudo para alinhar as competências funcionais às estratégias organizacionais.
Os servidores descreveram todas as atividades aos consultores contratados pelo TJRO, que por meio de metodologia consagrada, define de maneira construtiva e participativa as expectativas de entrega de cada função/papel para tornar o trabalho melhor. As informações sistematizadas agora serão validadas pelos mesmos servidores e, posteriormente, norteará as ações estratégias de capacitação e desenvolvimento dos servidores, com impacto também na sua avaliação de desempenho e remuneração.
Modernização
O modelo de gestão por competência, pelo seu caráter modernizador, passou ser adotado em várias instituições públicas, amparadas pelo Decreto 5707/2006 da Presidência da República e, no caso dos órgãos do Poder Judiciário, pela Resolução 111/ 2010, do Conselho Nacional de Justiça.
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Assessoria de Comunicação Institucional
Fonte: Portal TJRO, publicada em Porto Velho, 28/09/2011.
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Os canudos plásticos estão atualmente na mira, mas antes deles, os vilões eram (e continuam sendo) os copos plásticos, o papel sulfite e o desperdício de água. Afinal, quais ações a sua empresa pode adotar para promover conscientização ambiental?
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 16/7/2018
▶ No último sábado, dia 13 de julho, o Governador do estado de São Paulo, João Dória, sancionou a lei que proíbe o fornecimento de canudos plásticos em estabelecimentos comerciais de todo o Estado. Anteriormente, os prefeitos das cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, Bruno Covas e Marcelo Crivella, respectivamente, já haviam aprovado leis semelhantes para serem cumpridas em seus municípios.
Essas notícias repercutem porque, culturalmente, o Brasil consome muito material descartável, especialmente plástico. Por isso, embora muitas pessoas concordem com a proibição dos canudos plásticos, outras ainda são resistentes. Mas, para se ter uma ideia do tamanho desse consumo, o Fundo Mundial para a Natureza (WWF) divulgou, em março deste ano, um estudo que aponta nosso país como o 4º maior produtor de lixo plástico do mundo.
E não para por aí: o estudo indica que cada brasileiro produz, em média, 1 Kg de lixo plástico por semana. Em um ano, individualmente, produzimos cerca de 52 Kg. E para piorar, somos um dos países que menos recicla. Por isso, as sanções quanto aos canudos plásticos são tão importantes para o nosso país e as pequenas ações organizadas em nossas empresas fazem efeito dentro e fora do ambiente de trabalho.
O maior representante do consumo de descartáveis nas organizações é o copo plástico. Sem querer colocá-lo como vilão absoluto, há motivação para um consumo alto desse produto: as pessoas passam 1/3 do dia no ambiente de trabalho, onde consomem água, café e outras bebidas ao longo da jornada. Para isso, as empresas disponibilizam os copinhos.
Portanto, uma das primeiras ações pró-consumo consciente nas organizações é justamente aderir à proposta da redução do consumo dos copos plásticos. O projeto precisa ser gradativo e bem comunicado. A empresa pode investir em canecas de vidro para todos ou, de forma ainda mais consciente, propor que os colaboradores tragam canecas/copos sem uso em suas casas para compartilhar com os colegas de trabalho. É um meio de reciclar produtos “encostados” e ainda contribuir com a redução dos plásticos.
Insight: o movimento “Menos 1 Lixo” comercializa copo reutilizável e retrátil, que pode ser usado inúmeras vezes e levado para qualquer lugar. Para conhecer a ideia desse movimento e comprar o copo, clique aqui.
Se houver consumo de canudos plásticos, a empresa pode eliminar de uma vez por todas o produto (especialmente se estiver no estado de SP ou na cidade do RJ) ou, pensando em uma ação mais palpável, distribuir canudos metálicos aos colaboradores. Mais uma vez: todas as ações exigem planejamento e entendimento do quanto a empresa está disposta a investir. O que deve estar sempre em mente é a redução do consumo excessivo, até a total eliminação de uso.
As empresas ainda utilizam muito papel sulfite. Com exceção daquilo que realmente precisa ser impresso, há consumo de papel porque o produto simplesmente “está disponível”. Para reduzir o uso excessivo, algumas boas-práticas são o reaproveitamento do verso não utilizado do papel como rascunho ou mesmo para reimpressão. Depois de totalmente utilizado, o papel deve ser destinado ao lixo correto, que é o reciclável.
Isso nos leva a outro ponto: é importante disponibilizar cestos para a destinação do lixo reciclável e do lixo orgânico e, em cada área da empresa é possível realizar essa pequena ação. Como a educação ambiental no Brasil ainda é pouco significativa, é necessário reforçar continuamente o que é ou não reciclável. Essa informação pode estar perto dos cestos de lixo e compartilhada por e-mail, WhatsApp, colocada no mural ou por meio de outras ações de comunicação interna que já funcionem na organização.
Se na sua cidade não há coleta seletiva, não se preocupe: há cooperativas que podem recolher o material reciclável, pois esses produtos que para nós não têm mais uso são moedas valiosas para os trabalhadores destas organizações. Algumas cidades também possuem os Pontos de Entrega Voluntária (PEVs), nos quais o poder público coleta todo o material depositado nestas áreas apropriadas.
Lembrando, mais uma vez: as ações precisam ser planejadas, não podem pegar as pessoas de surpresa e devem ser executadas gradativamente, para aumentar o nível de adesão dos profissionais.
Qualquer ação exige dedicação contínua do comitê ou da área organizadora do projeto. As comunicações precisam ser consistentes e é bacana divulgar balanços sobre as conquistas alcançadas de tempos em tempos (por exemplo, quantos copos eram consumidos por mês antes x depois da campanha da adoção da xícara). Não dá para lançar a ideia e esperar que as pessoas se responsabilizem de forma autônoma pelas ações. Seria o ideal, mas não acontece.
Mais uma ação legal que pode ser apresentada na convenção da empresa ou qualquer outro evento em que todos os colaboradores estejam reunidos: propor que cada profissional se comprometa com uma causa. Por exemplo: reduzir o uso de sacolas plásticas, reduzir o consumo de papel sulfite, adotar uma xícara, desligar o ar condicionado ao sair de um local vazio, reduzir o consumo de canudos plásticos etc.
Os profissionais que se comprometerem voluntariamente com as causas deverão promover movimentos a favor dos seus objetivos. Não precisa ser nada complexo, que os exponha; basta que estimulem os colegas de área a seguirem o seu exemplo.
Além desse “compromisso público”, todos os colaboradores precisam ser incentivados, dia a dia, a ter algumas atitudes que são favoráveis ao meio ambiente:
redução da quantidade de folhas de papel-toalha para secar as mãos;
reaproveitamento de objetos (como o caso da caneca sem uso em casa);
reduzir o desperdício de água ao se higienizar;
apagar as luzes ao deixar um ambiente que ficará vazio.
Abrir um canal de sugestões é uma forma de, inclusive, engajar as pessoas nas causas. Os colaboradores que tiverem ideias aprovadas podem receber um reconhecimento público, de forma que esse processo incentive e motive os demais colegas. Qualquer pequena iniciativa já é um grande passo para ajudar a reduzir os números de resíduos gerados por cada um de nós. Portanto, não “descarte” nenhuma ideia! ◼
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OUTROS DIFERENCIAIS
• O líder forma novos líderes
• Participação da equipe no
desenvolvimento do líder
• Alinhamento dos objetivos
departamentais aos corporativos
• Baseado em Coaching e Counseling
• Aplicação de Tarefas Extrassala
– Planos de Ação Prática
Patrícia Bispo para o RH.com.br | 9/10/2012
▶ Se conduzir equipes em uma empresa que ofereça todas as ferramentas necessárias para a mensuração de resultados e a avaliação de talentos não é uma tarefa fácil, a situação complica-se mais ainda quando o líder não conta os recursos necessários para o desenvolvimento dos seus liderados e sabe que mesmo que não atenda às expectativas esperadas, gere conflitos e até mesmo prejudique o clima organizacional, o profissional dificilmente será desligado do quadro. Essa, infelizmente, é a realidade vivenciada por muitas lideranças que atuam em órgãos públicos, seja na esfera federal, estadual ou municipal.
Somando-se a esses problemas, boa parte dos líderes assume essa função por suas competências técnicas, sem terem sido preparados para gerir pessoas. De acordo com Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, escritor, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas, os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento e ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. “O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão”, assinala.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme mostra otimismo, quando indagado sobre suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas nos órgão públicos: “Sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área”, revela.
Rogerio Leme é um dos palestrantes da 2ª Turma da Jornada Virtual de Liderança, promovida pelo RH.com.br, no período de 08 a 23 de novembro próximo. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo “Feedback: uma ferramenta das lideranças para a transformação de equipes”. Confira a entrevista na íntegra e só para adiantar, o conteúdo é interessante tanto para profissionais de empresas públicas quanto privadas. Boa leitura!
RH.com.br: O senhor realizar trabalhos de consultoria junto a várias instituições públicas e mantém contato direto com as lideranças dessas empresas. Em sua opinião, qual a principal característica dos gestores públicos no Brasil?
Rogerio Leme – Os gestores do serviço público são, em geral, profissionais altamente capacitados e técnicos em sua área de atuação, extremamente inteligentes, capazes e com alto grau de formação acadêmica. Entretanto, não são ou não estão preparados para serem líderes de pessoas em um ambiente político, envolto por interesses políticos, muitas vezes partidários, onde impera o uso de poder.
RH.com.br: Que fatores contribuem para que eles apresentem esse perfil?
Rogerio Leme – O principal fator é que estes gestores não foram preparados para serem gestores de pessoas, mas apenas gestores de processos. Normalmente, o melhor técnico assumia o posto de liderança, ou ainda, um profissional era convidado para ser gestor em troca de uma promoção salarial, uma vez que os planos de cargos e salários, que no serviço público é chamado de plano de carreira, estão obsoletos e defasados. Os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento. Ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. Mas, a culpa não é deles. O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão. Agora falamos de planejamento estratégico, BSC – Balanced Scorecard, gerenciamento pelas diretrizes, Gestão por Competências, avaliação de desempenho, clima organizacional, cultura de resultados. Isso tudo requer do líder uma nova postura, mas requer um investimento no desenvolvimento das pessoas, pois liderança não se resolve ou se adquire apenas com leitura de livros de autoajuda ou treinamentos em sala de aula. São necessárias ações específicas e estratégicas, ainda mais no ambiente técnico-político onde está inserido o serviço público.
Saiba mais: Liderança Adaptativa.
RH.com.br: Isso os diferencia muito dos líderes que atuam em organizações privadas?
Rogerio Leme – Costumo dizer que existe uma grande diferença entre a empresa pública e a empresa privada. Uma empresa privada pode fazer tudo que não seja contra a lei. Já a empresa pública pode fazer somente aquilo que estiver na lei. Isso tem e faz muita diferença. Na realidade, existem alguns entraves culturais e isso dificulta a vida do gestor no setor público. Um deles é a cultura da estabilidade. Algumas pessoas prestam concurso com o interesse em “amarrar o burro na sombra”, como diz o ditado. Essas pessoas, na realidade, prejudicam não somente a imagem do funcionalismo público, mas a vida do líder. Diferentemente de uma empresa privada, onde se o funcionário não estiver em coerência com a função que desempenha pode haver seu desligamento, exonerar um servidor público por questões de desempenho é algo muito raro. Não porque a estabilidade não permita ou que não exista um instrumento. Na realidade existe.
A estabilidade é um importante recurso que garante que o servidor público não fique à mercê de vontades políticas, além de ser uma garantia para a sociedade da continuidade do serviço. O problema está no instrumento de avaliação de desempenho, normalmente utilizado pelos órgãos públicos que são subjetivos e insuficientes para comprovar o baixo desempenho de um servidor que não tem o espírito do que é ser servidor público e, pela ineficiência do instrumento, gera fragilidade jurídica, fazendo que um servidor exonerado por questão de desempenho entre com um processo judicial e seja reintegrado ao seu cargo. Bons e maus profissionais existem em todas as profissões. No serviço público não seria diferente. Agora, é fato que a cultura da sociedade brasileira classifica os servidores como acomodados de maneira geral, o que em minha opinião é uma visão equivocada, pois existe sim um problema político, cujos servidores sofrem esta influência e falta de estrutura. Que existem servidores acomodados, não há dúvidas, mas têm muitos servidores que honram e vivem a missão de servir a população.
Conviver com estas diferenças e liderar pessoas com estas questões culturais e limites impostos pela legislação são os entraves culturais que afetam as lideranças do serviço público.
RH.com.br: A maneira de atuação dos líderes de empresas públicas tem evoluído nos últimos anos?
Rogerio Leme – Não tenho dúvida da evolução que está acontecendo. As exigências dos programas como o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o esforço que o Conselho Nacional de Justiça vem executando, definindo metas ousadas para todo o Judiciário, desde estruturação, resultados, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, Gestão do Clima Organizacional, entre outras, exigem dos líderes novas posturas. O setor público vem evoluindo. Talvez não no ritmo que nós cidadãos que não estamos envolvidos no dia a dia do serviço público, ou, ainda, quando comparamos à velocidade e poder de transformação da iniciativa privada. Sou muito otimista neste assunto, pois vejo e acompanho o esforço de órgãos públicos que lutam pelo desenvolvimento humano. Mas, principalmente, vejo a evolução deste setor pelo esforço na busca da transformação, pois os atuais líderes do setor público pagam um enorme ônus de muito tempo que o funcionalismo público foi deixado às traças. Agora é preciso recuperar o tempo perdido. Contudo, há muito por ser feito, não há dúvidas.
RH.com.br: O que o senhor considera indispensável ao desenvolvimento do líder que atua em organizações públicas?
Rogerio Leme – Para mim o líder que atua no setor público precisa e deve ser muito melhor do que um líder que trabalha na iniciativa privada, pois é muito, mas muito mais fácil ser líder na iniciativa privada. As limitações impostas pela lei, pela falta de possibilidade de implantar incentivos de remuneração, de atração, de retenção de talentos ou mesmo de desligar profissionais abaixo das necessidades pelo fator da estabilidade, exigem que o líder seja muito melhor. Desenvolver pessoas é a única alternativa de um líder no setor público, diferente da iniciativa privada. Logo, ele deve ser melhor em lidar com as pessoas, em extrair das pessoas o melhor que elas podem entregar, em motivar e manter as pessoas motivadas. Para isso, é fundamental o líder do gestor público conquistar e saber trabalhar com autoridade e não com o poder. Apenas para relembrar este conceito, poder é quando alguém obriga que uma ação aconteça, mesmo que seja contra sua vontade. Podemos ver uma cena, por exemplo, do filme Tropa de Elite, quando o capitão Nascimento e seus colegas de trabalho são obrigados a subir o morro, pois o Papa João Paulo II iria pernoitar na região. Já autoridade é quando as pessoas são “influenciadas” a fazerem o que deve ser feito para o bem comum por sua vontade própria, como Ghandi e outros líderes da humanidade fizeram na história. Ao meu modo de entender, a autoridade só é construída com o exemplo. Trabalhar a liderança pelo exemplo nas organizações públicas é a maneira de ter autoridade e ter autoridade é essencial para o desenvolvimento da liderança eficiente e eficaz no serviço público.
RH.com.br: A Gestão por Competências tem sido um recurso muito valioso para os líderes de empresas privadas. Essa realidade já se consolida em instituições públicas?
Rogerio Leme – Alegro-me ao ver iniciativas como a do Conselho Superior da Justiça do Trabalho que publicou uma resolução específica sobre a necessidade da implantação da Gestão por Competências na Justiça do Trabalho para os gestores de primeira e segunda instância. Trata-se da Resolução 92/2011 com revisão no ano de 2012. Ela determina metas para implantação até julho de 2013. Nós estamos executando o processo de implantação da Gestão por Competências em vários tribunais. Isso não é modismo, tampouco uma ação apenas para atender uma resolução, pois o envolvimento e participação dos líderes desses tribunais é extremamente ativa. É uma necessidade, é uma realidade. Agora, o que mais me alegra é a preocupação na estruturação desta resolução, pois a atenção não foi em apenas fazer o mapeamento e avaliação de competências, afinal, somente a avaliação não transforma a organização. A resolução dispõe, além da necessidade de implantar os programas de desenvolvimento individual com os resultados da avaliação, da necessidade de montar os Programas de Desenvolvimento de Gestores, afinal, é preciso preparar os líderes para desenvolver as competências dos servidores. Ou seja, não é uma ação de fachada. A resolução preocupa-se com a estrutura que deve ser gerada para seus líderes. É o que já estamos fazendo em alguns tribunais que enxergaram essa necessidade, antes mesmo da publicação desta resolução.
RH.com.br: Quais são as suas expectativas para a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos, sejam esses das esferas municipais, estaduais ou federais?
Rogerio Leme – Particularmente entendo que o Poder Judiciário será exemplo de Gestão de maneira geral, até mesmo pelos esforços que o Conselho Nacional de Justiça e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho já estão realizando. No Poder Executivo, penso que são os Estados que irão liderar a demanda, embora eles tenham uma grande dificuldade, pois é desafiador institucionalizar modelos de Gestão de Pessoas para estruturas gigantes como as dos estados, ainda mais quando acrescentado às distâncias territoriais. De modo geral, entendo que o papel das Secretarias de Administração seja fundamental na construção do modelo, dando estrutura e condições de consolidações necessárias, mas permitindo que cada secretaria tenha seu momento, sua estrutura e suas ferramentas de gestão aplicadas em momentos diferenciados. Integrados, sem dúvidas pelo modelo de gestão, mas não executando tudo ao mesmo tempo. Quanto às prefeituras, entendo ser necessário um movimento de apoio às pequenas prefeituras que são a grande realidade do Brasil. Sem este apoio, incluindo subsídios de federações, vejo o avanço limitado apenas às prefeituras de porte maior. Por fim, o Poder Legislativo. Vejo que o passo possível de ser executado é no tangente à área administrativa, pois na questão política entendo que ainda iremos levar algum tempo de amadurecimento da cultura do Brasil de maneira geral. Mas sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área.
RH.com.br: O senhor gostaria de deixar algum recado para os gestores das empresas públicas, que sentem a necessidade de se desenvolverem?
Rogerio Leme – Meu recado não é apenas para os gestores de empresas públicas que querem se desenvolver, o recado é para todos que querem proporcionar um desenvolvimento de liderança. Cuidado! Não acreditem no tradicional. Apenas sala de aula não resolve. Não adianta absolutamente nada ter um programa de desenvolvimento de liderança que seja apenas encontros de sala de aula. Sala de aula não muda, não transforma as pessoas. Claro que treinamento é importante, mas somente treinamento não resolve. É fundamental criar um ambiente onde sejam colocadas em práticas o aprendizado da sala de aula. É preciso montar um programa que tenha recursos extra sala, como aconselhamento, coach, plano de ação, feedback, enfim, ações que estimulem e que permitam que o participante do treinamento incorpore o novo comportamento. É preciso dar apoio, acompanhar, cuidar não da capacitação, mas do processo de aprendizagem. Muitas vezes é preciso ter o apoio de especialistas para a obtenção de resultados efetivos, afinal, nem sempre “santo de casa” faz milagres. Somente assim acontecerá o processo do desenvolvimento. São esses os cuidados que fazem com que os programas que desenvolvemos gerem resultados efetivos, tendo o reconhecimento do mercado e o retorno acima da média.◼
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O Programa de Preparação para a Aposentadoria oferece uma transição mais tranquila tanto para colaboradores quanto para a organização, levando reflexões importantes sobre o planejamento pós-carreira. Entenda como funciona e como implantar o PPA.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 12/7/2018
▶ Em 2019, segundo o IBGE, a expectativa de vida ao nascer é de 80 anos para as mulheres e 73 anos para os homens. Considerando que essa projeção tem aumentado anualmente desde 1940 teremos, em poucos anos, pessoas vivendo por muito mais tempo.
Por outro lado, caso haja aprovação da Reforma da Previdência, mulheres e homens se aposentarão na casa dos 60 anos. Portanto, alguns bons anos para desfrutar do descanso – considerando, minimamente, o dado relacionado à expectativa de vida.
“Vida longa e próspera”, como diria Spock. A vida longa tem se tornado uma realidade ano após ano, mas, como anda a expectativa da prosperidade no período pós-aposentadoria? Entendendo o termo “prosperidade” muito além do dinheiro, mas uma situação tranquila, favorável e, acima de tudo, satisfatória e feliz.
Muitas organizações têm se preocupado com o momento pós-carreira de seus colaboradores e já estão desenvolvendo ações, como o Programa de Preparação para a Aposentadoria. Essas iniciativas visam orientar e preparar os colaboradores para que a transição e o próprio período de aposentadoria sejam prolíferos e com qualidade de vida.
É comum aos prestadores de serviços desenvolverem programas sob medida para cada cliente, conforme as características do grupo participante. Essa é a proposição ideal, além do fato de atender, também, às expectativas de investimento de cada companhia.
Por isso, muito embora seja comumente conhecido como Programa de Preparação para a Aposentadoria ou PPA, esse projeto tem sido desenvolvido em diversos formatos, tais como: palestras de conscientização, workshops, treinamentos de curta duração ou mesmo como um programa mais extenso (em atendimento à Política Nacional do Idoso, Lei nº. 8.842/1994 e ao Estatuto do Idoso, Lei nº. 10.741/2003).
Essa flexibilidade é importante, pois abarca o atendimento a organizações de todos os portes, com grupos de tamanhos distintos e compostos por profissionais com projetos de vida variados.
Existem, no entanto, alguns temas prioritários, cuja necessidade de serem apresentados ao público é essencial, pois visam ofertar aos participantes vieses que podem ter passado despercebidos ao longo da vida e até mesmo as opções de pós-carreira.
Portanto, dentre os conteúdos que podem ser tratados, é fundamental abordar:
cenário e tendências culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas e socioambientais;
aspectos psicossociais da aposentadoria, relacionamentos, vida social;
questões sobre a vida economicamente ativa e da aposentadoria;
gestão financeira;
saúde, qualidade de vida e a importância do envelhecimento saudável;
empreendedorismo em suas várias formas e o voluntariado;
projeto de vida.
Engana-se quem pressupõe que profissionais de primeiro escalão já têm planos para a aposentadoria. Em pesquisa recente desenvolvida pela Page Executive em parceria com a Angatu IDH, dos 400 entrevistados na faixa de 40 a 60 anos, em alta e média posição executiva (tais como presidentes e diretores), 77% manifestaram consciência sobre o pós-carreira e, destes, quase 58% disseram não ter, efetivamente, nenhum projeto para essa etapa da vida. O estudo completo está disponível aqui.
Com esse ponto de vista, fica clara a importância de envolver profissionais de todos os níveis hierárquicos quando se fala sobre a aposentadoria, pois todos têm inseguranças, angústias e dúvidas quanto à transição. Quando chegar o momento de abandonar o crachá, as pessoas que estão nesse status continuarão convivendo em nossa sociedade e precisam estar felizes e saudáveis.
Portanto, embora falar sobre aposentadoria não seja nenhuma novidade, o tema ainda é abstrato e quase um “tabu”. Promover o acesso a essas reflexões o quanto antes contribui para que as pessoas percebam a aposentadoria como um processo natural e saudável da vida. Dessa forma, considerar um Programa de Preparação para a Aposentadoria mais completo àqueles que estão na transição e ofertar palestras de sensibilização aos mais jovens são alternativas interessantes para fomentar o pensamento quanto ao planejamento do pós-carreira.
A empresa que se propõe a investir no PPA não está preocupada apenas com sua imagem institucional. Sim, porque o employer branding, ou a marca empregadora, era tendência há alguns anos e, hoje, já é uma realidade e os talentos escolhem se desejam ou não trabalhar em uma empresa sem propósitos claros (basta ver a audiência de sites que recebem avaliações de funcionários e ex-funcionários). O PPA também ajuda na imagem institucional, pois demonstra a preocupação da organização com aqueles que ofereceram seus serviços para o alcance das metas organizacionais por tanto tempo.
Mas, esse programa agrega outras vantagens com impacto em todo o âmbito organizacional:
demonstra o compromisso da organização com a responsabilidade social;
expressa o respeito e a valorização pelas pessoas que fazem parte da organização;
a conscientização dos colaboradores em pré-aposentadoria contribui para que ajudem seus sucessores (vale dar uma olhada nos Programas de Mentoria para esse fim);
auxilia na relação entre as gerações no ambiente de trabalho, quando todos são envolvidos.
Empresas de maior porte têm conduzido a implantação do PPA em parceria entre o RH e a área de Serviço Social. Entretanto, nem todas as organizações têm um grupo de profissionais que pode se dedicar à essa pauta e, ademais, como dito anteriormente, apesar de ser amplamente discutido, ainda é um tema relegado a segundo plano.
O ideal é contratar consultorias especializadas no assunto, pois, como há abordagens específicas sobre saúde, qualidade de vida, gestão financeira, previdência etc., é importante apresentar domínio sobre os conteúdos, afinal, é um momento, também, de esclarecimento de dúvidas.
Se você tem interesse em iniciar esse projeto, separamos algumas indicações de livros e filmes que podem ajudar a ampliar o olhar sobre a aposentadoria. A maioria das dicas foi extraída de um material produzido pelo Senado Federal, em 2015:
Filmes: Conduzindo Miss Daisy (1989), Antes de Partir (2007), Up – Altas Aventuras (2009), Intocáveis (2011), O Mordomo da Casa Branca (2013).
Livros: O Amos nos Tempos do Cólera (Gabriel García Márquez), Memória de Minhas Putas Tristes (Gabriel García Márquez), Viva Bem a Velhice (Burrhus Frederic Skinner), O melhor vem depois: desvendando o enigma da longevidade (Andrea Giardino e Julio Sergio Cardozo), Mensagens para os meus netos (Peter Vance). ◼
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Programa de Mentoria acelera a aprendizagem e tem efeitos positivos no clima organizacional, produtividade e engajamento. Entenda!
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 7/2/2019
▶ Existe um modelo de aprendizagem bastante contemporâneo, que data da década de 1990, e que vem crescendo ao longo dos últimos anos, especialmente com o impacto da transformação digital nas organizações: modelo de aprendizagem 70:20:10. Já ouviu falar?
Embora controverso (há dúvidas quanto àqueles que o desenvolveram e o método aplicado para determinarem estes valores – mas, isso é conversa para outro dia!), o modelo chegou a uma “expressão numérica” que estima o percentual sobre quais as formas de aprendizagem das pessoas nas organizações.
Os valores, 70, 20 e 10, equivalem, portanto, ao percentual dos meios de aprendizagem organizacional, ou seja:
70% = aprendizagem na ação, na prática, on the job;
20% = aprendizagem com ajuda de outras pessoas, como mentoria, coaching e grupos de trabalho;
10% = aprendizagem em sala de aula, especializações e treinamentos.
Isso quer dizer que não existe um único meio de aprender, reforça uma ideia que é conhecida há tempos, de que as pessoas aprendem de formas diferentes e que, há tempos também, a sala de aula já não é o único local para adquirir conhecimentos.
Mas, hoje, queremos falar sobre um destes processos de aprendizagem, especificamente: programas de mentoria, que estão dentro dos 20% da aprendizagem que requerem o envolvimento de outras pessoas.
Mentoria, ou mentoring, é um processo relacional, no qual uma pessoa muito experiente (o que não significa a idade e nem mesmo o nível hierárquico) em um tema ou função aconselha, compartilha vivências, situações e tomadas de decisões com outro profissional, que necessita fortalecer suas competências para se desenvolver. O processo não precisa ser 1:1; o mentor pode orientar mais de um profissional, pois o foco é acelerar a aprendizagem dos demais.
As aplicações da mentoria mais habituais na organização são para:
– preparar profissionais para assumirem funções de liderança;
– capacitar sucessores, para diversas funções, não apenas liderança;
– reduzir custos com T&D, utilizando mentores da própria organização.
Muitas empresas já adotam a prática do mentoring, mesmo que informalmente. Entretanto, é importante tornar este processo de desenvolvimento cognitivo, social ou emocional como um recurso estruturado oferecido pela companhia, com suporte ao mentor – o profissional mais experiente – e ao mentorado, o profissional que está em preparação.
Mas, é necessário fazer um lembrete antes de prosseguir: mentoria e coaching são processos diferentes! Vale lembrar que a mentoria tem bases no aconselhamento, na troca de experiências, tendo um modelo, isto é, o mentor como referência.
O coaching, por outro lado, estimula o coachee, por meio de técnicas e ferramentas, a refletir sobre si mesmo em prol do alcance dos seus objetivos pessoais e profissionais. Um processo não desmerece o outro; pelo contrário, podem trabalhar em plena comunhão. Estamos apenas nos aprofundando em mentoria, pois é nosso foco de hoje.
O principal objetivo da mentoria é acelerar a aprendizagem. Por isso, o mentor não precisa ser, exatamente, uma pessoa mais velha que o mentorado. O que diferencia mentor e mentorado é, na verdade, a “quilometragem rodada” em determinado assunto.
Basta analisar o seguinte cenário: um profissional sênior que precisa se atualizar quanto às práticas tecnológicas atuais pode ser aconselhado por um profissional jovem, que tem bastante habilidade neste tema. Afinal, o mentoring é a transmissão do conhecimento.
Mas, para que este processo realmente atinja o seu objetivo, o de precipitar a aprendizagem daqueles profissionais que têm algum gap de desenvolvimento – que não precisa ser apenas comportamental –, é preciso estruturar um programa de mentoria.
É necessário oferecer estrutura e suporte para ambos os lados envolvidos. O mentoring é relacional, demanda que as pessoas estejam preparadas para transmitir o conhecimento que têm para os demais. Também requer que o mentor esteja atualizado no tema para o qual foi destacado para as mentorias.
Por outro lado, o mentorado precisa estar receptivo para receber as orientações advindas do seu mentor. É necessário ser transparente na troca de informações, para que haja sucesso no processo.
Portanto, um programa de mentoria precisa contemplar as seguintes ações:
– preparar a equipe que vai trabalhar como suporte dos envolvidos;
– formar os mentores, afinal estes profissionais também precisam de recursos para transmitir o conhecimento;
– preparar os mentorados;
– ao final, deve ser gerada uma avaliação com apuração dos resultados.
O objetivo maior do programa de mentoria é acelerar a aprendizagem. Entretanto, há diversos efeitos positivos decorrentes deste projeto. Um deles é a manutenção do conhecimento na empresa. A possibilidade de perpetuar saberes, desafios, tomadas de decisão, erros e acertos é fundamental para a sustentação orgânica da companhia.
A experiência das pessoas passa a ser mais valorizada, o que impacta diretamente no clima organizacional. Outra impressão que se tem com o programa de mentoria é a melhora no relacionamento entre gerações, tendo em vista que, normalmente, há uma diferença de idade entre mentor e mentorado. Temos de nos lembrar que vivemos um momento em que há enorme mescla de profissionais de diferentes gerações trabalhando juntos.
Também é resultado do programa de mentoria o aumento no percentual de engajamento das pessoas com as ações propostas pela organização e isso, consequentemente, tem impacto na produtividade.
Por isso, esse é um projeto que deve ser contemplado no planejamento organizacional e, com certeza, pode ser conduzido pela área de RH ou BP da companhia. As técnicas de mentoria também se encaixam perfeitamente nas trilhas de aprendizagem, na qual os mentores contribuem em determinados pontos para aceleração da aprendizagem. ◼
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