Livros sobre avaliação de desempenho e desenvolvimento humano são boas dicas para presentear colegas que querem começar o ano aprimorando as competências.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 14/12/2018
▶ Todo mês de dezembro é a mesma coisa: listinhas (quase que intermináveis) de presentes e lembrancinhas para amigos, familiares e colegas de trabalho. Mesmo que sejam escolhidas poucas pessoas para serem presenteadas, sempre se despende um tempo para pesquisar as opções dos mimos.
Por isso, o artigo de hoje é para dar uma ajudinha nessa lista, especialmente para incrementar as ideias de presentes para os colegas que querem dar um upgrade na carreira: indicações de livros sobre avaliação de desempenho e desenvolvimento humano.
Aqui na Leme Consultoria, além de consumirmos muitos livros – temos uma biblioteca bastante vasta, disponível para todos os colaboradores –, os nossos diretores e consultores também são autores de mais de uma dezena de livros sobre avaliação de desempenho e desenvolvimento humano. Selecionamos 5 livros essenciais para quem gosta de leitura de alto valor agregado.
Todos os livros sobre avaliação de desempenho e desenvolvimento humano indicados aqui podem ser adquiridos diretamente no site da Qualitymark, editora que é parceira da Leme Consultoria há mais de uma década.
Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, é formado em Tecnologia Digital – Engenharia de Produção e tem MBA em Gestão de Pessoas pela FGV-SP. A partir do momento que se envolveu com o mundo do RH e de Gestão de Pessoas, Rogerio sempre ofereceu ao mercado soluções para otimizar a produtividade e reduzir a subjetividade dos processos desse meio, desde o Recrutamento e Seleção até o Treinamento e Desenvolvimento de competências comportamentais.
Por esse motivo, todos os livros sobre avaliação de desempenho e temas correlatos escritos por Rogerio Leme são guias de implantação. Leme costuma abrir a “caixa-preta” dos processos e disponibilizar metodologias acessíveis e que podem ser implantadas com os recursos da própria empresa, seja pública ou privada, independentemente do porte.
DICA 1: APLICAÇÃO PRÁTICA DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Neste livro, que está em sua segunda edição, Rogerio apresenta o Inventário Comportamental, uma metodologia prática para mapear Competências Comportamentais. De forma leve e colaborativa, o Inventário Comportamental elimina um problema presente nos métodos tradicionais: a subjetividade na identificação das competências comportamentais. Essa metodologia foi aprovada por diversos clientes em todo o Brasil, tais como: Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Ad’Oro, CIEE, CREA-SP, MCTIC.
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DICA 2: O QUE VOCÊ PRECISA REALMENTE SABER SOBRE O FUTURO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Muitas empresas têm discutido a utilidade da Avaliação de Desempenho por Competências. São inúmeros os motivos, desde acreditarem ser um processo burocrático até o despreparo dos gestores para o feedback. Ou seja, o problema não está no conceito da Avaliação, mas na forma como é aplicada, na metodologia utilizada, nos recursos tecnológicos, no preparo de avaliados e avaliadores para o processo, entre outros. Neste livro, Rogerio Leme e Renan Sinachi debatem essas e outras críticas, propõem reflexões e apresentam casos reais dos clientes Facchini, Rioprevidência e TJ-RO, que compartilham todos os prós e os contras do modelo de Avaliação proposto pela Leme Consultoria.
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DICA 3: GESTÃO E DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
Dimensionar a força de trabalho é muito mais do que quantificar o tamanho da equipe: é preciso entender a maneira mais eficiente de distribuir as atribuições e otimizar a produtividade da organização, com base em indicadores precisos. Não tem mágica! Assim como as outras metodologias desenvolvidas por Leme, o MAP – Mapa de Atribuição por Produto permite enxergar as atribuições e entregas de cada área ou unidade organizacional de forma clara, contemplando tanto o olhar do gestor quanto dos subordinados. Mais uma metodologia colaborativa e que pode ser executada “dentro de casa”.
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Muito embora os livros sobre avaliação de desempenho tratem claramente do desenvolvimento humano, estamos indicando mais 2 obras focadas em transformar comportamentos. Além de mais um livro de Rogerio Leme, trouxemos Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria e responsável pelo desenvolvimento de mais de 2 mil líderes.
DICA 4: FEEDBACK PARA RESULTADOS NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS PELA AVALIAÇÃO 360°
O feedback é uma das mais poderosas ferramentas de Gestão Estratégica de Pessoas! Bons feedbacks mudam vidas, assim como feedbacks mal estruturados podem causar grandes danos. Por isso, é preciso investir no desenvolvimento das pessoas responsáveis por fornecer os feedbacks na organização, tanto o processo vinculado aos resultados da Avaliação quanto naquele do dia a dia. Esse livro ajuda no desenvolvimento de líderes, para que sejam capazes de transformar equipes através do feedback.
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DICA 5: UM RH VISTO DE CIMA – O QUE A ALTA ADMINISTRAÇÃO ESPERA QUE VOCÊ SAIBA PARA FAZER A DIFERENÇA
Há mais de 25 anos, Marcia Vespa desenvolve projetos voltados à capacitação de líderes, sempre em alinhamento aos objetivos estratégicos organizacionais. Nesta obra, além de disponibilizar depoimentos de líderes, dicas, reflexões e exercícios práticos elaborados com base em sua ampla vivência desenvolvendo pessoas, Marcia apresenta ao público o olhar da alta liderança acerca dos projetos desenvolvidos e as decisões tomadas pelo RH. Essa obra é realmente um presente para profissionais que têm foco em resultado sem perder o foco nas pessoas.
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Quer mais algumas dicas de livros sobre avaliação de desempenho e desenvolvimento humano? Tem aqui! ◼
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O Programa de Desenvolvimento de Líderes auxilia líderes em atuação ou novos líderes a se tornarem mais efetivos no desempenho da função.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 19/11/2018
▶ Ao pesquisar o termo “líder” no dicionário já é possível coletar indícios do significado dessa posição em uma organização: “pessoa com autoridade e carisma para comandar outras; pessoa que, por seu prestígio e influência, comanda, orienta, incentiva outras em suas atividades” (Aulete Digital, disponível em: http://www.aulete.com.br/líder).
O líder tem papel crucial dentro da organização, pois é quem rege a equipe e a faz alcançar seus melhores resultados. Um líder com boas habilidades de gestão certamente enfrentará obstáculos menores para levar seu time a atingir os objetivos necessários.
E mesmo um profissional com todas as características que o definem como um bom líder – autoridade, carisma, prestígio e influência – pode precisar de atualização e alinhamento às práticas contemporâneas de gestão de pessoas. Por isso, empresas da iniciativa privada e pública têm optado por um Programa de Desenvolvimento de Líderes com foco na aprendizagem voltada à ação.
Antes de prosseguir, vale destacar o que é a “Aprendizagem voltada à Ação”: o próprio nome já diz muito sobre essa metodologia que, ao longo da execução do Programa de Desenvolvimento de Líderes, promove o estímulo à reflexão e encoraja os profissionais eleitos para o processo a buscarem novas soluções para problemas ou situações do dia a dia.
Isso significa dizer que o Programa de Desenvolvimento de Lideranças propõe ações imediatas e não apenas no campo da simulação em sala de aula ou nos encontros com o coach. Os líderes participantes do programa têm “atividades extrassala” para que coloquem em prática a teoria aprendida a cada encontro realizado ou a cada feedback recebido.
Esta execução prática se torna menos complexa com o passar do tempo, tendo em vista que o participante deve sair do Programa de Desenvolvimento de Líderes com este princípio da busca por soluções inovadoras internalizado, motivado a pensar em alternativas ao invés de agir com as antigas atitudes em todas as ocasiões.
O Programa de Desenvolvimento de Líderes não pode ser simplesmente teórico. Os perfis profissionais que atuam na posição de liderança são bastante diversos e, oferecer a esse público apenas conceitos a respeito dos diversos temas que são trabalhados seria limitá-los a apenas um modelo de aprendizagem.
Por isso, os programas que focam o desenvolvimento dos profissionais em posição de gestão, sejam novos líderes ou mesmo aqueles que já atuam há bastante tempo na chefia, são compostos por diversas etapas, com diferentes formas de interação com o conteúdo.
Esse formato é importante justamente para oferecer o máximo de aprendizagem para cada líder.
ETAPAS DE KICK OFF E PREPARAÇÃO DO PROGRAMA
Aculturação: quando é feito o entendimento de questões fundamentais para o programa, tais como: o cenário da companhia, a compreensão das ações já executadas anteriormente, a identificação do perfil do público, os objetivos com o programa etc. A partir deste ponto é possível definir qual é o “problema” que será resolvido, além de viabilizar a personalização do Programa de Desenvolvimento de Líderes.
Diagnóstico: mais um elemento que ajuda a mapear o perfil do público, mas agora, de forma específica e individual. Esse diagnóstico é 180º, por isso envolve os subordinados diretos, que participam com o intuito de ajudar o líder em sua evolução. ATENÇÃO! Este diagnóstico é formatado especificamente para cada organização. E mais:
– não pode ser genérico, pois as “dores” de cada companhia são diferentes umas das outras;
– deve ser aplicado no início, meio e fim do programa, tanto para mensurar a evolução dos participantes quanto para ajustar a rota.
ETAPAS DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA
Encontros com os líderes eleitos para o programa: encontros dinâmicos em sala de aula, com estímulo à participação ativa dos profissionais. Há exposição de conteúdo, mas também ampla vivência, diálogo e troca de experiências. Cada líder sai dos encontros com as suas atividades extrassala, ou seja, o Plano de Ação para a aplicação prática do que foi visto.
Sessões de Coaching & Counseling: o objetivo destas reuniões é oportunizar aos participantes do Programa de Desenvolvimento de Líderes que contraponham a sua autopercepção com o feedback do seu time. Também é neste momento que os profissionais desenvolvem o seu PDI, para que alcancem maiores e melhores resultados, além da mera aquisição de habilidades.
ETAPA DE ENCERRAMENTO DO PROGRAMA
Dossiê de Encerramento: ao final do programa, que pode ser intensivo ou de longa duração, os resultados são entregues à companhia em formato de dossiê, em uma conversa pessoal com a Alta Direção ou com o Comitê Estratégico da companhia. Esse material contempla a evolução dos líderes ao longo do programa e quais são as próximas ações para o progresso contínuo destas pessoas.
Uma prática comum das organizações é contratar o Programa de Desenvolvimento de Líderes na sequência dos resultados da Avaliação de Desempenho por Competências. Os maiores e mais comuns gaps das lideranças poderão ser trabalhados ao longo do programa, para reduzir ou eliminar essas lacunas.
Algumas organizações também usam a consolidação da Pesquisa de Clima para entender quais são os indicadores que precisam ser trabalhados. Inclusive, há alguns meses, realizamos um estudo com todos os resultados das Pesquisas de Clima concluídas em nossos clientes e identificamos que nem salário, nem desenvolvimento: o fator com maior índice de discordância é a liderança.
Mas, no final das contas, o que tudo isso quer dizer? Que o desenvolvimento das lideranças é atemporal, pode começar a partir da necessidade que a companhia sentir de aprimorar as competências, habilidade e atitudes dos seus gestores. Um programa como esse pode ser aplicado tanto aos líderes em atuação quanto aos líderes em formação.
A Leme Consultoria tem soluções sob medida para todas as demandas de desenvolvimento de líderes, desde palestras até programas de longa duração. Nossos especialistas podem ajudar! Entre em contato pelo formulário no final da página! ◼
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Investir no desenvolvimento de novos líderes é essencial para companhias que desejam alcançar resultados de forma sustentável.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 21/2/2019
▶ Chefe, líder, gestor, boss. A denominação dada à pessoa que assume a função de administrar uma equipe de subordinados é variada. O fato é que, para qualquer que seja a nome utilizado para a função, a pessoa que ocupa essa cadeira precisa ter – ou desenvolver – competências, habilidades e atitudes que reforcem os motivos pelos quais ela lidera um grupo.
Além de demonstrar o seu CHA, o gestor precisa encontrar meios de engajar sua equipe para o alcance de metas e deve também conseguir conectar os seus propósitos pessoais, assim como os de seu time, aos da organização.
Todo o empenho do líder em alinhar os resultados da sua equipe aos anseios organizacionais, além de garantir os processos fluindo, propor melhorias para sua área, dar feedbacks, reuniões com outros gestores e muitas outras atividades, continuam acontecendo paralelamente.
Nenhuma dessas tarefas é fácil, mesmo que o profissional tenha demonstrado em outros momentos que é capaz de executá-las. E estas atividades podem se tornar ainda mais complexas para os novos líderes (independentemente da idade): aqueles profissionais que receberam uma promoção e agora se veem frente a frente a desafios para o quais, nem sempre, estão preparados.
Quem alcança a promoção para assumir uma função de maior complexidade recebe esse reconhecimento porque certamente demonstrou, ao longo do tempo, competência para isso. A soma das competências técnicas, comportamentais, resultados e a qualidade da entrega são fundamentais para que o profissional se destaque.
Entretanto, entre o convite para assumir a função de liderança e a execução satisfatória das novas atribuições, há uma (longa) caminhada. E é justamente para superar com sabedoria os obstáculos dessa jornada que é preciso preparar os novos líderes.
E quando se fala na preparação destes profissionais, vamos deixar claro que inúmeras competências e comportamentos serão trabalhados: comunicação interpessoal, flexibilidade, empatia, capacidade de perguntar e ouvir, autoconsciência e delegação de tarefas são apenas alguns dos elementos que envolvem o desenvolvimento de pessoas, para que se tornem os melhores gestores que puderem ser.
A liderança não é fácil e, muitas vezes, é um ofício bastante solitário, mesmo que haja outras pessoas em funções iguais com as quais seja possível conversar. Por isso, é essencial preparar, formar e desenvolver os líderes para que os anseios da organização em relação ao desempenho do profissional sejam atendidos.
Isso significa que não basta oferecer a promoção e esperar de braços cruzados que aquela pessoa alçada ao posto de líder apresente alta performance sem ter os recursos que lhe permitam fazer isso. E os recursos advêm tanto do empenho desta pessoa (claro) quanto da própria organização.
Se o desenvolvimento de novos líderes é premente, isto é, que deve ser realizado no menor tempo possível, um dos recursos que a organização pode acionar são os mentores para agilizar o processo de aprendizagem profissional.
A função dos mentores é trocar experiências, tomadas de decisões, contar sobre desafios, superações e frustrações, abastecendo o mentorado (o profissional em desenvolvimento) de conhecimentos que ele teria somente com a mesma “quilometragem rodada” do mentor.
Isto quer dizer que o mentor precisa ter grande experiência na função de gestor e, claro, precisa gostar de se relacionar com pessoas e compartilhar sua vivência. Sem esses pré-requisitos, a mentoria, provavelmente, não terá sucesso.
O mentoring tem sido adotado por muitas organizações, pois os resultados são realmente efetivos e seus impactos são sentidos de forma ampla na companhia, desde o clima até o aumento do engajamento. A mentoria pode ser realizada com um mentorado ou vários, otimizando o processo. É claro que, neste último caso, os gaps de desenvolvimento devem ser semelhantes.
Organizações que já identificaram quais são os talentos e que desejam desenvolvê-los para que assumam a função de liderança também podem apostar em programas de desenvolvimento sistêmico dos profissionais, que duram de 6 a 10 meses.
Os modelos que apresentam os resultados mais significativos são aqueles que incentivam o profissional a aplicar os conhecimentos obtidos e envolvem a equipe no desenvolvimento do novo líder. Normalmente, esses programas são compostos pelas seguintes etapas:
– aplicação de diagnósticos: no início, meio e final do programa, de forma que seja possível visualizar e mensurar a evolução do profissional, com o viés pessoal e da equipe de subordinados;
– encontros em sala de aula: momentos de absorção de conteúdos e de técnicas que vão subsidiar o profissional para suas decisões a partir de cada encontro, além da rica troca de experiências com outros que estão em desenvolvimento também;
– proposição de atividades extrassala: estímulo à aplicação imediata do conhecimento obtido em sala de aula ao ambiente de trabalho;
– reuniões de coaching e counseling: para entendimento do feedback da equipe, obtido a cada diagnóstico, e de como está a autopercepção do profissional, além destes encontros também propiciarem o desenvolvimento do plano de ação.
Estes treinamentos têm enorme adesão do mercado, pois são capazes de tratar de “dores” pontuais que o grupo de líderes em desenvolvimento apresenta. Um bom exemplo disso é a organização que realiza uma pesquisa de clima ou uma avaliação e identifica que, de forma geral, a liderança se comunica mal com a equipe.
Dessa forma, pode ser proposto um treinamento de curta duração, de um ou dois dias, em que são apresentados conceitos e realizados exercícios que incentivem os profissionais a mudarem os seus hábitos.
Mas, o mais importante dos treinamentos de curta duração é, sem dúvida, a personalização. Não adianta aplicar um conteúdo sem que haja uma aculturação, um entendimento do cenário interno e externo da organização, além de saber quem são os participantes.
Esse aprofundamento permite a execução do conteúdo de forma assertiva e com geração de resultados positivos. Por isso, atenção a esse item ao contratar uma empresa para realizar o treinamento da equipe!
Todas essas oportunidades de desenvolvimento de líderes são aquelas que a organização pode ofertar aos seus profissionais. Entretanto, nenhum deles é milagroso se o participante não estiver disposto a assumir a sua nova atividade.
É importante identificar adequadamente quem são os talentos, para que o investimento da organização e do próprio colaborador não sejam inócuos. ◼
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Trilha de Aprendizagem disponibiliza alternativas para diferentes perfis de aprendizagem
Programa de Desenvolvimento de Líderes deve atuar com processo de aprendizagem voltada à Ação
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As Trilhas de Aprendizagem se estabelecem como um meio produtivo de desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoas. Soft skills também podem ser trabalhadas nesse modelo, indicado para empresas de todos os portes.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 4/10/2019
▶ Treinar e desenvolver pessoas é um ciclo sem fim nas organizações. Entretanto, as empresas já preveem a redução da sua responsabilidade exclusiva pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Como já falamos em momentos anteriores, o modelo de ensino-aprendizagem como estamos acostumados a ver está ultrapassado.
As mais modernas metodologias de educação corporativa que visam ao desenvolvimento tanto técnico quanto – e especialmente –, comportamental, posicionam a organização como curadora de conteúdo e fornecedora dos meios que facilitem o acesso dos colaboradores ao conjunto de materiais para sua capacitação. Um dos modelos de maior aplicabilidade é o das Trilhas de Aprendizagem.
As Trilhas dão autonomia aos colaboradores para se desenvolverem em sua carreira ou em temas de seu interesse na organização. Muitas vezes, o colaborador tem intenção de mudar de área e é possível que se prepare proativamente para isso, dentro da própria organização e com conteúdo apurado, que já passou por uma curadoria e está pronto para ser consumido.
Modele as Trilhas de Aprendizagem de sua empresa com a Leme. Solicite uma visita pelo formulário no final da página!
Neste mês de setembro, a IBM, por meio do Institute for Business Value (um instituto ligado à própria IBM, que fornece pesquisas para tornar negócios mais estratégicos e inteligentes) divulgou um estudo com a previsão de que, até 2022, cerca de 120 milhões de profissionais das dez maiores economias do mundo terão de se recapacitar em virtude da utilização da Inteligência Artificial e da automação em suas atividades. Só no Brasil, são mais de 7 milhões de profissionais contabilizados nessa condição.
As empresas não podem arcar com toda a responsabilidade de capacitar todas essas pessoas. Ao mesmo tempo, as companhias não podem deixar de olhar para a qualificação da sua própria força de trabalho. Por isso, o protagonismo na aprendizagem e o desenvolvimento ágil dos colaboradores será cada vez mais requerido.
Um elemento fundamental em todo esse processo são as soft skills. Já demos pista anteriormente de quão essencial é o desenvolvimento comportamental das pessoas. Agora, reforçamos que de nada adiantará o aperfeiçoamento desses 120 milhões de pessoas somente em competências técnicas. Daqui para frente, as competências comportamentais serão ainda mais fundamentais para os profissionais.
As tais soft skills estão sendo mais demandadas exatamente porquê as pessoas conseguem se desenvolver tecnicamente de forma muito mais fácil hoje. As dúvidas são esclarecidas rapidamente com uma pesquisa no Google, com uma pergunta lançada em um fórum de discussão especializado ou entre um grupo de amigos. O desenvolvimento das hard skills está simplificado.
Mas, as competências comportamentais… Ah! Essas precisam ser enfatizadas e continuamente aperfeiçoadas. Inclusive, as soft skills são o diferencial competitivo entre profissionais igualmente capacitados tecnicamente. Elas ajudam gestores na tomada de decisões com relação à sua equipe. São essas habilidades sociais que também diferenciam pessoas de robôs. E elas são fundamentais para quem deseja assumir o protagonismo de seu desenvolvimento.
De desenvolvimento mais complexo do que as competências técnicas, as soft skills são subjetivas e exigem que as pessoas tenham consciência sobre si mesmas. É isso: o desenvolvimento ou aperfeiçoamento das competências comportamentais começa com o autoconhecimento.
O profissional que deseja se autodesenvolver em sua carreira ou em outras posições na organização pode buscar quais são os caminhos pelos quais pode seguir em sua qualificação comportamental por meio das Trilhas de Aprendizagem estabelecidas. Sim, porque é possível desenvolver trilhas de acordo com as demandas organizacionais:
– Trilha de Competências Comportamentais;
– Trilha de Competências de Negócios;
– Trilha de Áreas de Conhecimento;
– Trilha de Cargos, Funções e Carreiras.
Portanto, se o foco do profissional é uma posição de liderança, ele pode seguir a Trilha de Carreira para se autodesenvolver comportamentalmente. E, como “efeito colateral”, ainda tem a chance de conhecer quais são as competências técnicas exigidas pela organização para profissionais em posição de liderança.
Dentre as opções de desenvolvimento, podem existir diversas formas de aquisição de conhecimento: ler livros, assistir a filmes, séries ou vídeos em plataformas de streaming, participar de grupos de discussão presencial ou online, mentoring, treinamentos EAD ou presenciais, podcasts e demais alternativas que a companhia deseje disponibilizar às suas pessoas.
A cada Trilha percorrida, o colaborador terá acesso a conteúdos diferentes. Algumas Trilhas podem exigir uma parada para a aplicação de avaliação de aprendizagem, enquanto outras podem seguir sem essa necessidade. Não há nenhum problema neste formato e a definição de aplicar ou não a avaliação é uma estratégia da organização.
Criar essas jornadas de desenvolvimento são essenciais para qualificar a mão de obra “dentro da própria casa”. As Trilhas de Aprendizagem são funcionais porque as pessoas não precisam se ausentar no horário de trabalho ou comprometer o horário pós-período comercial para serem desenvolvidas. Até porque, uma das premissas das Trilhas de Aprendizagem é estarem disponibilizadas em local de fácil acesso aos colaboradores, portanto, de sua própria estação de trabalho as pessoas podem caminhar rumo ao seu desenvolvimento.
Para a organização, gradativamente, o investimento com a qualificação de sua mão de obra vai ficando menor, afinal, muita coisa pode ser produzida internamente e uma outra quantidade de materiais podem ser indicações de conteúdos gratuitos na Internet. À medida que a cultura do protagonismo na aprendizagem vai se instaurando, esse modelo passa a ser parte da rotina dos profissionais.
É claro que há despesas, especialmente no princípio, com a implantação do projeto. Se a empresa optar por elaborar as Trilhas de Aprendizagem internamente, tem de ter consciência de que uma equipe deverá ser montada para essa finalidade. Em outros casos, é possível fazer a contratação de uma consultoria, como a Leme, para estruturar o projeto. Ainda assim, esse comitê de colaboradores será demandado – numa escala menor, mas ainda assim, indispensável.
O que precisa ficar claro é que as empresas não podem se omitir quanto ao desenvolvimento dos seus colaboradores, mesmo que a proatividade na aprendizagem seja um perfil muito mais requerido a partir de agora. Na verdade, há uma realocamento de esforços da companhia quanto à forma de disponibilizar desenvolvimento para os colaboradores; se antes a organização conectava sua mão de obra a um profissional especializado, hoje a organização conecta essa mesma mão de obra a um conteúdo já estruturado. É mais rápido, assim como o retorno com a aplicação prática do que foi aprendido! ◼
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Dia do Cinema Brasileiro: indicação de filmes para atualizar a Biblioteca de Recursos da sua empresa
Por que trabalho em equipe ainda é uma competência fundamental
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As principais técnicas de desenvolvimento de pessoas incluem o feedback e a montagem do PDI. Juntas, essas soluções geram impactos notáveis para a organização.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 23/11/2018
▶ Muitas empresas adotam o último trimestre do ano para a realização da Avaliação de Desempenho por Competências. Nessa época, as descrições de função são revisadas, talvez seja feita uma atualização nas competências técnicas e alguns pequenos ajustes no formulário da avaliação.
Se forem alterações com impactos maiores, não dá para deixar para a última hora. Como o caso de mudar de metodologia ou de fornecedor do sistema. Nada disso tem que ser feito na véspera da avaliação; precisa planejamento e organização, além, é claro, da comunicação massiva a todos os colaboradores sobre essas mudanças.
Mas, o tema deste artigo não são os períodos pré ou durante a avaliação, o foco é tratar dos momentos após a avaliação. Depois dos resultados tabulados, vêm os feedbacks e a montagem do PDI. E esses dois pontos, que encerram o ciclo de avaliação, são indispensáveis no processo de evolução profissional e excelentes técnicas de desenvolvimento de pessoas.
O feedback é uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento das pessoas. Por essa razão, os profissionais que são incumbidos de dar feedback para suas equipes precisam se preparar e adotar algumas técnicas para fazer isso da melhor forma possível.
Neste link é possível acompanhar as dicas que o consultor Renan Sinachi preparou para aqueles que querem melhorar a prática do feedback. E, mais, do que isso, que desejam tornar o processo realmente efetivo e rentável para a Gestão de Pessoas. Muitas empresas perdem excelentes profissionais por, simplesmente, não usarem o feedback como uma das técnicas de desenvolvimento de pessoas:
“… o talento pode ser engajado, criativo e esbanjar boa vontade, mas adivinhar exatamente o que se passa na mente dos líderes já é pedir demais.”
Renan Sinachi, Diretor Técnico da Leme Consultoria
E é durante o feedback que líder e liderado assumem o compromisso de desempenho por meio da montagem do Plano de Desenvolvimento Individual. Essa é mais uma das técnicas de desenvolvimento de pessoas, que auxilia o colaborador a visualizar ações para reduzir seus gaps em relação à função ou àquilo que a organização espera dele.
Os comportamentos que apresentarem os maiores gaps são o foco para ações de desempenho previstas no PDI. Mas, é importante que, no feedback, o gestor enfatize os resultados positivos também! O feedback não serve apenas para discutir melhorias e vale como reconhecimento por todo o trabalho realizado.
Na montagem do PDI acessível, isto é, com metas claras e realmente possíveis de serem alcançadas, é possível contar com a Biblioteca de Recursos, mais uma das técnicas de desenvolvimento de pessoas.
A Biblioteca de Recursos é um menu com opções de filmes, livros, séries, vídeos do Youtube e outras ações. Essa ferramenta permite que líderes e liderados foquem precisamente nos comportamentos que precisam ser desenvolvidos, sem “perder tempo” – tempo é um recurso precioso.
Vale pensar nesta Biblioteca de Recursos, inclusive, como um mecanismo para ajudar líderes e liderados a pensarem em alternativas de desenvolvimento mais atuais.
O feedback e o PDI são recursos de baixo custo para a companhia e, ainda assim, são aqueles que promovem mudanças significativas na vida das pessoas. E não somente na vida funcional. Um bom feedback traz reflexões sobre atitudes fora do ambiente de trabalho também.
Caso não haja cultura de feedback na organização, vale considerar esse projeto para os próximos anos. Não é necessário esperar chegar o período de avaliação para colocá-lo em prática, o feedback do dia a dia é fundamental como uma das técnicas de desenvolvimento de pessoas.
Você pode contar com a ajuda de uma consultoria para implementar esses processos na organização. A Leme Consultoria oferece treinamentos In Company para desenvolvimento de gestores nas práticas de feedback, montagem da Biblioteca de Recursos e PDI. Entre em contato: contato@lemeconsultoria.com.br. ◼
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por Patrícia Bispo para o rh.com.br
Ao contrário do que muitas pessoas podem imaginar, a preocupação com a Gestão de Pessoas não é restrita às empresas privadas. Prova disso, acontece no Tribunal Regional do Trabalho 8ª Região (instituição que contempla dos Estados do Pará e Amapá), que em agosto de 2012 deu uma verdadeira guinada no desenvolvimento do seu capital intelectual, quando implantou o Programa de Desenvolvimento de Líderes.
Vale ressaltar que este trabalho começou a ser amadurecido em 2011, quando o TRT 8ª Região manteve contato com a Leme Consultoria. A partir daí, a proposta foi ganhando formato a cada encontro mantido entre o Comitê Estratégico da instituição e os consultores externos. Na oportunidade, foram definidos os objetivos da iniciativa mediante os problemas identificados, quais os resultados que seriam esperados. “Avaliamos, ainda, os anseios desta ação que se tornaria o primeiro trabalho de longo prazo e que envolveria além dos líderes, as suas equipes em diagnóstico de efetividade de um gestor de pessoas, coaching e conteúdo em sala e também nas lições fora das salas de aula”, relembra Marcia Vespa, diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
Um fato relevante que contribuiu significativamente para o êxito do Programa de Desenvolvimento de Líderes foi o apoio que a proposta recebeu de setores estratégicos como: a Escola de Servidores do TRT 8ª região, coordenada por Simone Pípolos; a diretoria de Gestão de Pessoas, representada por Rosineide Marques; a Assessoria de Gestão e Estratégia, representada na oportunidade por Rodopiano Neto, hoje atual diretor geral do TRT 8ª Região; além da equipe de comunicação interna liderada Ediney José.
Desenvolvimento na prática – De acordo com Marcia Vespa, o Programa de Desenvolvimento de Líderes que teve sua primeira etapa concluída em maio de 2013, contou com cinco etapas e perdurará por aproximadamente dez meses. A primeira fase compreendeu a Aculturação, onde a Leme Consultoria junto com os representantes da instituição – Comitê Estratégico – definiram: os parâmetro e os objetivos do projeto, visando identificar as necessidades; os resultados esperados; aculturação da linguagem; identificação da cultura e dos pontos que precisavam ser trabalhados; além dos indicadores para a elaboração do diagnóstico. Também nessa primeira fase, o projeto foi apresentado aos participantes.
A segunda etapa englobou: aplicação do diagnóstico com envolvimento da equipe, cujo objetivo foi garantir ao TRT 8°o retorno sobre o seu investimento; mensuração de resultados de melhoria comparando-se os cenários anterior e posterior ao trabalho; envolvimento das equipes no desenvolvimento de suas lideranças; criação de um ambiente propício de receber feedback; elaboração do plano de ação durante o processo de coaching; |
demonstração para o participante do impacto positivo de suas ações na percepção das pessoas que lideradas.
A terceira etapa ocorreu na a sala de aula, com a implementação do Programa Presencial (módulos temáticos). Foram 32 horas distribuídas em quatro módulos de oito horas cada, onde se trabalhou as competências essenciais observadas no diagnóstico da fase anterior. “O maior objetivo desta etapa foi compartilhar conhecimentos e experiências sobre as práticas de liderança do mercado atual, passando pela reflexão, consentimento interno para a mudança e a entrega da ferramenta para ajudar os líderes a encampar novas práticas no dia a dia e junto às equipes”, complementa Marcia Vespa.
A quarta etapa sinalizou a realização de coaching/counseling, individuais, com desenvolvimento do plano de ação e acompanhamento do facilitador Leme Consultoria. O projeto, é relevante enfatizar, contemplou duas reuniões presenciais e uma via internet, que ocorreram nas fases iniciais, intermediaria e final. Os encontros objetivam levar o participante a um processo totalmente voltado à ação, onde estavam incluídos: o entendimento do feedback da equipe versus autopercepção; o desenvolvimento do plano de ação para eliminação de gaps e a mensuração de resultados das ações.
“Na quinta e última etapa a Leme Consultoria ficou responsável pela elaboração de um dossiê conclusivo com a demonstração dos resultados e a evolução dos participantes do projeto, com a finalidade de mostrar o retorno do investimento feito pelo TRT 8ª Região. Essa é uma maneira de tratar estatisticamente a mensuração, deixando claro que o Programa de Desenvolvimento de Liderança, apesar de ter um cunho comportamental é possível de torná-lo tangível”, esclarece a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
Segundo Fernando Battestin, consultor sênior de Educação Corporativa da Leme Consultoria, no início do projeto optou-se por atribuir ao gestor participante a responsabilidade de compartilhar e envolver as equipes diretas no seu plano de melhoria, modelo necessário para o estabelecimento de uma aliança de confiança e compromisso dos gestores para algo que realmente criasse valor, ganhando o compromisso para além das suas mentes. No decorrer deste trabalho foram realizadas campanhas internas que fortaleceram o compromisso dos talentos e os resultados alcançados.
“As lideranças que participam do projeto percebem a seriedade do projeto, o impacto e a importância de focar em se tornar um líder ainda melhor já no início dos trabalhos. O primeiro encontro em sala de aula permitiu, por exemplo, que os participantes compartilhassem experiências sobre as relações interpessoais no ambiente de trabalho. |
Também houve o estabelecimento de credibilidade e de confiança junto à equipe, gerando uma reflexão sobre o que eles tinha feito com suas equipes”, menciona, ao acrescentar que o grande salto ocorreu e se manteve de forma ascendente, a partir na primeira reunião de coaching/counseling, onde foi oferecido feedback da equipe em relação à liderança de cada um dos participantes do programa. Dessa forma, os líderes foram capazes de verificar suas principais fortalezas e, claro, suas fragilidades. Isso, por sua vez, gerou ricas oportunidades de melhoria.
Benefícios – Na opinião de Battestin, graças ao Programa de Desenvolvimento Líderes, os gestores do TRT 8ª Região tornaram-se mais competentes no que tange as práticas de liderança. Isso porque as relações interpessoais entre líder e equipe melhoram, entre gestores e pares e até entre gestores e superiores.
Já segundo, Edney Martins, assessor de Comunicação Social do TRT 8ª Região que também esteve ativamente envolvido no processo, o principal benefício gerado pelo programa foi o fato do servidor público se ver como uma liderança, compreender essa responsabilidade e, acima de tudo, querer atuar como um gestor público, dando seguimento ao planejado dentro dos encontros com o grupo e individualmente. O desdobramento disso com a equipe aparece com o tempo e será dentro desse campo que cada um poderá mostrar seu próprio estilo.
Educação e órgão públicos – Para Marcia Vespa, investir em desenvolvimento de pessoas é uma ação que sempre trará bons frutos. A educação é uma ferramenta que pode sim mudar a história de uma humanidade, de uma sociedade, a partir da formação de ilhas de excelência e os órgãos públicos têm declarado este intento. Comunga-se a isso a resolução 92 do CNJ e CSTJ, que determina a implantação da Gestão por Competências e o Desenvolvimento das Competências das Lideranças.
“Mas não devemos pensar em apenas cumprir essa resolução, precisamos pensar em desenvolvimento continuado com ações habituais, porque isso fortalece a instituição para crescer de maneira sustentável, a se profissionalizar ainda mais e tornar as pessoas cada vez mais competentes, pensando em servir ao público externo, com maior eficiência. E essa visão ajudará a buscar, ainda a eficácia interna e isso ajudará mudará a imagem do órgão público frente e sociedade”, assinala a diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria.
Enquanto isso, Edney Martins menciona que um profissional que presta concurso público nem sempre está pensando em ser um gestor e muito pouco se fala sobre o servidor público como um líder, apesar de todos estarem passíveis de ser indicados a um cargo de gestão. Olhar sob a ótica de uma gestão de qualidade para o serviço público é um anseio de toda a sociedade, porque dessa forma conseguiremos gerir melhor os recursos que são de todos nós. “O investimento no servidor, a fim de auxiliá-lo para compreender essas atribuições e mesmo para enfrentar as dificuldades encontradas deve ser um compromisso de quem pensa a atividade pública de forma coletiva, como tem que ser, e parar para pensar e agir com investimento nesse sentido é atuarmos para a melhoria do Brasil que tanto a sociedade aponta que deseja e precisa”, conclui Martins.
Fonte: rh.com.br, 17/06/2013
Os programas de vanguarda de desenvolvimento de líderes focam no método do blended learning e fundamentam o conteúdo nos 4 Imperativos de Liderança, que devem permear o dia a dia de grandes líderes que desejam alcançar grandes resultados.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 26/4/2019
▶ Não são fáceis os caminhos para se chegar à liderança de uma equipe e nem mesmo todo o trajeto percorrido depois que se assume este posto. E a dificuldade em trilhar esse caminho não incorre apenas ao profissional que almeja ser ou já é líder: envolve subordinados, pares, superiores e causa impactos em toda a organização.
Ao serem contratados ou promovidos à liderança, esses profissionais têm como responsabilidades inerentes à função buscar os maiores e melhores resultados para a organização e os frutos colhidos devem ser consistentes, sustentáveis e alinhados aos objetivos corporativos. E os gestores ainda precisam estimular o engajamento da equipe, pois, do contrário, não chegarão a lugar algum.
Paralelamente a esse “modesto” rol de responsabilidades, existem todas as decisões que devem ser tomadas todos os dias, as reuniões de equipe e com membros da Alta Gestão, o autodesenvolvimento, a elaboração, revisões e manutenções de planejamentos, a execução de algumas tarefas um pouco mais operacionais e, nas “horas vagas”, curtir um tempo com a família e os amigos! UFA!
Uma das formas de tornar mais eficaz, produtivo e confortável todo esse trabalho da liderança é oferecer aos que estão nesta função todos os recursos para que se tornem os melhores líderes que podem ser. É claro que é uma via de mão dupla: de um lado, a organização que favorece o desenvolvimento desse profissional como líder e, do outro, este profissional que se dispõe a receber feedbacks e a crescer.
Ao acessar qualquer material sobre formação e desenvolvimento de lideranças, um alerta vai ser comum em todos os conteúdos: existe uma escassez global de líderes, enquanto sobram mandantes sem o menor aprimoramento para gerir pessoas e processos com a mesma qualidade para ambos.
Por isso, voltemos àquilo que já foi dito anteriormente: é essencial investir no desenvolvimento dos líderes para garantir que os resultados corporativos sejam alcançados. E uma das técnicas que tem mostrado progresso consistente é pelo aperfeiçoamento de competências comportamentais e da transformação de comportamentos positivos adquiridos em hábitos.
Outro tema recorrente nas pautas sobre desenvolvimento de líderes envolve, justamente, entender quais são esses tais comportamentos ideais para que o profissional tenha sucesso nesta posição. E existe uma lista farta de comportamentos que um bom líder deve apresentar: autoconhecimento, empatia, foco em resultados, comprometimento, criatividade, assertividade, inteligência emocional e muitos outros.
Entretanto, o que fundamenta o desenvolvimento desses comportamentos são os chamados 4 imperativos de liderança. Na Leme, nós entendemos que esses 4 elementos são essenciais a todo líder que deseja ser eficaz:
Relacionamento Interpessoal, Motivação e Energização, Foco em Resultados e Trabalho em Equipe são os elementos essenciais que todo líder deve ter, independentemente de ser o profissional que acabou de assumir uma equipe ou aquele mais experiente. Estes imperativos fortalecem o líder e ajudam a desenvolver uma nova mentalidade nestes profissionais, para que consigam resultados superiores e maximizem o engajamento dos liderados.
Embora estes imperativos sejam bastante intuitivos, fizemos uma breve descrição do que cada um deles representa na busca pela liderança eficaz:
Relacionamento Interpessoal – Confiança e credibilidade: um imperativo que fala por si só e que é a base para todo e qualquer relacionamento saudável que se estabeleça na vida. Na liderança, essa característica se reflete em ser a referência, o modelo que as pessoas desejam seguir. O grande líder inspira graças à sua influência e credibilidade.
Motivação e Energização – Declaração de Propósitos: é o motivo da equipe existir, com clareza de onde o grupo deve chegar e como serão alcançados os objetivos, sempre alinhados à Missão, Visão, Valores e Estratégia Organizacional. Um propósito bem definido e declarado por um grande líder é capaz de motivar a equipe, de forma que as pessoas entendam claramente qual a sua missão na companhia.
Foco em Resultados – Execução de Metas: não basta apenas ter foco em resultados! O grande líder contemporâneo precisa ser eficaz na execução daquilo que é crucialmente importante – assumindo responsabilidades e delegando outras -, com processos disciplinados para alcançar os resultados de forma sustentável.
Trabalho em Equipe – Líder Coach: mais um dos grandes desafios enfrentados pelos líderes da atualidade. A proposta desse imperativo é liberar os talentos e a habilidade de liderança de cada membro da equipe em prol dos resultados coletivos. É o líder formando novos líderes, visando ao crescimento das pessoas e ao seu comprometimento.
Como já dissemos anteriormente, o desenvolvimento de lideranças é uma via de mão dupla, quando os dois lados da relação, organização e líder, se envolvem igualmente para o alcance de um objetivo.
Por isso, empresas do setor privado e órgãos públicos têm oferecido aos seus líderes programas de desenvolvimento sistêmico, que se baseiam em modelos de aprendizagem híbrida, com múltiplas modalidades para aquisição de conhecimento dentre e fora da sala de aula.
O Projeto “Liderança Empreendedora” da Leme Consultoria foi formatado neste modelo. Dessa maneira, o projeto proporciona diversas formas de aprendizagem, a fim de conseguir máxima adesão dos líderes eleitos, e ainda estimula os participantes a colocarem em prática todo o aprendizado adquirido.
O projeto da Leme para a educação continuada dos líderes é composto por 5 grandes etapas:
Aculturação: para entendimento das necessidades e expectativas organizacionais;
Diagnósticos da liderança: com aplicação no início e no final do projeto, para mensuração da evolução do profissional ao longo do tempo;
Encontros em sala de aula: os líderes são reunidos em encontros participativos, expositivos, vivenciais e dialogados, em que saem com planos de ação para serem colocados em prática;
Coaching e counseling: sessões que ajudam os líderes a entenderem o feedback da equipe x a sua autopercepção, além da montagem do PDI;
Dossiê do Projeto: que contempla os resultados da evolução dos participantes.
Este projeto foi estruturado à luz dos 4 Imperativos de Liderança por Marcia Vespa, Diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria e tem como objetivo desenvolver grandes líderes para grandes resultados. Entre em contato e conheça essa e outras soluções da Leme para líderes de alta performance. ◼
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O desenvolvimento dos colaboradores não acontece apenas fora do horário comercial, em salas de aula presenciais ou virtuais. É preciso considerar que a aprendizagem continuada no ambiente de trabalho é a vanguarda da educação corporativa e as Trilhas de Aprendizagem apontam quais são os próximos passos para isso.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 29/11/2019
▶ As Trilhas de Aprendizagem são um meio democrático para o acesso ao conhecimento dentro das empresas. Por um lado, esse modelo pode decretar o fim da Educação Corporativa como a conhecemos, mas, por outro, as Trilhas de Aprendizagem oferecem um recomeço, a possibilidade de reprogramação do mindset organizacional, estimulando os colaboradores a migrarem da posição passiva imposta pelo ensino tradicional para assumirem o protagonismo do seu desenvolvimento.
Rogerio Leme, diretor da Leme e especialista em Gestão do Desempenho, define o modelo da seguinte forma:
“As Trilhas de Aprendizagem são um conjunto de ações que permitem ao colaborador, o usuário da trilha, adquirir conhecimentos, aumentar suas competências e recorrer a um banco de informações – a base da gestão do conhecimento – para promover seu desenvolvimento de forma estruturada e alinhada à realidade organizacional.”
A popularização das Trilhas de Aprendizagem nos últimos anos aconteceu em virtude de algumas necessidades corporativas, como atender a própria evolução das estratégias organizacionais ou acompanhar o amadurecimento das tecnologias. Além desses, outros fatores contribuem para o crescimento desse modelo não linear de aprendizagem:
– equalização do conhecimento entre todos os colaboradores, especialmente para empresas com unidades distribuídas em outros pontos do país;
– redução de custos com treinamento e desenvolvimento;
– aceleração dos processos de integração e T&D;
– atendimento à demanda emergente das gerações mais novas, ansiosas para ter acesso ao conhecimento de forma mais rápida e colaborativa;
– integração de educação corporativa com tecnologia;
– aplicação prática e imediata da teoria.
Diante de todos os fatores que cooperaram para o fortalecimento das Trilhas de Aprendizagem, destacamos que o mais importante deles reside no fato de as empresas realmente consentirem que as pessoas são diferentes, aprendem de formas diferentes e têm necessidades distintas. Portanto, não há mais espaço para trajetórias fixas de desenvolvimento; com as Trilhas, os colaboradores têm acesso a muitas alternativas de aprendizagem para desenvolver competências técnicas e comportamentais.
Diferencial – Entre as formas de aprendizagem que podem ser incluídas nas Trilhas, há o, uma técnica clássica de desenvolvimento de pessoas, em que um profissional com maior domínio sobre determinado tema torna-se mentor de outro profissional. Assim, em pontos cruciais das Trilhas de Aprendizagem, é possível incluir o mentoring como recurso de desenvolvimento, tendo em vista ser um processo que acelera a aprendizagem do mentorado. Embora seja um clássico, essa técnica repaginada tem as características necessárias para o ambiente atual: é colaborativa e nem a idade e nem a hierarquia do mentor importam, basta a experiência e o desejo de ajudar outras pessoas.
Fizemos um ping-pong com perguntas e respostas rápidas, sobre esse modelo de desenvolvimento de pessoas:
As empresas, sejam públicas ou privadas, independentemente do porte, precisam acompanhar a velocidade de mudança do mundo. Assim, é fundamental disponibilizar conteúdo atualizado acerca do que é relevante para a organização e para o desempenho das atividades, compartilhadas em um local de fácil acesso a todos os colaboradores. Além de que, não é possível tirar um profissional do seu dia de trabalho sempre que houver uma necessidade de desenvolvimento. O modelo de aprendizagem 70:20:10 prevê: 70% da aprendizagem acontecendo na prática, 20% por meio da troca de experiências entre pessoas e apenas 10% na educação formal.
Não. Esse modelo de desenvolvimento de pessoas pode ser implantado por todo tipo de organização. Afinal, o objetivo das Trilhas é resolver as dores da empresa, com conteúdo de fácil acesso e com diferentes opções de aprendizagem.
Nem sempre. Alguns pontos da Trilha podem exigir uma certificação, com uma avaliação específica sobre o conteúdo aprendido. Mas, de forma geral, o objetivo das Trilhas é permitir que o colaborador resolva rapidamente o seu problema, aplique imediatamente o conteúdo consumido. Pode ser relacionado às competências técnicas ou mesmo às suas soft skills. Entretanto, se a companhia vê necessidade de realizar checkpoints, não há nenhum impedimento.
A mentoria é um processo relacional, portanto, exige que o mentor goste de desenvolver pessoas, independentemente da sua função, nível hierárquico ou área de atuação. Mais do que isso, este profissional precisa ser uma autoridade no assunto no qual será mentor, pois o intuito é que sua atuação ajude a acelerar a aprendizagem dos mentorandos. Isso quer dizer que, nem sempre, o mentor precisa ser mais velho que os mentorandos, ele somente precisa ser especialista no tema. Ainda assim, antes de assumir o papel de mentor, é fundamental que o profissional esteja preparado para essa sua nova atribuição. Há programas de mentoria que desenvolvem os colaboradores para isso.
O mentoring tem a finalidade de acelerar a aprendizagem, em determinado tema, de um mais ou profissionais. Por isso é que dissemos que o mentor precisa ser especialista no assunto no qual ele desenvolverá pessoas. Enquanto o mentor trabalha aconselhando o mentorando, compartilhando suas próprias experiências, o coach tem outro foco: por meio de técnicas e ferramentas, estimula o coachee a refletir sobre si mesmo em busca do alcance dos seus objetivos pessoais e profissionais. Processos diferentes, que podem coexistir nas Trilhas de Aprendizagem, sem o menor conflito.
A Leme Consultoria possui uma metodologia própria para desenvolver as Trilhas de Aprendizagem da sua organização. Entre em contato pelo formulário no final da página e saiba como podemos ajudar você! ◼
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O Programa de Gestão por Competência do Tribunal de Justiça de Rondônia cumpre, até o dia 30 de setembro, mais um passo para a implantação da nova ferramenta de modernização e dinamização a administração pública. Trata-se da validação do Inventário de Atribuições de Produtos (IAPs), que consiste na descrição das funções de cada servidor no setor onde é lotado.
O trabalho de apuração dessas atribuições foi iniciado no mês de junho, em etapa anterior, na qual a comissão de implantação do programa fez entrevistas com os servidores que ocupam cargos de gestão para mapear as competências técnicas e comportamentais, a fim de servir como subsídio nas tomadas de decisões, ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Tudo para alinhar as competências funcionais às estratégias organizacionais.
Os servidores descreveram todas as atividades aos consultores contratados pelo TJRO, que por meio de metodologia consagrada, define de maneira construtiva e participativa as expectativas de entrega de cada função/papel para tornar o trabalho melhor. As informações sistematizadas agora serão validadas pelos mesmos servidores e, posteriormente, norteará as ações estratégias de capacitação e desenvolvimento dos servidores, com impacto também na sua avaliação de desempenho e remuneração.
Modernização
O modelo de gestão por competência, pelo seu caráter modernizador, passou ser adotado em várias instituições públicas, amparadas pelo Decreto 5707/2006 da Presidência da República e, no caso dos órgãos do Poder Judiciário, pela Resolução 111/ 2010, do Conselho Nacional de Justiça.
O objetivo é estabelecer um modelo de gestão de recursos humanos a partir do conceito de competências, visando melhorar os processos de seleção, retenção e desenvolvimento dos servidores do TJRO, bem como complementar as melhorias trazidas pelo Programa de Gestão e Simplificação de Processos.
Assessoria de Comunicação Institucional
Fonte: Portal TJRO, publicada em Porto Velho, 28/09/2011.
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